Nachdem ich die drei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) gelesen hatte, blieb bei mir vor allem eine Frage hängen.

Im ersten Teil ging es um Karten und Gelände. Im zweiten Teil um komplexe Systeme und die Schwierigkeit, Veränderung über fertige Modelle zu steuern. Im dritten Teil stellt Snowden dann eine Frage, die zunächst philosophisch klingt, aber eigentlich sehr praktisch ist: Woraus besteht das Gelände überhaupt?

Je länger ich darüber nachdenke, desto wichtiger erscheint mir diese Frage. Denn bevor wir entscheiden können, wie wir eine Organisation verstehen oder verändern wollen, müssen wir erst einmal wissen, was wir überhaupt betrachten.

Oft haben wir ein sehr einfaches Bild von der Welt. Wir sehen ein Verhalten und alles was darunter liegt, muss eine Ursache sein.

Die Antwort scheint zunächst offensichtlich zu sein. Eine Organisation besteht aus Menschen. Vielleicht noch aus Rollen, Prozessen, Strukturen und Entscheidungen. So ungefähr würden die meisten von uns antworten.

Aber wenn das die ganze Wahrheit wäre, müssten Menschen dieselbe Situation auch ähnlich erleben.

Tun sie aber nicht.

Zwei Menschen können in demselben Meeting sitzen, dieselben Worte hören und anschließend mit völlig unterschiedlichen Eindrücken nach Hause gehen. Für den einen war es ein konstruktives Gespräch, für den anderen eine Machtdemonstration. Der eine erlebt Klarheit, der andere Druck. Der eine geht motiviert heraus, der andere erschöpft.

Mich interessiert dabei weniger, wer von beiden recht hat. Die spannendere Frage ist, wie diese Unterschiede überhaupt entstehen. Denn sobald wir dieser Frage folgen, geraten wir unter die Oberfläche dessen, was wir normalerweise beobachten.

Die Geschichte hinter der Geschichte

Eine Zeit lang dachte ich, dass Beziehungen die tiefste Ebene sind, die wir in Organisationen sinnvoll betrachten können. Das war bereits ein großer Fortschritt gegenüber Organigrammen und Prozessen, denn vieles, was wir Kultur nennen, entsteht tatsächlich zwischen Menschen. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Misstrauen entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Irgendwann fiel mir jedoch auf, dass selbst Beziehungen etwas voraussetzen.

Wenn zwei Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben, dann bringen sie etwas mit in diese Situation hinein. Erfahrungen, Erwartungen, Hoffnungen, Verletzungen, Überzeugungen. Mit anderen Worten: Sie bringen bereits eine Geschichte mit.

Das passt erstaunlich gut zu dem, was wir heute aus der Neurowissenschaft kennen. Unser Gehirn scheint die Welt nicht einfach abzubilden. Es erzeugt fortlaufend Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich passiert. Wahrnehmung entsteht nicht nur aus den Reizen, die von außen kommen, sondern auch aus den Modellen, die wir bereits in uns tragen. Diese Modelle werden auch fortlaufend aktualisiert und kohärent erzählt, weswegen wir sooft unser Vergangenheit umschreiben.

Deshalb reagieren Menschen oft nicht nur auf die Situation selbst, sondern auf die Bedeutung, die diese Situation innerhalb ihres Weltbildes bekommt.

Wenn wir das ernst nehmen, dann verschiebt sich der Blick erneut. Die Frage lautet nicht mehr nur: “Was passiert zwischen den Menschen?” Sondern auch: “Welche innere Welt begegnet hier gerade welcher anderen inneren Welt?”

Plötzlich wird verständlich, warum dieselbe Situation so unterschiedlich erlebt werden kann. Nicht weil einer recht hat und der andere falsch liegt. Sondern weil beide auf Grundlage unterschiedlicher Erfahrungen, Erwartungen und Vorhersagen aus derselben Situationen unterschiedliche Realitäten auf unterschiedliche Weise konstruieren.

