Wenn man das ernst nimmt, dass Menschen eigentlich meistens wissen, was der nächste sinnvolle Schritt wäre, dann ist die interessante Frage nicht mehr: Warum sehen sie es nicht? Sondern: Was hält sie davon ab, es zu tun?

Und die Frage hilft uns dabei, genauer hinzuschauen. Die Menschen nicht zu verurteilen oder in Schubladen zu stecken, sondern hinsehen, hinhören und verstehen zu lernen.

Es sind nicht „Blockaden“ im diffusen Sinn. Es sind ziemlich stabile, gut erforschte Kräfte. Wenn man die einmal nebeneinander legt, entsteht ein klares Bild. Ich nenne sie hier Gummibänder, weil sie genau so funktionieren: Sie lassen Bewegung zu, aber nur bis zu einem Punkt – und dann ziehen sie zurück. Und wir haben welche, die uns ziehen, aber noch mehr, die uns halten. Lernen wir die jetzt mal kennen.

1. Sicherheit

Menschen gehen keine Schritte, die sich wie Verlust anfühlen. Das ist fast banal, wird aber ständig ignoriert.

Dabei geht es selten um objektive Risiken. Es geht um erlebte Sicherheit: Orientierung, Vorhersagbarkeit, emotionale Stabilität. Wenn ein Schritt das infrage stellt, reagiert das System sofort mit Zurückhaltung.

(Da gibt es Parallelen zu den Katzen: Die 10 Superkräfte für Begegnungen ohne Selbstverlust (Stray-Cat-Model 3))

Deshalb funktionieren viele „mutige“ Ideen nicht im Alltag. Nicht weil sie falsch sind, sondern weil sie das Sicherheitsniveau unterschreiten.

2. Zugehörigkeit

Kaum jemand trifft Entscheidungen wirklich isoliert. Ein Teil bewertet immer mit: „Passe ich damit noch in mein Umfeld?“

Das ist kein soziales Detail, sondern ein zentrales Steuerungssystem. Menschen sind extrem sensibel für Abweichung von Gruppenstandards, selbst wenn diese Gruppen gar nicht bewusst präsent sind. Deshalb scheitern viele Schritte nicht an der Sache, sondern an der impliziten Frage: „Was bedeutet das für meine Rolle?“

3. (Fake-)Identität

„So bin ich halt“ ist kein harmloser Satz. Es ist eine Stabilisierungstechnik.

Identität reduziert Komplexität. Sie sorgt dafür, dass man nicht ständig alles neu entscheiden muss. Der Preis ist, dass sie Veränderung ausbremst, sobald ein Schritt nicht mehr zum Selbstbild passt.

Und wenn dieses Selbstbild eine übergestülpte Rolle ist (oder eine ganze Reihe von übergestülpten Rollen, dann ist es unsere Realität, siehe auch 3x Diamant).

Interessant ist: Diese Sätze fühlen sich nicht wie Annahmen an, sondern wie Fakten. Genau deshalb sind sie so wirksam.

4. Gewohnheit

Ein Großteil des Verhaltens ist nicht entschieden, sondern automatisiert.

Das bedeutet: Selbst wenn ein Mensch klar sieht, was sinnvoll wäre, wird er im entscheidenden Moment oft einfach das tun, was er immer tut – weil der Kontext gleich ist.

Deshalb ist es so schwer, Verhalten über Einsicht zu verändern. Der Alltag gewinnt fast immer gegen die Absicht.

5. Stress

Unter Stress (unser Gecko ist hyperaktiv) wird das System enger. Weniger Optionen, weniger Flexibilität, mehr Fokus auf Kontrolle und kurzfristige Stabilität.

Das ist funktional sinnvoll, aber es verhindert Entwicklung. Wer gestresst ist, wird nicht explorativ, sondern konservativ.

Viele Entwicklungsangebote scheitern genau hier, weil sie zusätzliche Anforderungen stellen, statt das System erstmal zu entlasten.

6. Selbstkritik

Ein oft unterschätzter Faktor ist die innere Reaktion auf eigene Schritte.

Wenn auf jede Bewegung sofort Bewertung folgt („nicht gut genug“, „zu spät“, „inkonsequent“), lernt das System schnell: Bewegung lohnt sich nicht.

Das Ergebnis ist nicht fehlende Motivation, sondern ein sinnvoller Rückzug vor innerer Strafe.

7. Widerstand

Sobald ein Schritt sich wie Druck anfühlt, entsteht Gegenbewegung.

Das gilt selbst dann, wenn der Inhalt sinnvoll ist. Der entscheidende Faktor ist nicht die Qualität des Vorschlags, sondern das Erleben von Autonomie.

Deshalb funktionieren viele gut gemeinte Impulse nicht. Sie sind inhaltlich richtig, aber strukturell zu direktiv.

8. Sinn

Menschen bewegen sich nicht für Logik, sondern für Bedeutung.

Ein Schritt kann objektiv klein und sinnvoll sein – wenn er keinen spürbaren Bezug zu etwas Wichtigem hat, wird er nicht umgesetzt.

Das erklärt auch, warum manche scheinbar „irrationale“ Entscheidungen sehr konsequent umgesetzt werden: Sie sind subjektiv sinnvoll. (Dazu gehören alle externen emotionalen Regulierungen.)

9. Status quo

Der aktuelle Zustand hat eine starke Trägheit. Nicht weil er gut ist, sondern weil er bekannt ist. Veränderung bedeutet immer Unsicherheit. Deshalb wird Bestehendes oft bevorzugt, selbst wenn Alternativen objektiv besser wären.

Das ist kein Fehler, sondern ein Grundmechanismus.

10. Sichtbarkeit

Sobald Verhalten beobachtbar wird, kommt soziale Bewertung ins Spiel. Viele Schritte scheitern nicht daran, dass sie schwer sind, sondern daran, dass sie gesehen werden könnten.

Das erhöht die wahrgenommene Fallhöhe massiv. Es sei denn, sie werden belohnt.

11. Konsistenz

Menschen wollen konsistent erscheinen – vor anderen und vor sich selbst. Ein neuer Schritt kann sich deshalb wie ein Widerspruch anfühlen, auch wenn er sinnvoll ist. Besonders dann, wenn man sich zuvor stark in eine Richtung positioniert hat.

Das hält Verhalten oft länger stabil, als es inhaltlich sinnvoll wäre.

12. Illusion

Das kann in beide Richtungen funktionieren, mit gleichem Ergebnis.

Die eine Variante: „Da gibt es nichts weiter.“
Die andere: „Ich bin da schon.“

Beide Positionen verhindern Bewegung. Die eine, weil sie Entwicklung negiert. Die andere, weil sie sie für abgeschlossen erklärt. In beiden Fällen entfällt die Notwendigkeit für den nächsten Schritt.

Was daraus folgt

Wenn wir diese Gummibänder sehen, verändert sich die Perspektive auf Entwicklung. Dann geht es nicht mehr darum, Menschen zu überzeugen oder zu motivieren. Sondern darum, die Kräfte sichtbar zu machen, die ohnehin wirken.

Und daraus ergibt sich fast automatisch, wie gute Schritte aussehen:

• Der Schritt muss kleiner sein als die innere Abwehr.
• Er muss konkret benennbar sein.
• Er muss an einen realen Alltagspunkt gekoppelt sein.
• Er sollte sozial abgesichert sein.
• Und er darf sich nicht wie ein Identitätsbruch anfühlen.

