In den letzten Tagen bin ich über zwei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) gestolpert. Genauer gesagt über seine Kritik an der klassischen „Theory of Change“. Also der Vorstellung, dass man zuerst analysiert, dann ein Zielbild definiert, anschließend einen Plan erstellt und am Ende überprüft, ob die gewünschten Ergebnisse eingetreten sind.
Eigentlich etwas, das wir alle ständig tun. Und genau deshalb hat mich die Lektüre überrascht. Nicht weil Snowden etwas völlig Neues erzählt. Sondern weil ich beim Lesen immer wieder das Gefühl hatte: Das ist sehr nah an dem, was mich ursprünglich zu OrgIQ gebracht hat. Gleichzeitig hat es mir geholfen, einige Dinge klarer zu sehen, die bisher eher als Intuition vorhanden waren.
Die Karte ersetzt das Gelände
Der Kern seiner Kritik ist eigentlich erstaunlich einfach. Sobald wir ein Modell darüber entwickeln, wie Veränderung funktionieren soll, beginnen wir die Wirklichkeit durch dieses Modell zu betrachten. Das Modell wird zur Brille. Und jede Brille macht manche Dinge sichtbar und andere unsichtbar.
Wenn wir glauben, dass das Problem mangelnde Führung ist, sehen wir Führungsprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem fehlende Prozesse sind, sehen wir Prozessprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem psychologische Sicherheit ist, sehen wir psychologische Sicherheit. Und wenn wir glauben, dass das Problem eine fehlende agile Kultur ist, finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit auch genau das.
Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, dass wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.
Ich musste dabei an viele Veränderungsprogramme denken, die ich in den letzten zwanzig Jahren gesehen habe. Die Maßnahmen waren oft nicht einmal schlecht. Agile Transformationen, Kulturinitiativen, Leadership Programme oder Reorganisationen können durchaus sinnvoll sein. Das Problem war häufig ein anderes: Niemand hatte wirklich verstanden, was das System beschäftigt. Die Lösung stand bereits fest. Anschließend wurde nach dem passenden Problem gesucht.
Vielleicht erklärt das auch, warum so viele Veränderungsprogramme gleichzeitig plausibel wirken und trotzdem erstaunlich wenig verändern.
Das eigentliche Problem ist nicht Komplexität
Während ich darüber nachgedacht habe, wurde mir etwas bewusst, das vermutlich noch grundlegender ist. Viele Managementansätze behandeln Komplexität wie einen Gegner. Komplexität soll reduziert werden. Vereinfacht werden. Standardisiert werden. Kontrollierbar werden. Das klingt vernünftig. Schließlich mögen wir Menschen Ordnung. Wir möchten verstehen, was passiert, und wir möchten vorhersagen können, was als Nächstes passiert.
Die Frage ist nur, ob wir dabei manchmal genau das zerstören, was wir eigentlich brauchen.
Denn wenn ich sage “wir Menschen mögen Ordnung”, dann baue ich ja schon ein Modell, was vielleicht nicht ganz vollständig ist. Denn unser dressierter Neocortex, der mag Ordnung. Unser Limbi lebt aber hervorragend in der Komplexität. Denn soziale Systeme sind komplex und dafür ist unser Limbi ja gemacht.
Innovation entsteht nicht aus Kontrolle. Lernen entsteht nicht aus Kontrolle. Kollaboration entsteht nicht aus Kontrolle. Anpassungsfähigkeit entsteht nicht aus Kontrolle. All diese Dinge entstehen aus Vielfalt, aus unterschiedlichen Perspektiven und aus einem Raum von Möglichkeiten, der noch nicht vollständig festgelegt wurde.
Also brauchen wir eine gesunde Balance von Limbi und Neocortex. Beides gleichzeitig.
Was ist eigentlich ein Complex Adaptive System?