Das beginnt bei der Wahrnehmung – welche Teile filtert unser Gehirn? welche Abtastrate verwenden wir? mit welche Interpretationen füllen wir die Lücken? – und geht durch alle Schichten. Bis Informationen in unserem Bewusstsein ankommen, sind sie bereits hochverarbeitet.

Warum wir tiefer schauen

An dieser Stelle entsteht bei manchen Menschen die Sorge, dass wir bei OrgIQ zu tief gehen. Warum nicht einfach die Zusammenarbeit verbessern? Warum nicht direkt an Prozessen arbeiten? Warum nicht ein Kommunikationstraining machen?

Die Frage ist berechtigt. Schließlich kann man auf jeder Ebene etwas verändern.

Man kann Meetings verbessern. Man kann Rollen klären. Man kann Verantwortlichkeiten neu verteilen. All das hat seinen Platz.

Unsere Erfahrung ist allerdings, dass viele dieser Maßnahmen erstaunlich oft nur an den Symptomen arbeiten. Die eigentliche Dynamik bleibt bestehen und taucht einige Monate später an anderer Stelle wieder auf.

Nehmen wir jemanden, der in Meetings kaum etwas sagt.

Auf der Oberfläche sehen wir geringe Beteiligung. Eine Ebene tiefer sehen wir vielleicht fehlende psychologische Sicherheit. Noch eine Ebene tiefer erkennen wir möglicherweise, dass diese Person wiederholt die Erfahrung gemacht hat, dass Widerspruch negative Folgen hat. Und darunter finden wir vielleicht ein Weltmodell, das gelernt hat:

“Zugehörigkeit ist wichtiger als Wahrheit.”

Plötzlich verändert sich die gesamte Situation. Nicht weil wir komplizierter geworden wären. Sondern weil wir näher an den Punkt gekommen sind, an dem das beobachtbare Verhalten überhaupt entsteht.

Diese Art von Analyse ist kein Verhör. Es geht nicht darum, jemanden auseinanderzunehmen oder zu reparieren. Es geht darum zu verstehen, wie das Sichtbare entstanden ist. Und das ist ein Schritt in Richtung Verbundenheit: eine Erfahrung wirklich gesehen, gehört und verstanden zu werden. Völlig unverurteilt.

Jede Lösung hat einmal funktioniert

Ein Gedanke hat mich in den letzten Jahren immer stärker geprägt. Fast jedes Verhalten ist zunächst eine Lösung.

Kontrolle ist eine Lösung. Rückzug ist eine Lösung. Perfektionismus ist eine Lösung. Konflikte sind eine Lösung. Vermeidung ist eine Lösung. Jede Sucht oder externe emotionale Regulierung ist eine Lösung. Es ist das Beste, was wir zu dem Zeitpunkt wissen.

Die eigentliche Frage lautet nicht, warum jemand dieses Verhalten zeigt. Die interessantere Frage lautet: Welches Problem löst dieses Verhalten?

Ein kontrollierender Chef versucht möglicherweise, Unsicherheit zu reduzieren. Eine konfliktscheue Mitarbeiterin schützt vielleicht ihre Zugehörigkeit. Ein Team, das ständig Schuldige sucht, versucht vielleicht Kontrolle in einer Situation zurückzugewinnen, die sich chaotisch anfühlt.

Von außen sehen wir das Verhalten und bewerten es schnell. Von innen erleben Menschen häufig etwas völlig anderes. Dort erscheint das Verhalten nicht als Problem, sondern als die momentan beste verfügbare Lösung.

Das bedeutet nicht, dass die Lösung gut ist. Es bedeutet nur, dass sie verständlich wird. Und sobald etwas verständlich wird, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Wir diskutieren nicht mehr darüber, wer schuld ist. Wir beginnen zu verstehen, welches Problem das System gerade zu lösen versucht.

Die Ebenen unter der Oberfläche

Wenn ich heute auf Organisationen schaue, sehe ich sie oft wie einen See. An der Oberfläche befinden sich die Dinge, die wir normalerweise messen und beobachten: Entscheidungen, Meetings, Konflikte, Prozesse, Ergebnisse und Strukturen.