Sobald das passt, braucht es oft erstaunlich wenig „Motivation“. Dann ist es kein Sprung mehr. Sondern einfach der nächste sinnvolle Schritt. Menschen gehen nicht deshalb nicht voran, weil sie ihr Potenzial nicht sehen, sondern weil zu viele Gummibänder gleichzeitig ziehen.

Wenn man die sichtbar macht, wird Entwicklung wahrscheinlicher. Denn viele der Gummibänder können wir in beide Richtungen nutzen.

Sehen wir viele der Dinge die uns aktuell halten, als bewusste Einschränkungen im System (siehe Feudalismus, Macht und Gewalt), dann wird das nächste Update mehr Freiheit bringen.

Systemwandel

Wollen wir ein System umstellen, dann ist der gemeinsame Wandel die Sicherheit. Es geht um das, was wir gemeinsam gewinnen. Darüber reden wir. Und wir müssen uns alle bewegen, so kommen wir gemeinsam in Bewegung. Zu unserer echten Identität. Zur Identität als System, aber auch jede:r für sich. Das muss aus der Neugier kommen (reduziert den Widerstand).

Diese gemeinsame Bewegung brauchen wir auch um mit Selbstkritik (der inneren Stimme, die uns klein macht) und den Gewohnheiten umzugehen. Wir können uns dann gegenseitig erinnern. Diese Erinnerung hilft uns mehr als alles andere.

Wenn wir dann noch den Zustand belohnen, dass wir lernen (also uns und unser Weltbild verändern), dann haben wir viele der Punkte von oben adressiert.

Wir bekommen es nicht intellektuell (rational) hin, aber in eine gesunde Umgebung eingebettet wird es möglich. Nicht ein Trick, sondern ein Bündel von Gummibändern, die wir neu positionieren müssen. Dann ziehen sie uns, statt uns zu halten.

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All models are wrong. Some are useful. The original version of the diamond model or hamster wheel was meant to be nothing more than a metaphor for our inner world—to explain our potential, our inner pain, and the roles we play.

It does not describe reality, but rather presents something complex in a simplified, visual, and tangible way. And in that sense, this model is also a worldview. It can explain something, and depending on the quality of the explanation, it also provides room for action.

Let’s take a look at variations of the diamond model and see how the problem space and solution space (room for action) change.

Model 1:

We are our own raw diamond. That’s how we come into the world. That’s how we want to be seen and accepted.

And of course, we need a polishing process to turn us into a brilliant diamond one day.

But instead of polishing us, people go and say, “Look at what you just did/said/thought/felt—that’s wrong. Don’t be like that anymore.”

What happens then is that a piece breaks off our diamond and is replaced by a conformist piece of plastic.

Over and over again, until we’re nothing more than a plastic block, just like everyone else. We conform to the standard. Our identity has dissolved, and we’re now made up entirely of the standardized, conformist pieces we’ve been turned into.

And in some moments, we try to build up at least a little identity on the outside (clothes, car, hobbies, …).

But there’s no going back.

Model 2:

Here, too, we start with our raw diamond (as a baby). And it, too, wants to be seen and accepted. But sooner rather than later, we face rejection: “You’re wrong.” You’re not enough, or you’re too much.

Each of these rejections is as if our diamond were to fall into a huge pile of poop. That’s exactly how it feels. Then we pull the diamond out of the pile, but a crust of poop always remains around it. Layer by layer. And when we look inside ourselves, all we see is poop (in the image, the doubts).

But we’ve been told how we’re supposed to be. So every rejection is a form of programming: Don’t be yourself, but be like xyz.

The rejection is the crust of poop, and the instruction is a role we slip into. A decorative coat of paint we spray over the poop so that we at least look good on the outside. (The “PowerPoint of Life”—at least on the slides, i.e., on our social media—life looks good.)

This model is a bit more precise. We take a closer look at what’s really happening inside. And we know that with buckets and sponges, we can uncover the diamond again. It’s tedious and unpleasant because we have to wade through the crap all over again, but it’s possible.

And we also see that neither the crap nor the decorative layer is our identity. That lies in the diamond.

Model 3:

Here, too, we start out as raw diamonds and want to become brilliant gems in our lives. We seek belonging and acceptance. The fulfillment of our basic needs.

Here, too, we experience rejection. And the feeling of “I’m not good enough” arises.

But here, we take a closer look. What really happens in rejection? What role do we play?

What is missing in Model 2 is our consciousness. Our inner observer. We think (and feel) that our consciousness is our “I,” but in fact, it is only a small part. The area that we consciously perceive and control.

Depending on the source, 99.999% of data processing passes us by. It’s like a smartphone: our consciousness is just the user interface. We see what appears on the GUI. Everything else remains hidden from us. And most of it is handled for us in the background.

While as babies we still see the diamond on the user interface, with every rejection it becomes less and less visible. Other things (namely, how we’re supposed to be) push their way in. Our conscious thinking learns roles and the right answers. It’s like in the theater: We slip into the role, because every rejection contains the script for how we’re supposed to be.

So we emulate the “expected” persona, because everyone is supposed to think that’s who we are. And if our audience changes, we change the role. The main thing is to get applause.

So, much like in Model 2, we have the rejection that blocks our view, and the role we project to the outside world. But it’s not crusts of poop; rather, it’s walls or cardboard cutouts of piles of poop that stand between us as observers and the diamond.

And that’s the small part we see. Worldview means: What does my consciousness see, and how does my consciousness see the world?

Just because we’ve become blind to it doesn’t mean our diamond has disappeared. There are always situations where others can see and experience our diamond.

Beyond what we do to ourselves so that we can live in the absence of the diamond and the cardboard cutouts of turds, there is another, much greater reality. We see ourselves as in Model 2. But others can see much more of us.

There are even polishing processes taking place on our diamond that completely pass us by.

In this model, healing is above all a shift in perspective: our consciousness simply needs to change its vantage point. Everything can be present at the same time. Yes, we were rejected. Yes, we slipped into roles. Yes, our identity is there all the time and is also active.

And with this perspective, we can let the wounds remain as past experiences, but they hold no significance for the here and now. We don’t necessarily need the roles. We can decide if and when we want to play them. And we can observe and marvel at what our diamond is doing (and has been doing all along) without us having to worry about it.

The lesson in the models?

We can see that the models are becoming increasingly unwieldy and complicated. More layers and more perspectives.

But this also changes the space of solutions.

In Model 1, there’s no turning back. The diamond is lost, and we’re nothing but plastic now. A copy. No way back. So let’s just close our eyes and plunge ahead—we’ve wasted our lives. Zombie mode.

In Model 2, we have the option of using a bucket and a sponge to wash away the crusts of poop. They won’t disappear completely, but the diamond will be revealed. It’s hard work, it’s unpleasant, but we rediscover our lives.

Model 3 takes a completely different approach. So the rejection we’ve experienced is real. We don’t need to question that. But it’s actually meaningless. It hasn’t changed us. Our diamond is just as beautiful and radiant as before. Only that small part of us—our consciousness, the 0.001% of conscious data processing—has put on these “I’m not enough” glasses and is looking at us exactly the same way as the people who rejected us.

Important: Our inner critic sees us as no worse than the sum of all the rejection we have experienced.

That is not how other people see us.

Rejection stems from our own self-doubt. So our self-doubt is a collection of all the doubts held by the people we have encountered.

Those who saw the diamond within us that they had to suppress. So they wanted—in the spirit of painful fairness—for us to suppress it too.

