Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 2)

Startpunkt war ein LinkedIn-Post, der mich auf drei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) aufmerksam gemacht hat. Nachdem ich den ersten Teil geschrieben hatte, blieb bei mir ein Gedanke hängen. Wir haben viel über Organisationen gesprochen. Über Komplexität, Möglichkeitenräume und die Frage, wie Veränderung entsteht. Aber irgendwann habe ich mich gefragt, ob wir auf einer höheren Ebene nicht denselben Fehler machen, den wir vielen Managementmodellen vorwerfen.

Was ist unser Modell? Unsere Architektur? Mehr als das, können wir nicht sehen und abbilden.

Wir bauen ein Modell über Organisationen. Dann bauen wir ein Modell über Komplexität. Dann bauen wir ein Modell darüber, wie Menschen mit Komplexität umgehen. Irgendwann bewegen wir uns nur noch innerhalb unserer Modelle. Das kann sehr elegant werden. Die Frage ist nur, ob wir damit noch näher an die Wirklichkeit kommen oder uns langsam von ihr entfernen.

Und dann war da noch diese Beobachtung oder Kritik, dass “wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.” Da habe ich mich gefragt, ob wir als Menschen überhaupt jemals die Wirklichkeit betrachten können. Ist dieser Wunsch nicht schon illusorisch. Und unsere Gehirne folgen internen neuronalen Modellen.

Denn jede Organisation besteht letztlich aus Menschen. Wenn unsere Modelle über Organisationen nicht zu dem passen, was wir über menschliche Wahrnehmung wissen, dann beschreiben sie vielleicht etwas Interessantes, aber vermutlich nicht das eigentliche Geschehen.

Limbi lebt bereits in Möglichkeiten

An dieser Stelle musste ich an Prediction Processing denken. Die Grundidee ist bekannt: Das Gehirn nimmt die Welt nicht einfach wahr. Es erzeugt ständig Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich gerade passiert, und gleicht diese mit der Realität ab. Wahrnehmung entsteht irgendwo zwischen Erwartung und Erfahrung.

Das Interessante daran ist für mich weniger die Theorie selbst als eine mögliche Konsequenz. Gefühle scheinen oft mehr Möglichkeiten gleichzeitig enthalten zu können als unsere bewussten Erklärungen.

Wenn ich mich verletzt fühle, weiß ich häufig zunächst gar nicht genau warum. Da ist eine Irritation, eine Unsicherheit oder ein Schmerz. Aber die Ursache ist noch offen. Vielleicht hat mich jemand zurückgewiesen. Vielleicht habe ich etwas missverstanden. Vielleicht erinnert mich die Situation an eine alte Erfahrung. Vielleicht stimmt von allem etwas.

Das Gefühl selbst scheint mit dieser Mehrdeutigkeit erstaunlich gut umgehen zu können. Es enthält verschiedene mögliche Erklärungen gleichzeitig, ohne sich sofort festlegen zu müssen.

Das Bewusstsein braucht Eindeutigkeit

Unser bewusster Verstand funktioniert etwas anders. Er möchte verstehen, entscheiden und handeln. Deshalb beginnt er irgendwann, Ordnung zu schaffen.

Aus einem diffusen Gefühl wird eine Geschichte. Aus Unsicherheit wird „Sie mag mich nicht“. Aus Enttäuschung wird „Mein Chef respektiert mich nicht“. Aus einem unangenehmen Bauchgefühl wird „Diese Organisation ist toxisch“.

Manchmal stimmt die Geschichte. Manchmal stimmt sie teilweise. Manchmal ist sie völlig daneben. Aber fast immer ist sie einfacher als das ursprüngliche Erleben.

Deshalb hat mir das Bild der Wellenfunktion geholfen. Nicht als Physik, sondern als Metapher. Solange etwas nur gefühlt wird, können mehrere Möglichkeiten gleichzeitig existieren. Sobald wir daraus eine bewusste Erklärung machen, verdichten wir diesen Raum auf eine bestimmte Interpretation.

Das ist nichts Schlechtes. Ohne diese Verdichtung könnten wir kaum Entscheidungen treffen. Aber es erinnert uns daran, dass unsere Erklärung nicht identisch mit der Wirklichkeit sein muss.

Vielleicht ist das die eigentliche Karte

Wir verwenden häufig den Satz: Die Karte ist nicht das Gelände. Meistens beziehen wir das auf Frameworks, Organigramme oder Strategien. Vielleicht beginnt dieser Unterschied aber schon viel früher.

Vielleicht ist das Gefühl näher am Gelände und die Erklärung darüber bereits die Karte.

Das bedeutet nicht, dass Gefühle automatisch wahr sind. Gefühle können täuschen. Sie können von alten Erfahrungen geprägt sein oder Dinge miteinander vermischen, die gar nicht zusammengehören. Aber sie enthalten oft mehr Informationen, als wir in diesem Moment bewusst erfassen können.

Die Geschichte, die wir daraus machen, hilft uns bei der Orientierung. Gleichzeitig blendet sie andere Möglichkeiten aus. Vielleicht halten Menschen deshalb so stark an ihren Erklärungen fest. Nicht unbedingt, weil sie Recht haben wollen, sondern weil eine Erklärung Unsicherheit reduziert. Eine offene Frage kostet Energie. Eine Geschichte schafft vorläufige Ordnung.

