Woraus besteht das Gelände eigentlich?

Nachdem ich die drei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) gelesen hatte, blieb bei mir vor allem eine Frage hängen.

Im ersten Teil ging es um Karten und Gelände. Im zweiten Teil um komplexe Systeme und die Schwierigkeit, Veränderung über fertige Modelle zu steuern. Im dritten Teil stellt Snowden dann eine Frage, die zunächst philosophisch klingt, aber eigentlich sehr praktisch ist: Woraus besteht das Gelände überhaupt?

Je länger ich darüber nachdenke, desto wichtiger erscheint mir diese Frage. Denn bevor wir entscheiden können, wie wir eine Organisation verstehen oder verändern wollen, müssen wir erst einmal wissen, was wir überhaupt betrachten.

Oft haben wir ein sehr einfaches Bild von der Welt. Wir sehen ein Verhalten und alles was darunter liegt, muss eine Ursache sein.

Die Antwort scheint zunächst offensichtlich zu sein. Eine Organisation besteht aus Menschen. Vielleicht noch aus Rollen, Prozessen, Strukturen und Entscheidungen. So ungefähr würden die meisten von uns antworten.

Aber wenn das die ganze Wahrheit wäre, müssten Menschen dieselbe Situation auch ähnlich erleben.

Tun sie aber nicht.

Zwei Menschen können in demselben Meeting sitzen, dieselben Worte hören und anschließend mit völlig unterschiedlichen Eindrücken nach Hause gehen. Für den einen war es ein konstruktives Gespräch, für den anderen eine Machtdemonstration. Der eine erlebt Klarheit, der andere Druck. Der eine geht motiviert heraus, der andere erschöpft.

Mich interessiert dabei weniger, wer von beiden recht hat. Die spannendere Frage ist, wie diese Unterschiede überhaupt entstehen. Denn sobald wir dieser Frage folgen, geraten wir unter die Oberfläche dessen, was wir normalerweise beobachten.

Die Geschichte hinter der Geschichte

Eine Zeit lang dachte ich, dass Beziehungen die tiefste Ebene sind, die wir in Organisationen sinnvoll betrachten können. Das war bereits ein großer Fortschritt gegenüber Organigrammen und Prozessen, denn vieles, was wir Kultur nennen, entsteht tatsächlich zwischen Menschen. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Misstrauen entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Irgendwann fiel mir jedoch auf, dass selbst Beziehungen etwas voraussetzen.

Wenn zwei Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben, dann bringen sie etwas mit in diese Situation hinein. Erfahrungen, Erwartungen, Hoffnungen, Verletzungen, Überzeugungen. Mit anderen Worten: Sie bringen bereits eine Geschichte mit.

Das passt erstaunlich gut zu dem, was wir heute aus der Neurowissenschaft kennen. Unser Gehirn scheint die Welt nicht einfach abzubilden. Es erzeugt fortlaufend Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich passiert. Wahrnehmung entsteht nicht nur aus den Reizen, die von außen kommen, sondern auch aus den Modellen, die wir bereits in uns tragen. Diese Modelle werden auch fortlaufend aktualisiert und kohärent erzählt, weswegen wir sooft unser Vergangenheit umschreiben.

Deshalb reagieren Menschen oft nicht nur auf die Situation selbst, sondern auf die Bedeutung, die diese Situation innerhalb ihres Weltbildes bekommt.

Wenn wir das ernst nehmen, dann verschiebt sich der Blick erneut. Die Frage lautet nicht mehr nur: “Was passiert zwischen den Menschen?” Sondern auch: “Welche innere Welt begegnet hier gerade welcher anderen inneren Welt?”

Plötzlich wird verständlich, warum dieselbe Situation so unterschiedlich erlebt werden kann. Nicht weil einer recht hat und der andere falsch liegt. Sondern weil beide auf Grundlage unterschiedlicher Erfahrungen, Erwartungen und Vorhersagen aus derselben Situationen unterschiedliche Realitäten auf unterschiedliche Weise konstruieren.

Das beginnt bei der Wahrnehmung – welche Teile filtert unser Gehirn? welche Abtastrate verwenden wir? mit welche Interpretationen füllen wir die Lücken? – und geht durch alle Schichten. Bis Informationen in unserem Bewusstsein ankommen, sind sie bereits hochverarbeitet.

Warum wir tiefer schauen

An dieser Stelle entsteht bei manchen Menschen die Sorge, dass wir bei OrgIQ zu tief gehen. Warum nicht einfach die Zusammenarbeit verbessern? Warum nicht direkt an Prozessen arbeiten? Warum nicht ein Kommunikationstraining machen?