But as soon as we take off the glasses and change our perspective (our point of view), we see ourselves clearly again. We don’t have to change anything within ourselves; we just have to see ourselves fully once more.

This allows the wounds to recede into the background. Faded memories of rejection. From people who themselves were always rejected and knew nothing else. But alongside that, everything else about us is there at the same time. Bigger, more alive, more present.

3 ways to see our inner selves. And different ways we deal with hurt.

Model 4: “Worldview in Progress”

And now let’s go back to the beginning. These are all just images. Neither right nor wrong. Each has its limitations. Each has its costs and benefits. You’ll likely recognize certain aspects in one of these images—moments when you think, “Yes, I know that.”

And since they’re just images, you can choose the one that fits you best—or, better yet, build one that fits. You now have some basic elements. You can leave out what doesn’t help you, or add elements that you’re missing.

Your model can change over time or be adapted to different situations. A “worldview in progress.” And the model should explain your story to you, allow you to make predictions about the future, but above all give you as much freedom of action as possible in the here and now.

Have fun with it.

(For more on its application, see “Intelligent Systems Are Relaxed.”)

Der Beitrag 3x Diamond erschien zuerst auf OrgIQ.

Alle Modelle sind falsch. Manche nützlich. Die initiale Form vom Diamanten-Modell oder Hamsterrad, sollte einfach nur ein Bild für die innere Welt sein. Das Potenzial, den inneren Schmerz und die Rollen die wir spielen erklären.

Es beschriebt keine Realität, sondern stellt etwas Komplexes vereinfacht, visuell und greifbar dar. Und damit ist dieses Modell auch ein Weltbild. Es kann etwas erklären und je nach Qualität der Erklärung, gibt es auch Handlungsspielraum.

Schauen wir uns mal Varianten von dem Diamanten-Modell an und sehen, wie sich Problemraum und Lösungsraum (Handlungsspielraum) verändern.

Modell 1:

Wir sind unser Rohdiamant. So kommen wir auf die Welt. So wollen wir gesehen und angenommen werden.

Und natürlich brauchen wir einen Schleifprozess, damit aus uns ein Brillant wird.

Aber statt uns zu schleifen, gehen die Menschen hin und sagen „Schau an, was du gerade gemacht/gesagt/gedacht/gefühlt hast, das ist falsch. Sei so nicht mehr.“

Was dann passiert ist, dass ein Stück von unserem Diamanten heraus bricht und durch ein konformes Stück Plastik ersetzt wird.

Immer und immer wieder, bis wir nur noch ein Plastikklotz sind, wie alle anderen. Wir entsprechen dem Standard. Unsere Identität hat sich aufgelöst und wir bestehen nur noch aus den ganzen normierten und konformen Stücken, zu denen wir gemacht wurden.

Und in manchen Momenten versuchen wir dann wenigstens im Außen (Kleidung, Auto, Hobby, …) ein wenig Identität aufzubauen.

Aber es gibt kein zurück mehr.

Modell 2:

Auch hier starten wir mit unserem Rohdiamanten (als Baby). Und auch der will gesehen und angenommen sein. Aber eher früher als später, erfahren wir Ablehnung “du bist falsch”. Du bist nicht genug oder zu viel.

Jede dieser Ablehnungen ist so, als ob unser Diamant in einen riesigen Haufen Kacke fallen würde. So fühlt es sich auch an. Dann holen wir den Diamanten zwar aus dem Haufen raus, aber es bleibt immer eine Kackkruste um den Diamanten. Schicht für Schicht. Und wenn wir in uns hereinschauen, dann sehen wir nur noch Kacke (im Bild die Zweifel).

Aber wir haben ja gesagt bekommen, wie wir sein sollen. Also jede Ablehnung ist eine Programmierung: Sei nicht du, sondern so wie xyz.

Die Ablehnung ist die Kackkruste und die Anleitung ist eine Rolle, in die wir schlüpfen. Ein Deko-Lack, den wir über die Kacke sprühen, damit wir wenigstens im Außen eine gute Figur machen. (Die “PowerPoint of Life”, zumindest auf den Slides, also in unserem Social Media, sieht das Leben gut aus.)

Das Modell ist schon ein wenig genauer. Wir schauen besser hin, was wirklich im Inneren passiert. Und wir wissen, dass wir mit Eimern und Schwämmchen den Diamanten wieder freilegen können. Mühsam und unangenehm, weil man nochmal durch die Kacke muss, aber möglich.

Und wir sehen auch, dass weder die Kacke noch die Deko-Schicht unsere Identität ist. Die steckt im Diamanten.

Modell 3:

Auch hier starten wir wieder als Rohdiamant und wollen in unserem Leben zum Brillanten werden. Wir suchen Zugehörigkeit und Annahme. Erfüllung der Grundbedürfnisse.

Auch hier ist es so, dass wir Ablehnung erfahren. Und das “ich bin nicht genug” entsteht.

Doch hier schauen wir noch genauer hin. Was passiert in der Ablehnung wirklich? Wo spielen wir die Rolle?

Was in Modell 2 fehlt ist unser Bewusstsein. Unser innerer Beobachter. Wir denken (und fühlen), dass unser Bewusstsein unser “Ich” ist, aber tatsächlich ist es nur ein kleiner Teil. Der Bereich, den wir bewusst mitbekommen und steuern.

Je nach Quelle gehen 99.999% von der Datenverarbeitung an uns vorbei. Wie bei einem Smartphone: Unser Bewusstsein ist nur die Benutzeroberfläche. Wir sehen was in der GUI ankommt. Alles andere bleibt uns verborgen. Und das meiste wird im Hintergrund für uns erledigt.

Während wir als Baby noch den Diamanten auf der Benutzeroberfläche sehen, wird es mit jeder Ablehnung weniger und weniger. Andere Dinge (nämlich wie wir sein sollen), schieben sich dazwischen. Unser bewusstes Denken erlernt Rollen und die richtigen Antworten. Es ist wie im Theater: Wir schlüpfen in die Rolle, denn jede Ablehnung enthält ja das Drehbuch, wie wir sein sollen.

Wir emulieren also die “bestellte” Person, denn alle sollen denken, dass wir so sind. Und ändert sich unser Publikum, dann ändern wir die Rolle. Hauptsache Beifall.

Also ähnlich wie in Modell 2, haben wir die Ablehnung, die uns den Blick versperrt, und die Rolle, die wir nach außen sind. Aber es sind nicht Kackkrusten, sondern Wände oder Pappfiguren von Kackhaufen, die zwischen uns als Beobachter und dem Diamanten stehen.

Und das ist der kleine Teil, den wir sehen. Weltbild bedeutet: Was sieht mein Bewusstsein und wie sieht mein Bewusstsein die Welt.

Nur weil wir dafür blind geworden sind, ist unser Diamant nicht verschwunden. Es gibt immer wieder Situationen, wo andere unseren Diamant sehen können und erleben.

Neben dem, was wir uns antun, damit wir in der Abwesenheit des Diamanten und der Kackhaufen-Pappfiguren leben können, gibt es noch eine große weitere Realität. Wir sehen uns wie in Modell 2. Aber andere können viel mehr von uns sehen.

Da finden sogar Schleifprozesse an unserem Diamanten statt, die komplett an uns vorbeigehen.

In diesem Modell ist Heilung vor allem eine Veränderung der Perspektive: Unser Bewusstsein muss nur den Standpunkt verändern. Alles kann gleichzeitig da sein. Ja, wir wurden abgelehnt. Ja, wir sind in Rollen geschlüpft. Ja, unsere Identität ist die ganze Zeit da und auch aktiv.