Darunter liegen die Beziehungen. Wer vertraut wem? Wer spricht offen? Wer vermeidet wen? Wer hört wem zu? Wo entstehen Wahrheit und Zusammenarbeit? Wo entstehen Misstrauen und Rückzug? Welche (messbare) Qualität haben die Beziehungen?

Noch eine Ebene tiefer liegen die inneren Modelle. Die Geschichten, die Menschen über sich selbst, andere Menschen und die Welt entwickelt haben. Was halte ich für sicher? Wem vertraue ich? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Was bedeutet Widerspruch? Was bedeutet Führung?

Und darunter liegen die Grundbedürfnisse.

Hier wird es für OrgIQ besonders wichtig. Denn wir gehen von etwas aus, das wir nicht in jeder Analyse neu diskutieren. So wie wir die Schwerkraft nicht jedes Mal neu beweisen, gehen wir davon aus, dass Menschen zwei grundlegende Bedürfnisse haben: Verbundenheit und Gestaltung.

Wir möchten dazugehören. Und wir möchten etwas bewirken.

Wenn diese Bedürfnisse erfüllt werden, entstehen Vertrauen, Offenheit, Lernfähigkeit und Verantwortung fast von selbst. Wir sind in einer kollaborativen und hoch-produktiven Umgebung mit minimaler Reibung. Die ganzen Features, über die so oft geredet wird, wie psychologische Sicherheit oder Freude an der Arbeit, sind nur Seiteneffekte.

Werden die Grundbedürfnisse dauerhaft verletzt, entstehen Schutzstrategien. Manche davon sind offensichtlich. Andere so subtil, dass sie über Jahre für Charaktereigenschaften gehalten werden.

Neutral beobachten, aber nicht richtungslos

Hier liegt vielleicht einer der größten Unterschiede zwischen OrgIQ und vielen klassischen Beratungsansätzen. Wir sind nicht neutral im Sinne von: Jede Richtung ist gleich gut.

Virginia Satir (die Begründerin der systemischen Familientherapie, deren Arbeit für viele andere Bereiche auch wegweisend wurde) war das auch nicht. Menschen kamen zu ihr, weil sie mehr Lebendigkeit, mehr Verbundenheit und mehr Kongruenz ermöglichen wollte. Sie hatte eine klare Vorstellung davon, was menschliches Wachstum unterstützt.

Gleichzeitig kam sie nicht mit einer fertigen Lösung in den Raum. Das finde ich bis heute einen wichtigen Unterschied.

Auch bei OrgIQ gibt es ein Menschenbild. Wir glauben, dass Vertrauen hilfreicher ist als Angst. Dass Wahrheit langfristig tragfähiger ist als Selbsttäuschung. Dass Verbundenheit und Gestaltung zentrale menschliche Bedürfnisse sind. Dass Integration meist nachhaltiger wirkt als Kontrolle.

Das sind keine neutralen Annahmen.

Die Beobachtung selbst versuchen wir dennoch möglichst offen zu halten. Wir kommen nicht mit einer Zielorganisation. Nicht mit einer vorgeschriebenen Kultur. Nicht mit einem Framework, das überall funktionieren soll. Nicht mit fertigen Methoden.

Wir versuchen zuerst zu verstehen, welche Dynamiken bereits vorhanden sind.

Erst die Anamnese, dann die Diagnose.

Was Menschen eigentlich suchen

Vielleicht erklärt das auch, warum Menschen auf Personen wie Virginia Satir oder Gabor Maté reagieren. Nicht in erster Linie wegen ihrer Modelle. Viele Menschen haben Modelle. Sondern weil man bei ihnen oft das Gefühl bekommt, wirklich gesehen zu werden.

Nicht bewertet. Nicht analysiert. Nicht repariert. Verstanden.