Das war für mich einer der stärksten Gedanken aus der Welt der Complex Adaptive Systems. Die Frage lautet vielleicht nicht, wie wir Komplexität reduzieren. Die interessantere Frage lautet, wie wir Komplexität intelligent nutzen.
Ein Complex Adaptive System klingt zunächst wie ein Begriff aus einem Forschungsinstitut. Tatsächlich beschreibt er etwas sehr Alltägliches. Familien sind solche Systeme. Teams sind solche Systeme. Organisationen ebenfalls. Das Besondere daran ist, dass das Verhalten des Gesamtsystems nicht zentral geplant wird. Kultur wird nicht beschlossen. Vertrauen wird nicht beschlossen. Misstrauen wird nicht beschlossen. Informelle Netzwerke werden nicht beschlossen. Trotzdem entstehen sie.
Das Verhalten des Gesamtsystems entsteht aus unzähligen lokalen Interaktionen zwischen Menschen.
Genau deshalb sind Organisationen meistens viel intelligenter als ihre Organigramme. Und gleichzeitig oft viel dysfunktionaler als ihre Strategiepapiere vermuten lassen.
Quantenmechanik als Metapher
Während der Diskussion musste ich immer wieder an ein anderes Bild denken. Nicht an Cynefin, sondern an die Quantenmechanik. Nicht im physikalischen Sinn, sondern als Metapher.
Solange eine Gruppe noch nicht entschieden hat, existieren viele mögliche Zukünfte gleichzeitig. Viele Ideen. Viele Interpretationen. Viele Lösungswege. Viele Perspektiven. Ein Team befindet sich gewissermaßen in einem Raum von Möglichkeiten. Dann findet ein Meeting statt. Ein Statusbericht wird geschrieben. Eine Entscheidung wird getroffen. Ein KPI wird eingeführt. Eine Roadmap verabschiedet. Plötzlich wird eine dieser Möglichkeiten offiziell und viele andere verschwinden.
Natürlich brauchen Organisationen genau das. Wir brauchen Entscheidungen und Ergebnisse. Keine Frage. Die Frage ist nur wann: Wie lange sollten wir bei welchem Thema den Möglichkeiten-Raum offen halten? Jede Festlegung hat einen Preis. Sie reduziert den Raum möglicher Zukünfte. Wenn wir das betrachten, dann sind wir beim Stören von Systemen vorsichtiger.
Daraus entstand für mich ein Satz, der inzwischen hängen geblieben ist: Jede Beobachtung ist auch ein Eingriff. (Mein Lieblingsthema dazu: “Ist der Mond da, wenn keiner hinschaut?”. Siehe Einsteins Mond und Schrödingers Katze – wissenschaft.de und Bohr-Einstein-Debatte – Wikipedia)
Ein Report verändert das System. Ein Assessment verändert das System. Ein Workshop verändert das System. Selbst eine Frage verändert das System.
Das klingt zunächst wie ein Problem. Tatsächlich glaube ich inzwischen, dass es eher eine Realität ist, die wir akzeptieren sollten. Die spannende Frage lautet nicht, wie wir neutral beobachten können. Das können wir wahrscheinlich gar nicht. Die spannendere Frage lautet, wie wir so beobachten können, dass der Verständnisraum größer wird und die Beobachtung selbst nützlich ist. Also zielführend, statt zielstörend.
Und genau hier wurde für mich die Verbindung zu OrgIQ besonders interessant. Denn wenn ich ehrlich bin, war das nie mein Ziel. Mein Ziel war nie, eine perfekte Diagnose zu erstellen. Mein Ziel war nie, Menschen eine Lösung zu präsentieren.
Mein Ziel war immer, den Verständnisraum zu erweitern. Wenn Menschen besser verstehen, was tatsächlich passiert, verändert sich ihr Handeln oft ganz von allein. Vielleicht ist das sogar der eigentliche Unterschied zwischen Transformation und Integration.
Transformation klingt oft so, als müsse jemand von außen kommen und das System in einen neuen Zustand bringen.
Integration bedeutet vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen miteinander zu verbinden.