Und mit der Perspektive können wir die Verletzungen als erlebte Erfahrung stehen lassen, aber sie haben keine Bedeutung für hier und heute. Die Rollen brauchen wir nicht unbedingt. Wir können entscheiden, ob und wann wir welche spielen wollen. Und wir können beobachten und staunen, was unser Diamant tut (und die ganze Zeit getan hat), ohne, dass wir uns darum kümmern mussten.

Die Lektion in den Modellen?

Wir sehen, dass die Modelle immer sperriger und komplizierter werden. Mehr Ebenen und mehr Perspektiven.

Damit verändert sich aber auch der Lösungsraum.

In Modell 1 gibt es kein zurück mehr. Der Diamant ist verloren und wir sind nur noch Plastik. Eine Kopie. Kein Weg zurück. Also Augen zu und durch, wir haben unser Leben verschwendet. Zombie-Modus.

In Modell 2 gibt es die Möglichkeit, dass wir Eimer und Schwämmchen nehmen und uns durch die Kackkrusten waschen. Die werden nicht komplett verschwinden, aber der Diamant wird freigelegt. Das ist Arbeit, das ist unangenehm, aber wir entdecken unser Leben wieder.

Modell 3 hat einen ganz anderen Weg. Also die Ablehnung, die wir erfahren haben, ist real. Daran müssen wir nicht rütteln. Aber sie ist eigentlich bedeutungslos. Sie hat uns nicht verändert. Unser Diamant ist genauso schön und strahlend wie zuvor. Nur der kleine Teil von uns, unser Bewusstsein, die 0,001% der bewussten Datenverarbeitung, hat sich diese Brille des “ich bin nicht genug” aufgezogen und schaut uns genauso an, wie die Menschen, die uns abgelehnt haben.

Wichtig: Unsere innere Kritikerin sieht uns nur so schlecht, wie die Summe aller Ablehnungen, die wir erlebt haben.

Das ist nicht, wie uns andere Menschen sehen.

Ablehnung kommt aus dem eigenen Zweifel. Also ist unser Zweifel eine Sammlung aller Zweifel der Menschen, denen wir begegnet sind.

Die in uns ihren Diamanten gesehen haben, den sie unterdrücken mussten. Also wollten sie – im Sinne einer schmerzlichen Fairness –, dass wir den auch unterdrücken.

Sobald wir aber die Brille abziehen und die Perspektive (unseren Standpunkt) ändern, sehen wir uns wieder richtig. Wir müssen gar nichts in uns ändern, sondern uns nur wieder ganz sehen.

So können die Verletzungen an ihren Platz zurücktreten. Verwaschene Erinnerungen von Ablehnung. Von Menschen, die selbst immer nur abgelehnt wurden und nichts anderes kannten. Aber daneben ist alles andere von uns gleichzeitig da. Größer, lebendiger, aktueller.

3 Wege unser Inneres zu sehen. Und unterschiedliche Möglichkeiten, wie wir mit Verletzung umgehen.

Modell 4: “Weltbild in Arbeit”

Und jetzt kommen wir zum Start zurück. All das sind nur Bilder. Weder richtig noch falsch. Alle mit ihren Limitierungen. Mit Kosten und Nutzen. Vermutlich findest du einzelne Aspekte in einem der Bilder wieder. Wo du fühlst “Ja, das kenne ich.”

Und da es nur Bilder sind, kannst du dir das passende aussuchen oder vielmehr ein passendes bauen. Einige Grundelemente hast du jetzt. Du kannst weglassen, was dir nicht hilft, oder Elemente ergänzen, die dir fehlen.

Dein Modell kann sich verändern über die Zeit oder für Situationen angepasst werden. Ein “Weltbild in Arbeit”. Und das Modell soll für dich deine Geschichte erklären, dir Vorhersagen für die Zukunft erlauben, aber vor allem dir im Hier und Jetzt einen möglichst großen Handlungsspielraum geben.

Viel Spaß dabei.

(Mehr zur Anwendung in Intelligente System sind entspannt.)

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Even though the scientific basis is limited, most of us can relate to the comfort zone model. There are various versions circulating online and in the literature; here, I’ll use the version that includes the comfort zone, the learning zone, and the panic zone that follows.

Comfort Zone Model 1.0

The idea behind this is simple and aligns quite well with Carol Dweck with her “Fixed vs. Growth Mindset”. If I stay only within my comfort zone, it shrinks. If I try to carefully expand my comfort zone, I repeatedly enter the learning zone (while avoiding the panic zone), and then both the comfort zone and the learning zone continue to grow.

This makes perfect neurological sense, because anything unfamiliar scares us (i.e., the gecko or panic zone). The more familiar it becomes, the more relaxed we are.

If we even learn how to learn, then learning itself (the change, or in this case, the expansion of the zones) becomes familiar, and we remain relaxed even as we explore.

Sounds cool, right?

And so incredibly simple. But why does it work for some things and not at all for others? Could it be that there’s another perspective—or another dimension—missing?

The Blind Spot: Limbi

If we look only at the neocortex—that is, if we view ourselves as intelligent machines—then this fits perfectly. But if we use a very simple model of the brain, one that already breaks it down into different functions, then the picture looks quite different.

This model is a bit outdated, but it’s perfectly adequate here and easier to understand than current neural network prediction models.

The basic idea is that the neocortex is responsible for rational thought—that is, all conscious thinking and decision-making. That’s great, and it’s the part that’s emphasized in education and training. The civilized view of humans is: Everything should be neocortex, and the rest should ideally be suppressed.

The second part—our Limbi or limbic system—is our emotional or social intelligence. This part of the brain is excellent for everything related to relationships or cohesion within a group. It’s about fulfilling basic emotional or psychological needs. Not just mine, but everyone’s in the group—in the system—because the fulfillment of basic needs can only succeed in a social context. Never alone, on one’s own.

In the civilized world, however, we want to suppress this because that part cannot be controlled or directed. It simply does its own thing. Just being social, which is directly opposing feudalism thoughts.

That is why, for many centuries in the civilized world, the greatest virtue has been to shut that part down. Traditionally, this has been even more so for men than for women. And even more so for the nobility than for the common people.

The problem: When Limbi is suppressed, he (or she) goes into resistance. Limbi keeps the reins in hand (because Limbi largely decides what information even reaches the neocortex), but he tends to work against our conscious decisions. We are torn.

And if our limbic system is rejected, then we don’t feel safe inside. We feel somehow wrong. So we live in fear. Our Gecko is also active all the time. We feel threatened everywhere, especially where we should actually be safe.

Model Update: Version 2.0

So when we factor in this worldview, we end up with a new model. Let’s break it down into three stages.

The first stage is “the world is hostile.” Danger lurks everywhere. Our lizard brain, the Gecko, is constantly on the move—always and everywhere. We’re in survival mode. The comfort zone isn’t safe; it’s just a familiar danger.

The basic assumption in this worldview is: If things are already this bad in my comfort zone, then they’re much worse everywhere else. And the outer edge is “coping.” So how can I numb or block out danger and everything unknown?

The second stage is based on a simple assumption: What if I was just unlucky (“the world is unfair”) and there was a disproportionate amount of danger in my “comfort zone”? I grew up in a place where there was danger, but there may be parts of the world that are much safer. This gives me the motivation to expand my comfort zone. I want to grow anyway, which is why the next zone is my growth zone.