Die Frage ist berechtigt. Schließlich kann man auf jeder Ebene etwas verändern.

Man kann Meetings verbessern. Man kann Rollen klären. Man kann Verantwortlichkeiten neu verteilen. All das hat seinen Platz.

Unsere Erfahrung ist allerdings, dass viele dieser Maßnahmen erstaunlich oft nur an den Symptomen arbeiten. Die eigentliche Dynamik bleibt bestehen und taucht einige Monate später an anderer Stelle wieder auf.

Nehmen wir jemanden, der in Meetings kaum etwas sagt.

Auf der Oberfläche sehen wir geringe Beteiligung. Eine Ebene tiefer sehen wir vielleicht fehlende psychologische Sicherheit. Noch eine Ebene tiefer erkennen wir möglicherweise, dass diese Person wiederholt die Erfahrung gemacht hat, dass Widerspruch negative Folgen hat. Und darunter finden wir vielleicht ein Weltmodell, das gelernt hat:

“Zugehörigkeit ist wichtiger als Wahrheit.”

Plötzlich verändert sich die gesamte Situation. Nicht weil wir komplizierter geworden wären. Sondern weil wir näher an den Punkt gekommen sind, an dem das beobachtbare Verhalten überhaupt entsteht.

Diese Art von Analyse ist kein Verhör. Es geht nicht darum, jemanden auseinanderzunehmen oder zu reparieren. Es geht darum zu verstehen, wie das Sichtbare entstanden ist. Und das ist ein Schritt in Richtung Verbundenheit: eine Erfahrung wirklich gesehen, gehört und verstanden zu werden. Völlig unverurteilt.

Jede Lösung hat einmal funktioniert

Ein Gedanke hat mich in den letzten Jahren immer stärker geprägt. Fast jedes Verhalten ist zunächst eine Lösung.

Kontrolle ist eine Lösung. Rückzug ist eine Lösung. Perfektionismus ist eine Lösung. Konflikte sind eine Lösung. Vermeidung ist eine Lösung. Jede Sucht oder externe emotionale Regulierung ist eine Lösung. Es ist das Beste, was wir zu dem Zeitpunkt wissen.

Die eigentliche Frage lautet nicht, warum jemand dieses Verhalten zeigt. Die interessantere Frage lautet: Welches Problem löst dieses Verhalten?

Ein kontrollierender Chef versucht möglicherweise, Unsicherheit zu reduzieren. Eine konfliktscheue Mitarbeiterin schützt vielleicht ihre Zugehörigkeit. Ein Team, das ständig Schuldige sucht, versucht vielleicht Kontrolle in einer Situation zurückzugewinnen, die sich chaotisch anfühlt.

Von außen sehen wir das Verhalten und bewerten es schnell. Von innen erleben Menschen häufig etwas völlig anderes. Dort erscheint das Verhalten nicht als Problem, sondern als die momentan beste verfügbare Lösung.

Das bedeutet nicht, dass die Lösung gut ist. Es bedeutet nur, dass sie verständlich wird. Und sobald etwas verständlich wird, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Wir diskutieren nicht mehr darüber, wer schuld ist. Wir beginnen zu verstehen, welches Problem das System gerade zu lösen versucht.

Die Ebenen unter der Oberfläche

Wenn ich heute auf Organisationen schaue, sehe ich sie oft wie einen See. An der Oberfläche befinden sich die Dinge, die wir normalerweise messen und beobachten: Entscheidungen, Meetings, Konflikte, Prozesse, Ergebnisse und Strukturen.

Darunter liegen die Beziehungen. Wer vertraut wem? Wer spricht offen? Wer vermeidet wen? Wer hört wem zu? Wo entstehen Wahrheit und Zusammenarbeit? Wo entstehen Misstrauen und Rückzug? Welche (messbare) Qualität haben die Beziehungen?

Noch eine Ebene tiefer liegen die inneren Modelle. Die Geschichten, die Menschen über sich selbst, andere Menschen und die Welt entwickelt haben. Was halte ich für sicher? Wem vertraue ich? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Was bedeutet Widerspruch? Was bedeutet Führung?

Und darunter liegen die Grundbedürfnisse.

Hier wird es für OrgIQ besonders wichtig. Denn wir gehen von etwas aus, das wir nicht in jeder Analyse neu diskutieren. So wie wir die Schwerkraft nicht jedes Mal neu beweisen, gehen wir davon aus, dass Menschen zwei grundlegende Bedürfnisse haben: Verbundenheit und Gestaltung.

Wir möchten dazugehören. Und wir möchten etwas bewirken.