Warum Ghosting so schmerzhaft ist

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf wirkt Ghosting plötzlich anders. Das Problem ist nicht nur, dass jemand verschwindet. Das Problem ist, dass die Vorhersagemaschine kein Update mehr bekommt.

Der Möglichkeitsraum bleibt offen. Aber nicht auf eine kreative Weise, sondern auf eine belastende Weise. Das Gehirn produziert weiter Erklärungen. Vielleicht habe ich etwas falsch gemacht. Vielleicht stimmt etwas mit mir nicht. Vielleicht war alles gelogen. Vielleicht hat die andere Person einfach gerade andere Probleme.

Solange keine neuen Informationen kommen, bleibt dieser Raum bestehen. Irgendwann wird das Gehirn versuchen, ihn zu schließen. Und dabei greift es häufig auf die Geschichten zurück, die ohnehin schon vorhanden sind. Wer sich oft nicht gut genug fühlt, findet schnell eine Erklärung, die genau dieses Weltbild bestätigt.

Das ist interessant, weil dieselbe Dynamik auch in Organisationen auftaucht. Wo Informationen fehlen, entstehen Geschichten. Wo Unsicherheit herrscht, entstehen Interpretationen. Und diese Interpretationen werden mit der Zeit häufig für die Wirklichkeit gehalten.

Verbundenheit und Gestaltung

An dieser Stelle musste ich an unsere beiden Grundbedürfnisse denken: Verbundenheit und Gestaltung.

Je länger ich darüber nachdenke, desto einfacher erscheinen sie mir. Verbundenheit bedeutet, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Gestaltung bedeutet, innerhalb dieses Ganzen etwas bewirken zu können.

Beides setzt Beziehung voraus. Man kann nicht verbunden sein ohne Beziehung. Man kann aber auch nicht gestalten ohne Beziehung. Selbst Rückzug ist eine Form von Beziehung. Selbst Ablehnung ist eine Form von Beziehung. Selbst Ignorieren ist eine Form von Beziehung.

Vielleicht gibt es deshalb im sozialen Raum kaum Neutralität. Wir wirken ständig aufeinander. Die Frage ist nicht, ob wir Einfluss haben, sondern welchen.

Was ist dann das Gelände?

Wenn man diesen Gedanken weiter verfolgt, verschiebt sich der Blick. Organisationen bestehen natürlich aus Menschen. Aber die entscheidende Dynamik entsteht oft nicht in den Menschen selbst, sondern zwischen ihnen.

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Wahrheit entsteht zwischen Menschen. Sicherheit entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Vielleicht besteht das eigentliche Gelände deshalb weniger aus Individuen als aus Beziehungen. Die Menschen bleiben wichtig. Aber die Dynamik liegt in der Qualität ihrer Verbindungen.

Das passt erstaunlich gut zu vielen Gedanken aus OrgIQ. Denn wenn Beziehungen die eigentliche Infrastruktur sind, dann werden Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit plötzlich sehr konkrete Themen. Sie sind nicht das Sahnehäubchen auf einer Organisation. Sie sind ein Teil ihres Betriebssystems.

Und was macht OrgIQ?

Aus dieser Perspektive versucht OrgIQ eigentlich nicht, Menschen zu verändern. Es versucht auch nicht primär, Organisationen zu verändern.

OrgIQ versucht sichtbar zu machen, was zwischen Menschen geschieht. Wo Vertrauen wächst. Wo es verloren geht. Wo Wahrheit möglich ist. Wo sie bestraft wird. Wo Energie entsteht. Wo sie versickert.

Dadurch verändert sich auch die Rolle des Assessments. Es ist keine neutrale Messung. Das kann es gar nicht sein. Schon die Fragen verändern Aufmerksamkeit. Schon Aufmerksamkeit verändert Wahrnehmung. Und veränderte Wahrnehmung verändert Möglichkeiten.

Früher hätte ich das vielleicht als methodische Schwäche betrachtet. Inzwischen denke ich, dass genau darin der eigentliche Wert liegt. Nicht weil das Assessment die Antworten liefert, sondern weil es hilft, andere Fragen zu stellen.

Die spannende Konsequenz

Wenn all das stimmt, dann besteht die Aufgabe vielleicht gar nicht darin, die perfekte Karte zu entwickeln. Vielleicht besteht sie darin, immer wieder näher an das Gelände zurückzukehren.

Das bedeutet nicht, auf Modelle zu verzichten. Wir brauchen Karten. Ohne Karten würden wir uns ständig verlaufen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass sie Hilfsmittel sind und nicht die Wirklichkeit selbst.

Vielleicht gilt das für Organisationen genauso wie für Beziehungen. Entwicklung entsteht oft nicht dadurch, dass jemand die richtige Antwort kennt. Sie entsteht dadurch, dass jemand lange genug bei einer offenen Frage bleiben kann, bis eine bessere Antwort sichtbar wird.

Und vielleicht beschreibt das auch den Kern von OrgIQ ganz gut. Nicht Menschen zu sagen, wer sie sein sollen. Sondern ihnen dabei zu helfen, mehr von dem wahrzunehmen, was bereits da ist.