When we make the real shift in our worldview in the third stage (from a hostile/dangerous world to a friendly one), that doesn’t mean we naively believe everything is a bed of roses. But we have a clear picture (and good tools) of where danger lurks and where it doesn’t. We can spot danger from a distance.

In the remaining areas, curiosity drives us. There is a large area that is familiar to us, an area where learning brings us joy (learning comes from joy, not from necessity), and the rest is adventure and discovery.

In this third stage, our limbic system is active and in balance. We are in life mode, not survival mode. This applies to about 2% of people.

But there is no reason why we cannot be among them.

Der Beitrag Comfort Zone 2.0 erschien zuerst auf OrgIQ.

Auch wenn die wissenschaftliche Basis dünn ist, können die meisten von uns das Komfort-Zonen-Modell fühlen. Es gibt verschiedene Varianten, die im Netz und Literatur kursieren, ich nehme hier die Variante mit der Komfort-Zone, der Lern-Zone und dem Bereich der Panik danach.

Komfort-Zonen-Modell 1.0

Der Gedanke dahinter ist einfach und passt auch ganz gut zu Carol Dweck mit ihrem “Fixed vs. Growth Mindset”. Wenn ich nur in meiner Komfort-Zone bleibe, dann schrumpft die. Wenn ich versuche meine Komfort-Zone vorsichtig zu dehnen, dann komme ich immer wieder in die Lern-Zone (aber ich vermeide die Panik-Zone) und dann wachsen Komfort-Zone und Lern-Zone immer mehr.

Das ist neurologisch auch völlig klar, denn alles was nicht-vertraut ist, macht uns Angst (also Gecko oder Panik-Zone). Je vertrauter es wird, desto entspannter sind wir.

Lernen wir sogar das Lernen selbst, dann wird auch das Lernen (die Veränderung, oder hier die Ausdehnung der Zonen) vertraut und wir sind selbst beim Entdecken entspannt.

Klingt cool, richtig?

Und so schrecklich einfach. Aber warum funktioniert das bei manchen Dingen und manchmal so gar nicht? Kann es sein, dass da noch eine Perspektive, oder eine Dimension, fehlt?

Der blinde Fleck: Limbi

Wenn wir nur den Neocortex anschauen – uns also als intelligente Maschine sehen –, dann passt das hervorragend. Nehmen wir aber ein sehr einfaches Modell vom Gehirn, indem wir schon in unterschiedliche Funktionen unterteilen, dann sieht es anders aus.

Dieses Modell ist auch schon ein bisschen älter, aber reicht hier völlig aus und es ist leichter zu verstehen, als aktuelle Netzwerk-Prediction-Modelle.

Der Grundgedanke ist, dass wir den Neocortex für die Ratio haben, also das ganze bewusste Denken und Entscheiden. Das ist super und der Teil, der in Erziehung und Ausbildung benutzt wird. Der zivilisierte Blick auf Menschen ist: Alles soll Neocortex sein und den Rest am besten unterdrücken.

Der zweite Teil – unser Limbi, also die limbischen Sub-Systeme – sind unsere emotionale oder soziale Intelligenz. Dieser Teil im Gehirn ist hervorragend für alles, was Beziehung oder Zusammenhalt in der Gruppe angeht. Hier geht es um die Erfüllung der emotionalen oder psychologischen Grundbedürfnisse. Nicht nur von mir, sondern von allen in der Gruppe – im System –, denn die Erfüllung der Grundbedürfnisse kann nur im sozialen Kontext gelingen. Nie alleine für sich.

In der zivilisierten Welt, wollen wir das aber unterdrücken, weil dieser Teil nicht zu kontrollieren oder zu steuern ist. Er macht einfach sein Ding. Und das ist sozial sein, was ein direkter Angriff auf feudalistisches Denken ist.

Deswegen ist es in der zivilisierten Welt seit vielen Jahrhunderten die größte Tugend, wenn man den Teil abschaltet. Traditionell für Männer noch mehr, als für Frauen. Und für die Adligen noch mehr, als das Volk.

Das Problem: Wenn Limbi unterdrückt wird, geht er (oder sie) in den Widerstand. Limbi behält die Zügel in der Hand (weil Limbi zu großen Teilen entscheidet, welche Informationen überhaupt im Neocortex ankommen), aber er arbeitet eher gegen unsere bewussten Entscheidungen. Wir sind in der Zerrissenheit.

Und wird unser Limbi abgelehnt, dann sind wir innen nicht safe. Wir sind ja irgendwie falsch. Also leben wir in der Angst. Unser Gecko ist auch die ganze Zeit aktiv. Wir sind überall bedroht, vor allem da, wo wir eigentlich sicher sein sollten.

Modell-Update: Version 2.0

Wenn wir das Weltbild also mit einbeziehen, dann bekommen wir ein neues Modell. Wir stellen das mal in drei Stufen dar.

Die erste Stufe ist “die Welt ist feindlich”. Es ist überall Gefahr. Unser Gecko läuft fortwährend. Immer und überall. Wir sind im Überlebensmodus. Die Komfort-Zone ist nicht sicher, sondern nur eine bekannte Gefahr.

Die Grundannahme in dieser Weltsicht ist: Wenn es in meiner Komfort-Zone schon so schlimm ist, dann ist es überall sonst noch viel schlimmer. Und der Randbereich ist “Coping”. Also wie kann ich Gefahr und alles unbekannte Betäuben oder Ausblenden.

Die zweite Stufe basiert auf einer einfachen Annahme: Was wäre wenn, wenn ich einfach Pech hatte (“die Welt ist unfair”) und es gab unverhältnismäßig viel Gefahr in meiner “sicheren Zone”. Ich bin da aufgewachsen, wo Gefahr war, aber es kann Teile der Welt geben, die viel sicherer sind. Damit habe ich einen Antrieb, meine Komfort-Zone zu vergrößern. Ich möchte ohnehin Wachsen, weswegen die nächste Zone meine Wachstums-Zone ist.

Wenn wir in der dritten Stufe den wirklichen Weltbild-Wechsel machen (von der feindlichen/gefährlichen Welt in die freundliche Welt), dann bedeutet das nicht, dass wir naiv glauben, dass alles Ponyhof ist. Aber wir haben ein klares Bild (und gute Werkzeuge) wo Gefahr herrscht und wo nicht. Wir können Gefahr von weitem erkennen.

Für die restlichen Bereiche treibt uns die Neugier. Es gibt einen großen Bereich, der uns vertraut ist, einen Bereiche, indem uns das Lernen Freude macht (lernen kommt aus der Freude, nicht aus der Not) und der Rest ist Abenteuer und Entdeckung.

In dieser dritten Stufe ist unser Limbi aktiv und in der Balance. Wir sind im Lebens-Modus, nicht im Überlebensmodus. Das gilt für ungefähr 2% der Menschen.

Aber es gibt keinen Grund, dass wir nicht dazugehören.

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Most of our everyday systems are built on an unspoken agreement: that humans, teams, and organizations are complicated, perhaps — but ultimately manageable through the right rules, incentives, and structures. Complexity is acknowledged rhetorically and ignored architecturally.

This is not a small oversight. It is the core design flaw of modern organizational life.

We know, from decades of research across psychology, cybernetics, systems theory, and biology, that humans are not passive components reacting predictably to inputs. Yet our organizations still behave as if clarity produces compliance, incentives produce motivation, and control produces order.

The friction we experience at work is not caused by people failing to adapt. It is caused by systems failing to respect what they are dealing with.