Das bedeutet nicht, dass alles akzeptiert oder gutgeheißen wird. Es bedeutet lediglich, dass das Verhalten zunächst als sinnvoller Versuch betrachtet wird, mit einer Situation umzugehen.

Wenn jemand kontrolliert, interessiert uns zuerst, was kontrolliert werden soll. Wenn jemand sich zurückzieht, interessiert uns zuerst, wovor er sich schützt. Wenn ein Team Konflikte vermeidet, interessiert uns zuerst, welches Risiko hinter offenem Konflikt vermutet wird.

Erst wenn wir das verstanden haben, können wir sinnvoll über Veränderung sprechen.

Das Gelände aus Sicht von OrgIQ

Snowden beschreibt das Gelände als Geschichten, Beziehungen, Interaktionen, Möglichkeiten und Muster. Ich glaube, das stimmt.

OrgIQ würde noch Ebenen darunter ergänzen.

Unter den Geschichten liegen die Weltbilder.

Unter den Weltbildern liegen die Bedürfnisse.

Unter den Bedürfnissen liegen die biologischen Programme, die seit sehr langer Zeit versuchen, Zugehörigkeit, Sicherheit und Wirksamkeit zu gewährleisten.

Von dort aus entstehen die Geschichten. Aus den Geschichten entstehen Beziehungen. Aus den Beziehungen entstehen Netzwerke. Aus den Netzwerken entstehen Kulturen. Und aus diesen Kulturen entstehen schließlich die Organisationen, die wir jeden Tag beobachten.

Deshalb beginnt Organisationsentwicklung für uns nicht bei Prozessen und auch nicht bei Kultur. Sie beginnt bei der Frage: Welche Probleme versucht dieses System gerade zu lösen?

Denn wenn wir das verstehen, verändert sich oft die gesamte Sicht auf die Organisation. Nicht weil die Welt einfacher wird. Sondern weil wir beginnen, die Oberfläche als Ausdruck tieferer Dynamiken zu verstehen.

Und genau dort entsteht häufig etwas, das Menschen selten erleben. Nicht analysiert zu werden, sondern verstanden.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 3) erschien zuerst auf OrgIQ.

Was ist unser Modell? Unsere Architektur? Mehr als das, können wir nicht sehen und abbilden.

Wir bauen ein Modell über Organisationen. Dann bauen wir ein Modell über Komplexität. Dann bauen wir ein Modell darüber, wie Menschen mit Komplexität umgehen. Irgendwann bewegen wir uns nur noch innerhalb unserer Modelle. Das kann sehr elegant werden. Die Frage ist nur, ob wir damit noch näher an die Wirklichkeit kommen oder uns langsam von ihr entfernen.

Und dann war da noch diese Beobachtung oder Kritik, dass “wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.” Da habe ich mich gefragt, ob wir als Menschen überhaupt jemals die Wirklichkeit betrachten können. Ist dieser Wunsch nicht schon illusorisch. Und unsere Gehirne folgen internen neuronalen Modellen.

Denn jede Organisation besteht letztlich aus Menschen. Wenn unsere Modelle über Organisationen nicht zu dem passen, was wir über menschliche Wahrnehmung wissen, dann beschreiben sie vielleicht etwas Interessantes, aber vermutlich nicht das eigentliche Geschehen.

Limbi lebt bereits in Möglichkeiten

An dieser Stelle musste ich an Prediction Processing denken. Die Grundidee ist bekannt: Das Gehirn nimmt die Welt nicht einfach wahr. Es erzeugt ständig Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich gerade passiert, und gleicht diese mit der Realität ab. Wahrnehmung entsteht irgendwo zwischen Erwartung und Erfahrung.

Das Interessante daran ist für mich weniger die Theorie selbst als eine mögliche Konsequenz. Gefühle scheinen oft mehr Möglichkeiten gleichzeitig enthalten zu können als unsere bewussten Erklärungen.