Es ist schon alles da, nur nicht verbunden.
Integration beschreibt etwas anderes. Vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen werden miteinander verbunden. Nicht weil sie vorher nicht existiert hätten, sondern weil sie voneinander getrennt waren.
Community Flow statt Gleichschaltung
Wenn man Organisationen betrachtet, fällt auf, wie viel Intelligenz dort bereits vorhanden ist. Vertrieb weiß etwas. Entwicklung weiß etwas. Management weiß etwas. Kunden wissen etwas. Selbst Konflikte enthalten oft wichtige Informationen. Das Problem ist selten ein Mangel an Intelligenz. Das Problem ist, dass diese Intelligenz nicht integriert wird.
Die Organisation wirkt (handelt) dadurch dümmer, als sie tatsächlich ist.
An dieser Stelle kommt noch ein weiterer, verwandter Gedanken hinzu. Gute Kollaboration bedeutet nicht Gleichschaltung. Im Gegenteil. Viele Organisationen scheinen implizit davon auszugehen, dass Zusammenarbeit bedeutet, dass alle dieselbe Sichtweise entwickeln. Dass alle dieselbe Sprache sprechen. Dass alle dieselbe Antwort finden.
Aber das wäre keine Kollaboration. Das wäre Konformität.
Echte Kollaboration entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven erhalten bleiben und trotzdem gemeinsam wirken können. Die Forschung spricht heute von Synchronisation, Resonanz oder Ko-Regulation. Die Physik von Observer-Patches mit ihrer Verschränkung.
Menschen können sich aufeinander einschwingen. Aufmerksamkeit kann sich synchronisieren. Gespräche können fließen. Teams können einen gemeinsamen Rhythmus finden. Das bedeutet aber nicht, dass alle gleich werden. Im Gegenteil. Die Unterschiede bleiben bestehen. Sie arbeiten nur plötzlich füreinander statt gegeneinander.
Vielleicht beschreibt das besser als alles andere, was wir häufig als Teamflow oder Community Flow erleben.
Der blinde Fleck vieler Modelle
Auch Cynefin und CAS lösen nicht alles. Sie erklären sehr gut, warum klassische Steuerungsmodelle oft scheitern. Sie erklären sehr gut, warum lebendige Systeme anders funktionieren als Maschinen.
Aber sie beantworten noch nicht die nächste Frage: Warum gelingt Integration manchen Gruppen und anderen nicht? Warum entstehen Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit an manchen Orten scheinbar mühelos – und an anderen überhaupt nicht? Warum nutzen manche Organisationen ihre Komplexität intelligent, während andere unter derselben Komplexität zusammenbrechen?
Genau hier beginnt für mich OrgIQ. Einige Grundannahmen sind unabhängig entstanden, aber gleich: Organisationen sind lebendige Systeme. Jede Beobachtung verändert das System. Lösungen können nicht einfach von außen übergestülpt werden. Die Intelligenz befindet sich bereits im System.
Nun ergänzt OrgIQ eine weitere Ebene: Die Frage nach den Bedingungen.
Was verhindert Integration? Was verhindert Wahrheit? Was verhindert Vertrauen? Was verhindert Lernen? Was verhindert Zusammenarbeit? Was verhindert Anpassung?
Und dazu kommt die Frage: Welche Architektur erzeugt diese Effekte? Denn die meisten Organisationen leiden nicht an einem Mangel an Intelligenz. Sie leiden an einem Mangel an Integration ihrer vorhandenen Intelligenz.
Wenn ich all das zusammendenke, dann wirkt OrgIQ plötzlich wie ein sehr pragmatischer Versuch, einige dieser Gedanken nutzbar zu machen. Nicht als philosophisches Modell, sondern als Werkzeug.
Denn natürlich vereinfachen wir. Wir müssen sogar vereinfachen. Gecko, Limbi und Neocortex sind Vereinfachungen. Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit sind Vereinfachungen. Auch unsere Assessments reduzieren die Wirklichkeit. Jedes Modell tut das.
Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir vereinfachen. Die entscheidende Frage ist, ob die Vereinfachung mehr Wirklichkeit sichtbar macht oder weniger.
“Vereinfachen wir so, dass mehr Wirklichkeit sichtbar wird – oder so, dass sie verschwindet?”
Ein gutes Modell ersetzt die Wirklichkeit nicht. Es hilft uns, mehr von ihr wahrzunehmen.
Warum das Assessment keine Messung ist
Deshalb sehe ich heute auch das Assessment anders als früher. Es ist keine neutrale Messung. Es ist eine bewusste Intervention. Nicht weil wir Menschen manipulieren wollen, sondern weil neue Fragen neue Wahrnehmung erzeugen. Wenn jemand erkennt, dass sein vermeintliches Kommunikationsproblem eigentlich ein Vertrauensproblem ist, hat sich bereits etwas verändert. Wenn jemand erkennt, dass seine Konflikte aus einer bestimmten Architektur entstehen und nicht aus „schwierigen Menschen“, hat sich bereits etwas verändert. Der Lösungsraum wird größer, weil der Verständnisraum größer geworden ist.
Vielleicht ist das am Ende sogar die bescheidenste und gleichzeitig ambitionierteste Beschreibung von OrgIQ. Wir lösen nicht die Probleme von Organisationen. Wir vergrößern ihren Verständnisraum. Der Rest bleibt die Aufgabe des Systems selbst.
Und genau deshalb finde ich die Gedanken von Snowden so spannend. Nicht weil sie im Konflikt zu OrgIQ stehen (auch wenn sie in einer völlig anderen Komplexität geschrieben sind). Doch im Gegenteil. Sie liefern eine theoretische Begründung für etwas, das ich lange beobachtet und eher intuitiv gespürt habe.
Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Deshalb können wir sie nicht wie Maschinen reparieren. Aber wir können Bedingungen schaffen, unter denen ihre vorhandene Intelligenz wieder sichtbar wird.
Und vielleicht ist das am Ende die eigentliche Aufgabe guter Organisationsentwicklung: nicht Lösungen zu liefern, sondern Integration wieder möglich zu machen.
Anhang: Wie gut passt OrgIQ zu CAS und Cynefin?
1. Akzeptiert emergente Lösungen statt vorgegebener Zielbilder
9/10
Sehr stark. Das Denken in Lösungen, Beobachtung und Architektur passt gut dazu.
2. Nutzt die Intelligenz des Systems statt externer Expertenlösungen
9/10
Kernbestandteil von OrgIQ.
3. Erkennt an, dass Beobachtung das System verändert
8/10
Implizit vorhanden. Könnte noch expliziter Bestandteil der Methodik werden.
4. Arbeitet mit kleinen Interventionen statt großen Transformationen
7/10
Es geht um die Fähigkeit zur Selbst-Transformation (oder Integration). Also beides nur implizit genannt.
5. Versteht Beziehungen als wichtiger als Einzelpersonen
10/10
Einer der stärksten Teile von OrgIQ.
6. Nutzt Komplexität statt sie primär zu reduzieren
8/10
Stark vorhanden. Könnte noch expliziter in Sprache und Positionierung werden.
7. Fokus auf Integration statt Kontrolle
10/10
Vermutlich der größte gemeinsame Nenner zwischen OrgIQ und CAS.
8. Vergrößert den Verständnisraum statt Lösungen vorzuschreiben
9/10
Das scheint sich immer mehr als eigentliche Kernfunktion von OrgIQ herauszukristallisieren.
Gesamtbewertung: 8,8 / 10
Beide versuchen, dieselbe Realität aus unterschiedlichen Richtungen zu beschreiben: Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme. Und die Aufgabe guter Architektur besteht nicht darin, sie zu kontrollieren, sondern ihre vorhandene Intelligenz integrierbar zu machen.
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