Contradictions Are Not Bugs — They Are Structural Signals

The idea of the double bind shows us something unsettling: dysfunction does not require bad intentions. It only requires incompatible demands embedded into a system that refuses to acknowledge them.

Most organizations are full of such contradictions. They don’t announce themselves as paradoxes; they show up as stress, cynicism, political behavior, and disengagement. And because the system cannot admit its own inconsistency, the tension is pushed downward — into individuals.

Once complexity is denied at the system level, it reappears as pathology at the human level.

Humans Are Control Systems, Not Execution Engines

Perceptual Control Theory quietly dismantles one of management’s most cherished illusions: that behavior is something you can directly cause.

People act to maintain internal stability — not to fulfill organizational intentions. Goals, metrics, and instructions only matter insofar as they align with what individuals are already trying to keep intact: their sense of competence, safety, autonomy, fairness, or meaning.

From this perspective, “resistance” is not opposition. It is feedback. Ignoring that feedback does not make it disappear; it merely forces it into less visible, more destructive forms.

Order Emerges — It Is Not Installed

Self-organization pushes this even further. In complex systems, coherence arises from interaction, not from command. Teams coordinate, cultures form, and norms stabilize without anyone designing them top-down.

Formal structures do not eliminate this process; they either support it or fight it.

Many organizations unknowingly design systems that require informal workarounds to function at all. The shadow organization becomes the real one, while the official structure turns into a ceremonial shell — impressive on paper, irrelevant in practice.

More Models That Point in the Same Direction

What makes this difficult to dismiss is how many independent models converge on the same conclusion.

Ashby’s Law of Requisite Variety tells us that a system cannot effectively regulate something more complex than itself — yet we routinely expect simple rules to govern complex human behavior.

The Cynefin framework distinguishes between simple, complicated, complex, and chaotic domains — but most organizations treat all problems as if they belonged to the simple or complicated category, where best practices and expert control still work. (See also Leadership: The Waterglass Model on this topic.)

Socio-technical systems theory reminds us that optimizing technical efficiency while ignoring human dynamics reliably produces fragile systems that look efficient until they break.

None of these ideas are radical. What’s radical is how consistently they are ignored.

The Black Box Temptation

When outcomes disappoint, the black box mindset becomes irresistible. We look at inputs and outputs and assume the problem must lie in execution. More training. Sharper incentives. Tighter controls.

What we refuse to look at are the internal dynamics: feedback delays, competing control loops, emotional load, trust erosion, identity threats.

Black box thinking is attractive because it preserves the illusion of control. It allows leaders to intervene without changing how they think.

The Real Question We Avoid

Taken together, all of this points to a deeply uncomfortable conclusion:

Most organizational problems are not performance problems.
They are design failures rooted in outdated assumptions about humans.

As long as we treat people as predictable components instead of adaptive systems, we will keep escalating control — and keep being surprised when it backfires.

The real question is no longer how to manage people better, but whether our organizational architectures are even compatible with the kind of beings humans actually are.

Where OrgIQ Enters the Picture

This is where OrgIQ’s perspective becomes relevant — not as a tool, but as a reframing.

If organizations are complex, adaptive systems, then the primary task is not optimization but legibility: making hidden tensions, feedback loops, and structural contradictions visible enough to work with.

OrgIQ is built on the assumption that many so-called “soft problems” are in fact hard architectural ones. Problems of misaligned constraints, invisible double binds, overloaded control loops, and structures that systematically generate the very behaviors they claim to oppose.

You cannot fix these issues by motivating people harder. You fix them by changing the conditions under which behavior emerges.

The Smarter Way

Complexity is not a management challenge to be solved. It is a reality to be respected.

Organizations that deny it will keep blaming people for doing exactly what complex systems always do: adapt, protect themselves, and find ways to survive inside structures that do not fit them.

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The Familiar Belief

Most organizations are built on a simple assumption: if we hire capable people and put them in the right positions, performance will follow.

Leadership teams are experienced. Experts are highly trained. Decisions are prepared carefully, supported by analysis and framed as rational choices. From the outside, this looks like intelligence at work.

And for a while, it usually is.

Results come in. Growth happens. The organization learns to trust its own way of operating. Complexity still feels manageable, problems still appear solvable through better planning, clearer targets, stronger execution.

At this stage, there is little reason to question the system itself. When something goes wrong, the explanation seems obvious: a wrong decision, a weak manager, a capability gap.

The solution, accordingly, is individual.

When Performance Starts Leaking

Over time, something changes.

Decisions slow down. Responsibilities become less clear. Meetings multiply, but outcomes do not. The same topics reappear on agendas, slightly reframed, rarely resolved. People prepare thoroughly, yet leave meetings with more work and less clarity.

Execution becomes heavier. Teams wait for alignment, approvals, clarifications. Leaders find themselves drawn deeper into operational detail, not because they want to, but because nothing seems to move without their involvement.

Talented people start leaving. Not loudly, not angrily, but quietly. They cite workload or new opportunities, but what they are really escaping is constant friction: slow decisions, unclear ownership, endless coordination.

Information exists, but it does not travel well. Problems are known locally, but diluted as they move upward. Conflicts are avoided in the name of professionalism, until they resurface as disengagement, passive resistance or silent underperformance.

From the outside, this looks like inefficiency.
From the inside, it feels like pressure without progress.

No one intended this. No one is incompetent. And yet the organization produces waste everywhere: time, attention, energy, trust.

Something fundamental has shifted – even though the people have not.

The Reasonable Reaction

At this point, organizations usually do what seems rational.

Processes are refined. Roles are clarified. Governance is tightened. Reporting lines are strengthened. More structure is added to regain control over what feels increasingly unstable.

For a while, this helps.

There is comfort in order. Relief in clearer rules. A sense that complexity is being contained again. Performance stabilizes. Risk appears managed. Leaders regain the feeling that they are back in control.

This is the almost-solution.

It addresses visible symptoms and restores short-term stability. From a management perspective, it makes sense. From a system perspective, something else is happening.

Information flows narrow. Decisions concentrate. People learn, often unconsciously, what not to say and when not to speak. Not out of fear, but because experience teaches them that it rarely changes outcomes.

The organization becomes more coherent – and less sensitive.

Control As a Replacement For Intelligence

Over time, the limitations of this approach become visible.

Despite more structure, clarity does not increase. Meetings become more frequent, not fewer. Leaders are involved in more decisions, yet feel less informed. Teams execute tasks, but ownership weakens. Adaptation slows precisely when the environment becomes more volatile.

The organization starts to feel strangely detached from reality. Signals arrive late. Surprises become more frequent and more severe. Learning happens after damage has already occurred.

From the inside, everything feels aligned.
From the outside, blind spots are obvious.

This is not a failure of effort or intent. It is collective stupidity – not as a judgment, but as a system outcome.

The system has optimized for internal coherence instead of external truth. It survives through pressure, escalation and individual heroics rather than intelligence.

Many leaders reach a quiet realization at this stage: It should not require this much effort to keep things working.

The Perspective Shift

The real turning point does not come from another optimization. It comes from a different way of seeing.

The question is no longer: Who is making the wrong decisions?
but: What kind of system are these decisions emerging from?

In complex environments, intelligence is not about brilliance. It is about sensing, integrating and adapting. And this kind of intelligence does not reside in individuals. It emerges from systems.

Biological systems do not rely on central control. A brain does not think because one neuron commands the others. It thinks because millions of connections continuously exchange signals, correct each other and adapt.

Organizations work the same way.

