Willkommen bei den “Anonymen Ahnungslosen”

“Je höher ich gestiegen bin, wurde mir klar, dass da niemand ist, der weiß, was er tut.”

Eine Ex-CEO

Die „Anonymen Ahnungslosen“ benennt etwas, das im Top-Management fast durchgängig vorhanden ist, aber kollektiv verleugnet wird: strukturelle Ungewissheit, die mit persönlicher Identität verwechselt wird. Wer C-Level ist, lebt dauerhaft in Situationen, in denen niemand wirklich weiß, was passieren wird. Märkte, Technologien, Menschen, Politik – alles hochkomplex, rückgekoppelt, nichtlinear. Trotzdem verlangt die Rolle: Sicherheit ausstrahlen, entscheiden, Verantwortung tragen. Das Problem entsteht dort, wo aus dieser Rollenanforderung ein Selbstbild wird.

Kompetent, aber nicht allwissend

Die Ex-CEO-Aussage oben, ist deshalb so selten und mutig, weil sie einen Tabubruch begeht: Sie trennt Kompetenz von Allwissenheit. Viele andere – vor allem Männer, aber nicht ausschließlich – bauen ihr Selbstwertsystem genau auf dieser Verwechslung auf. Wer sagt „ich weiß es nicht“, riskiert nicht nur Status, sondern Identität. Und ja: Hinter erstaunlich vielen dieser Fassaden sitzen tatsächlich verletzliche Kinder, die gelernt haben, dass Anerkennung an Leistung, Kontrolle und Unfehlbarkeit gekoppelt ist. Als kulturelles Muster.

Wenn man versucht, das analog zu den Anonymen Alkoholikern zu denken, stellt sich zuerst die Frage: Was ist die Sucht?
Nicht Macht an sich. Auch nicht Erfolg. Sondern etwas subtileres: die Sucht nach Kontrolle und narrativer Selbstrechtfertigung. Die Abhängigkeit davon, Entscheidungen im Nachhinein immer als richtig, notwendig oder genial zu verkaufen – selbst (oder gerade), wenn sie es nicht waren. Die Droge ist das Gefühl: Ich bin der, der weiß. Und der Entzug wäre: Ich halte es aus, es nicht zu wissen – ohne mich abzuwerten.

Umgang mit der Sucht

Interessant ist dabei, dass die 12 Schritte der AAs tatsächlich weniger Heilung im medizinischen Sinn sind, sondern eine Mischung aus Entkopplung, Demut und tragfähigem Coping. Aber genau das macht sie wirksam. Sie versprechen kein „Nie wieder“, sondern ein anderes Verhältnis zur eigenen Begrenztheit.

Die 12 Schritte der AAs übertragen auf Führung: nicht das Ende von Verantwortung, sondern das Ende der Illusion, man könne Komplexität beherrschen.

Berühmte Beispiele

Spannend wird es bei bekannten Figuren. Steve Jobs war hochgradig intuitiv, hatte echte Einsichten – und gleichzeitig massive Defizite in Empathie und Selbstregulation. Er wusste vieles, aber er brauchte auch das Narrativ des Genies, um sich selbst zu stabilisieren. Jeff Bezos ist ein anderes Muster: deutlich systemischer, probabilistischer, fast schon nüchtern im Umgang mit Nichtwissen. Sein berühmtes „It’s always Day 1“ ist im Kern ein institutionalisierter Zweifel – allerdings ohne viel Wärme. Jensen Huang wiederum spricht erstaunlich offen über Lernen, Irrtum und Iteration, kombiniert das aber mit extrem hohen Leistungsansprüchen. Bei ihm wirkt es weniger kompensatorisch, eher integriert.

Und dann Figuren wie der Ex-Trigema-Chef Wolfgang Grupp, die bewusst das Bild des patriarchalen Allwissenden pflegen. Das funktioniert kulturell erstaunlich gut – weil es Sicherheit simuliert. Aber psychologisch ist es eine maximale Selbstverstrickung: Wenn ich immer entscheiden muss, auch ohne Wissen, darf ich mir Unwissen nie erlauben. Das ist kein Mut, das ist Gefangenschaft.

Also warum nicht für die CxOs auch einen Schutzraum schaffen. Einen Platz wo wir mal ehrlich sein dürfen. Dass das ist nicht therapeutisch, sondern ritualisiert, entlastend, entlarvend. Ein Raum, in dem man nicht besser wird, sondern ehrlicher. Nicht „Leadership Excellence“, sondern „Existenzielle Nüchternheit“. Vielleicht ist das der eigentliche Kern: Führung nicht als Beweis der eigenen Größe zu verstehen, sondern als Umgang mit eigener Begrenztheit in öffentlichen Rollen.

Die Anonymen Ahnungslosen – 12 Schritte für Führung in Unsicherheit

1. Wir erkennen an, dass Komplexität größer ist als unsere individuelle Erkenntnisfähigkeit.
Nicht als Kapitulation, sondern als Realität. Der erste Schritt ist kein „Ich bin unfähig“, sondern: Diese Welt lässt sich nicht zentral durchschauen.

2. Wir akzeptieren, dass unsere bisherige Kontrolle vor allem ein Narrativ war.
Entscheidungen wurden getroffen, Erfolge zugeschrieben, Misserfolge rationalisiert. Das System war nie so beherrschbar, wie wir es erzählt haben.

3. Wir trennen unseren Selbstwert von unserer Rolle.
Ich bin nicht mein Titel. Ich bin nicht die letzte Instanz der Wahrheit. Ich bin ein Mensch in einer Funktion – nicht mehr, nicht weniger.

4. Wir geben die Illusion des Allwissenden bewusst auf.
Nicht heimlich, nicht ironisch, sondern explizit. Wir hören auf, Sicherheit zu simulieren, wo keine ist.

5. Wir lernen, Nichtwissen sichtbar zu machen, ohne Verantwortung abzugeben.
„Ich weiß es nicht“ wird kein Rückzug, sondern der Startpunkt gemeinsamer Orientierung.

6. Wir ersetzen Einzelentscheidungen durch Entscheidungsarchitekturen.
Nicht der klügste Kopf entscheidet, sondern das bessere System: Feedback, Redundanz, Lernschleifen.

7. Wir akzeptieren Fehler als systemische Signale, nicht als persönliche Schuld.
Scheitern wird Information. Schuldzuweisung wird überflüssig.

8. Wir widerstehen dem Drang, im Nachhinein Recht zu haben.
Keine Hero-Storys, keine Schönfärberei. Was passiert ist, ist passiert.

9. Wir üben Demut ohne Selbsterniedrigung.
Demut heißt: Ich bin Teil des Problems und Teil der Lösung – aber nicht ihr Mittelpunkt.

10. Wir schaffen Schutzräume für Zweifel – besonders an der Spitze.
Nicht nur nach unten psychologische Sicherheit, sondern nach oben. Auch CEOs brauchen sie.

11. Wir dienen dem System, nicht unserem Bild im System.
Die Organisation ist kein Spiegel zur Selbstbestätigung, sondern ein lebendiger Organismus.

12. Wir geben diese Haltung weiter – nicht als Dogma, sondern als Einladung.
Keine neue Ideologie. Kein Anti-Leadership. Sondern Nüchternheit als Kompetenz.

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