Wenn diese Bedürfnisse erfüllt werden, entstehen Vertrauen, Offenheit, Lernfähigkeit und Verantwortung fast von selbst. Wir sind in einer kollaborativen und hoch-produktiven Umgebung mit minimaler Reibung. Die ganzen Features, über die so oft geredet wird, wie psychologische Sicherheit oder Freude an der Arbeit, sind nur Seiteneffekte.

Werden die Grundbedürfnisse dauerhaft verletzt, entstehen Schutzstrategien. Manche davon sind offensichtlich. Andere so subtil, dass sie über Jahre für Charaktereigenschaften gehalten werden.

Neutral beobachten, aber nicht richtungslos

Hier liegt vielleicht einer der größten Unterschiede zwischen OrgIQ und vielen klassischen Beratungsansätzen. Wir sind nicht neutral im Sinne von: Jede Richtung ist gleich gut.

Virginia Satir (die Begründerin der systemischen Familientherapie, deren Arbeit für viele andere Bereiche auch wegweisend wurde) war das auch nicht. Menschen kamen zu ihr, weil sie mehr Lebendigkeit, mehr Verbundenheit und mehr Kongruenz ermöglichen wollte. Sie hatte eine klare Vorstellung davon, was menschliches Wachstum unterstützt.

Gleichzeitig kam sie nicht mit einer fertigen Lösung in den Raum. Das finde ich bis heute einen wichtigen Unterschied.

Auch bei OrgIQ gibt es ein Menschenbild. Wir glauben, dass Vertrauen hilfreicher ist als Angst. Dass Wahrheit langfristig tragfähiger ist als Selbsttäuschung. Dass Verbundenheit und Gestaltung zentrale menschliche Bedürfnisse sind. Dass Integration meist nachhaltiger wirkt als Kontrolle.

Das sind keine neutralen Annahmen.

Die Beobachtung selbst versuchen wir dennoch möglichst offen zu halten. Wir kommen nicht mit einer Zielorganisation. Nicht mit einer vorgeschriebenen Kultur. Nicht mit einem Framework, das überall funktionieren soll. Nicht mit fertigen Methoden.

Wir versuchen zuerst zu verstehen, welche Dynamiken bereits vorhanden sind.

Erst die Anamnese, dann die Diagnose.

Was Menschen eigentlich suchen

Vielleicht erklärt das auch, warum Menschen auf Personen wie Virginia Satir oder Gabor Maté reagieren. Nicht in erster Linie wegen ihrer Modelle. Viele Menschen haben Modelle. Sondern weil man bei ihnen oft das Gefühl bekommt, wirklich gesehen zu werden.

Nicht bewertet. Nicht analysiert. Nicht repariert. Verstanden.

Das bedeutet nicht, dass alles akzeptiert oder gutgeheißen wird. Es bedeutet lediglich, dass das Verhalten zunächst als sinnvoller Versuch betrachtet wird, mit einer Situation umzugehen.

Wenn jemand kontrolliert, interessiert uns zuerst, was kontrolliert werden soll. Wenn jemand sich zurückzieht, interessiert uns zuerst, wovor er sich schützt. Wenn ein Team Konflikte vermeidet, interessiert uns zuerst, welches Risiko hinter offenem Konflikt vermutet wird.

Erst wenn wir das verstanden haben, können wir sinnvoll über Veränderung sprechen.

Das Gelände aus Sicht von OrgIQ

Snowden beschreibt das Gelände als Geschichten, Beziehungen, Interaktionen, Möglichkeiten und Muster. Ich glaube, das stimmt.

OrgIQ würde noch Ebenen darunter ergänzen.

Unter den Geschichten liegen die Weltbilder.

Unter den Weltbildern liegen die Bedürfnisse.

Unter den Bedürfnissen liegen die biologischen Programme, die seit sehr langer Zeit versuchen, Zugehörigkeit, Sicherheit und Wirksamkeit zu gewährleisten.

Von dort aus entstehen die Geschichten. Aus den Geschichten entstehen Beziehungen. Aus den Beziehungen entstehen Netzwerke. Aus den Netzwerken entstehen Kulturen. Und aus diesen Kulturen entstehen schließlich die Organisationen, die wir jeden Tag beobachten.

Deshalb beginnt Organisationsentwicklung für uns nicht bei Prozessen und auch nicht bei Kultur. Sie beginnt bei der Frage: Welche Probleme versucht dieses System gerade zu lösen?

Denn wenn wir das verstehen, verändert sich oft die gesamte Sicht auf die Organisation. Nicht weil die Welt einfacher wird. Sondern weil wir beginnen, die Oberfläche als Ausdruck tieferer Dynamiken zu verstehen.

Und genau dort entsteht häufig etwas, das Menschen selten erleben. Nicht analysiert zu werden, sondern verstanden.