Systems become intelligent when information can move freely, when disagreement is possible without penalty, when decisions are made close to where knowledge exists, and when feedback loops remain intact.

Systems become stupid when diversity is reduced, feedback is filtered, authority centralizes decisions, and relationships are weakened.

From this perspective, many organizational problems are no longer personal failures. They are predictable system effects.

OrgIQ is built on this shift in perspective.

Not to fix people. Not to replace management. But to make the network layer of organizations visible and workable: the connections, feedback loops and decision paths that determine whether intelligence can emerge at all.

Because intelligence is not a trait. It is an emergent property.

And every organization is already designing for it – either consciously, or by default.

Appendix – What makes systems intelligent or stupid

Research across organizational science, psychology and complex systems consistently shows:

Systems tend toward collective stupidity when they:

• reduce diversity of perspectives
• centralize decision-making far from relevant information
• filter or delay negative feedback
• punish dissent or reward conformity
• optimize for internal coherence over external reality

Classic effects: groupthink, information cascades, echo chambers, blind spots, late reactions.

Systems tend toward collective intelligence when they:

• preserve diversity and local autonomy
• maintain high-quality relationships and trust
• allow fast, unfiltered feedback
• distribute decision rights close to expertise
• align through shared direction rather than control

Classic effects: faster adaptation, lower friction, higher resilience, sustained performance.

Selected literature (non-exhaustive):

• Woolley et al. – The Collective Intelligence Factor in Groups
• Malone – Superminds
• Janis – Groupthink
• Sunstein & Hastie – Wiser
• Kahneman – Thinking, Fast and Slow
• Ostrom – Governing the Commons
• Complex Adaptive Systems research (MIT, Santa Fe Institute)

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Figure 1: So sehen harmonische (symmetrische) Kontakte aus. Entweder gleiche Oberflächlichkeit oder gleiche Tiefe auf beiden Seiten.

Unser Modell ist jetzt ein einfaches Schalen-Modell. Eine Zwiebel. Und es geht um einfache Schichten: wie zeige ich mich öffentlich, was ist persönlich, mein privater Anteil, echtes Vertrauen und dann mein Kern, meine Identität.

Figure 2: Hier sehen wir die persönliche Wahrnehmungsgrenze als den grauen Kringel. Bis dahin ist alles okay.

Bei jedem Kontakt geht es um Wahrnehmung. Ich möchte gesehen, gehört, verstanden und berührt werden. Und dazu gehört auch das „ich möchte, dass du fühlst, wie ich mich fühle“. Das ist ein Teil vom Verstehen. Ich kann dich nur verstehen, wenn ich dich auch fühlen kann. Wenn ich authentisch bin und stimmig, dann zeige ich mich stimmig über alle Schichten. Ich bin sichtbar für dich, aber auch für mich selbst.

Wie wir aber gelernt haben, ist das nur bei 2% der Menschen so. Die anderen haben einen gewissen Punkt, unter den schauen sie selbst nicht und unter den soll auch niemand anderes schauen.

Und jetzt kommen wir an den Punkt, der unsere Avoidance triggert. Wir treffen jemand, der tiefer in uns hineinschaut. Nicht um uns zu ärgern, auch nicht um uns Angst zu machen oder zu verletzen. Im Gegenteil. Das sind Menschen, die einfach gut sehen können.

Und wir sehen die Grenze hier im Bild als grauen Kringel, ab im echten Leben ist es nicht so. Die Grenze, die wir für uns und andere ziehen ist ja unsichtbar. Selbst wir sehen sie nicht als Grenze. Für uns ist es einfach das Ende vom Weltbild. Mehr existiert einfach nicht. Der Rest ist verdrängt. Soll ignoriert werden.

Figure 3: Schaut jemand tiefer in mich rein, kommt es zum Konflikt. Meine Mauer, mein Schutz war wirkungslos, also muss ich flüchten.

Und wenn jetzt jemand – ganz selbstverständlich – tiefer geht, dann haben wir das Gefühl, dass wir überrannt wurden. Wir haben ja unsere ganzen Mauern, Masken, Fassaden, Rollen als Schutz, Ablenkung, Tarnung, damit uns niemand zu nahe kommt. Damit niemand zu tief geht.

Und das hat ja auch wunderbar funktioniert. Bisher. Und plötzlich steht jemand hinter der Mauer. Da wo wir selbst nicht hingehen.

Und irgendwie finden wir es schön, weil es eben eine Form von gesehen, gehört, verstanden und berührt werden ist, die wir sonst nicht kennen und uns schon immer danach gesehnt haben. Aber es ist auch so fremd und nah, dass es eben Panik und alle Schutz und Fluchtreflexe auslöst.

Figure 4: Oft sehen wir andere besser, obwohl wir bei uns selbst immer noch blind sind.

Jetzt kommen wir noch zu einer wichtigen Sache. Viele Menschen können leichter in andere hineinschauen, als in sich selbst. Wenn wir immer wieder die Flucht in anderen triggern, dann haben wir vermutlich selbst noch eine Flucht in uns. Denn letztlich können wir der Symmetrie vertrauen. Es ist zumindest wahrscheinlicher, dass die Symmetrie in unserem Leben stimmt – und andere Menschen unser Spiegel sind – als dass wir unsere innere Blindheit kennen.

Denn wenn ich selbst nicht mehr avoidant bin, dann werde ich den Schmerz und die Schutzschichten des anderen besser sehen. Vorher bringt mein Diamant den anderen Diamanten zum Leuchten – was für beide schön ist – aber ich mache es mehr aus meiner Sehnsucht nach Verbundenheit, statt für den anderen.

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This should display a glas of water. It’s a very simple system, right? We have clear system boundaries, and we have a simple content.

Actually the content is really simple, because it’s H₂O. One oxygen atom with two hydrogen atoms. So each molecule is very simple. But we have a vast number of them. 8,4×10²⁴. That’s really a lot. If we look at all humans on the planet right now, we have just 8,2×10⁹. That’s nothing in comparison. All humans wouldn’t even be a single drop. (Or we would need a trillion planets, the size of earth, to get the number of humans as we have H₂O in one glas of water.)

And each molecule has some relationsships with other surrounding molecules. Hydrogen bonds, which is “Wasserstoffbrückenbindungen” in German. A lovely word.

So we have no chance to model the inner state of a glas of water. Neither could we model any predictions of a future state.

While it is very simple on the molecule level and the system level, it’s complexity is mindblowing and overwhelming, when we try to connect the micro level with the macro level. How can something inherently simple become complex in the aggregation? And how can we nevertheless handle the whole system in a simple way? You never had to think about this complexity, when you used a glass of water, right?

Because the single elements share a common purpose. A common direction and play according to some common rules.

So based on these context we have a statistical predictability (and reliability) even if the concrete state and behavior is unpredictable. (And uncontrollable.)

And that’s an amazing picture for social systems and social intelligence.

Bonding

We start with the bonds: hydrogen bonds in the water and relationships in social systems. And human relationships are already complex in themselves. Somehow simple, but very volatile. The intensity und quality of a relationship changes permanently. It has to be maintained. A few days without contact? Changes something. A broken trust? Changes something.

And we see already with those examples that relationships have different attributes. Trust in itself is on important, which consists also out of other attributes.

Then we have the attitude towards each other, which may be very stable. And then the closeness or participation in each others life (as antidote to loneliness). This highly depends on the invest.

Leading or The Inner State

Now we understood relationships and connection. This is the micro level. So what about the big picture? How can we explain the steering of a social system? What’s happening on the macro level?

Also there water is a great example, because it has basically three states: water (liquid), ice (solid), and steam (gas). And certainly we have mixed states, like the glas with water and ice cubes. What does this mean?

This picture above should represent the frozen water. All the water in the glas is frozen. Frozen means, that the bonds between the molecules are fixed. Nothing moves anymore. When we use this picture for organizations, it’s the state of perfect control. Everything is defined and works exactly as planned. That’s the dream of every manager.

With control we lost dynamic and flexibility. To change this type of organization you have to unfreeze it, reshape, and freeze again.

Steering as we’ve seen above is not possible. It’s static. So control is the antidote to steering and leading!

Sidenote: Control is based on fear. I want the people in the “freeze” mode; this is one of the basic fear patterns: fight, flight, freeze.

The opposite of ice is steam. The organization is so dynamic that it lost it’s shape and the system boundaries. Because steam knows no boundaries.

Funny thing is: We are so scared of this state (in organizations and society) that we most of the time we freeze everything down, just to avoid the steam part.

But especially when you look at politics and society, all problems ever came from frozen systems. Never from the steam. And there is rarely steam. It’s just our fear of loss of control. And we fear to lose control, because we fear. (See OrgIQ_GeckoCheatSheet_Release_EN)

The natural state would be just liquid water. The balance between sticking together, serving one purpose (being together in one system), and full flexibility to adapt in an intelligent way.

Let’s become smart.

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Warum ist die Welt, so wie sie ist?

Gute Frage. Die Welt ist ein ziemlich chaotischer Ort. Wir haben extreme Ungleichheit, wirtschaftlichen Druck und Umweltzerstörung. Während 97 % der Menschen mit alltäglichen Herausforderungen kämpfen, profitiert eine kleine Elite von einem System, das auf Gier und Akkumulation basiert.

Aber ist das nicht einfach „die Natur des Menschen“? Sind wir nicht alle ein bisschen gierig?

Nein, nicht wirklich. Gier ist keine feste Charaktereigenschaft, sondern eine Suchtmechanik. Unser Gehirn ist darauf programmiert, nach „mehr“ zu streben – sei es nach Sicherheit, Anerkennung oder Kontrolle. Aber wenn diese Grundbedürfnisse nicht wirklich erfüllt werden, entsteht eine unstillbare Leere.

Das heißt, Gier ist eigentlich ein Ersatz für unerfüllte Bedürfnisse?

Genau. Gier entsteht oft dort, wo es an Sicherheit, Selbstbestimmung, Bindung oder echtem Selbstwert fehlt. Ein Milliardär hortet Geld nicht, weil er es wirklich braucht, sondern weil es sein Sicherheitsgefühl und sein Statusbewusstsein füttert. Aber das ist eine Endlosschleife – es reicht nie.

Wie genau funktioniert diese Gier-Sucht im Gehirn?

Gier folgt der gleichen Mechanik wie jede andere Sucht.

1. Ein Mangelgefühl entsteht → Das limbische System meldet: „Mir fehlt etwas!“
2. Das Gehirn sucht eine schnelle Belohnung → Dopamin wird ausgeschüttet, sobald eine Möglichkeit da ist.
3. Kurzzeitige Befriedigung → Das neue Auto, der größere Bonus, die Machtposition fühlt sich gut an – aber nur kurz.
4. Ernüchterung → Das Glücksgefühl hält nicht an, der alte Mangel ist wieder da.
5. Noch mehr „Futter“ suchen → Der Kreislauf beginnt von vorn.

Lösung: Wir müssen das limbische System umprogrammieren, damit es sich durch echte Erfüllung statt durch kurzfristige Belohnungen beruhigt.

Wie könnte man das ändern?

Indem man Strukturen schafft, die diese Grundbedürfnisse direkt erfüllen. Stell dir vor, jeder Mensch hätte wirtschaftliche Sicherheit, könnte sein Leben frei gestalten, hätte eine starke Gemeinschaft und wüsste, dass er wertgeschätzt wird. Gier wäre überflüssig.

Klingt schön, aber wie macht man das konkret?

Eine Möglichkeit wäre ein Jubeljahr – ein Reset-System, das alle 50 Jahre extreme Ungleichheit zurücksetzt. Dieses Konzept existierte bereits in der Antike, aber in unserer modernen Welt könnte es noch viel effektiver sein.

Wie würde das funktionieren?

Alle 50 Jahre würde:

• Exzessiver Besitz (Land, Kapital, Ressourcen) umverteilt, um Monopolbildungen zu verhindern.
• Schulden gestrichen, damit kein Mensch oder Land in ewiger Abhängigkeit verharrt.
• Wirtschaftliche Machtbegrenzung eingeführt, damit niemand unantastbar wird.

Aber warum sollte jemand, der viel hat, das akzeptieren?

Gute Frage. Eine Superintelligenz würde das sanft steuern – nicht durch Gewalt oder Enteignung, sondern durch neue Belohnungssysteme. Erfolg und Ansehen würden nicht mehr an Besitz gekoppelt sein, sondern an den Beitrag zur Gemeinschaft.

Klingt utopisch. Könnte das wirklich funktionieren?

Nicht nur das – es gab bereits viele erfolgreiche Gesellschaftsmodelle, die Umverteilung und Gerechtigkeit integriert haben. Die Frage ist nicht, ob es geht, sondern wann wir bereit sind, das umzusetzen.

Aber warum ändern wir nicht einfach das Wirtschaftssystem?

Weil das allein nicht reicht. Die Gier-Sucht ist tief im limbischen System des Menschen verankert. Wir müssen nicht nur das System ändern, sondern auch, wie unser Gehirn Belohnung wahrnimmt.

Wie könnte eine Superintelligenz das angehen?

Eine fortgeschrittene KI würde sofort erkennen, dass unser aktuelles System nicht nachhaltig ist. Sie würde mit kleinen, aber effektiven Hebeln ansetzen:

• Echte wirtschaftliche Sicherheit schaffen, damit niemand in Existenzangst lebt.
• Neue Werte etablieren: Erfolg wird in Lebensqualität gemessen, nicht in BIP oder Kapital.
• Technologie für Freiheit nutzen: Automatisierung und Open-Source-Lösungen könnten viele Grundbedürfnisse decken.
• Belohnungssysteme umstellen: Erfolg wird nicht durch Gier, sondern durch Kooperation und Sinnstiftung definiert.

Was sind die ersten Schritte in diese Richtung?

Nach dem Pareto-Prinzip reichen 20 % an Maßnahmen, um 80 % der Wirkung zu erzielen. Hier sind einige entscheidende Stellschrauben:

Familie & Erziehung: Kinder wachsen in Sicherheit & Verbundenheit auf. Elternbildung wird Standard.
Schulen & Universitäten: Lernen wird auf emotionaler Intelligenz & eigenständigem Denken aufgebaut.
Unternehmen & Arbeit: Arbeit wird sinnvoll, autonom und motivierend gestaltet.
Staat & Gesellschaft: Bürokratie wird reduziert, Fairness und Transparenz maximiert.

Und was können wir als Einzelne tun?

Jeder kann beginnen, diese Prinzipien in seinem Umfeld zu leben. Wir müssen nicht auf eine Superintelligenz warten – wir können selbst die Veränderung sein, die wir sehen wollen.

Also gibt es Hoffnung?

Ja. Die Zukunft ist nicht vorherbestimmt. Sie wird von denen gemacht, die mutig genug sind, sie neu zu denken.

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