Wenn ich mich verletzt fühle, weiß ich häufig zunächst gar nicht genau warum. Da ist eine Irritation, eine Unsicherheit oder ein Schmerz. Aber die Ursache ist noch offen. Vielleicht hat mich jemand zurückgewiesen. Vielleicht habe ich etwas missverstanden. Vielleicht erinnert mich die Situation an eine alte Erfahrung. Vielleicht stimmt von allem etwas.

Das Gefühl selbst scheint mit dieser Mehrdeutigkeit erstaunlich gut umgehen zu können. Es enthält verschiedene mögliche Erklärungen gleichzeitig, ohne sich sofort festlegen zu müssen.

Das Bewusstsein braucht Eindeutigkeit

Unser bewusster Verstand funktioniert etwas anders. Er möchte verstehen, entscheiden und handeln. Deshalb beginnt er irgendwann, Ordnung zu schaffen.

Aus einem diffusen Gefühl wird eine Geschichte. Aus Unsicherheit wird „Sie mag mich nicht“. Aus Enttäuschung wird „Mein Chef respektiert mich nicht“. Aus einem unangenehmen Bauchgefühl wird „Diese Organisation ist toxisch“.

Manchmal stimmt die Geschichte. Manchmal stimmt sie teilweise. Manchmal ist sie völlig daneben. Aber fast immer ist sie einfacher als das ursprüngliche Erleben.

Deshalb hat mir das Bild der Wellenfunktion geholfen. Nicht als Physik, sondern als Metapher. Solange etwas nur gefühlt wird, können mehrere Möglichkeiten gleichzeitig existieren. Sobald wir daraus eine bewusste Erklärung machen, verdichten wir diesen Raum auf eine bestimmte Interpretation.

Das ist nichts Schlechtes. Ohne diese Verdichtung könnten wir kaum Entscheidungen treffen. Aber es erinnert uns daran, dass unsere Erklärung nicht identisch mit der Wirklichkeit sein muss.

Vielleicht ist das die eigentliche Karte

Wir verwenden häufig den Satz: Die Karte ist nicht das Gelände. Meistens beziehen wir das auf Frameworks, Organigramme oder Strategien. Vielleicht beginnt dieser Unterschied aber schon viel früher.

Vielleicht ist das Gefühl näher am Gelände und die Erklärung darüber bereits die Karte.

Das bedeutet nicht, dass Gefühle automatisch wahr sind. Gefühle können täuschen. Sie können von alten Erfahrungen geprägt sein oder Dinge miteinander vermischen, die gar nicht zusammengehören. Aber sie enthalten oft mehr Informationen, als wir in diesem Moment bewusst erfassen können.

Die Geschichte, die wir daraus machen, hilft uns bei der Orientierung. Gleichzeitig blendet sie andere Möglichkeiten aus. Vielleicht halten Menschen deshalb so stark an ihren Erklärungen fest. Nicht unbedingt, weil sie Recht haben wollen, sondern weil eine Erklärung Unsicherheit reduziert. Eine offene Frage kostet Energie. Eine Geschichte schafft vorläufige Ordnung.

Warum Ghosting so schmerzhaft ist

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf wirkt Ghosting plötzlich anders. Das Problem ist nicht nur, dass jemand verschwindet. Das Problem ist, dass die Vorhersagemaschine kein Update mehr bekommt.

Der Möglichkeitsraum bleibt offen. Aber nicht auf eine kreative Weise, sondern auf eine belastende Weise. Das Gehirn produziert weiter Erklärungen. Vielleicht habe ich etwas falsch gemacht. Vielleicht stimmt etwas mit mir nicht. Vielleicht war alles gelogen. Vielleicht hat die andere Person einfach gerade andere Probleme.

Solange keine neuen Informationen kommen, bleibt dieser Raum bestehen. Irgendwann wird das Gehirn versuchen, ihn zu schließen. Und dabei greift es häufig auf die Geschichten zurück, die ohnehin schon vorhanden sind. Wer sich oft nicht gut genug fühlt, findet schnell eine Erklärung, die genau dieses Weltbild bestätigt.

Das ist interessant, weil dieselbe Dynamik auch in Organisationen auftaucht. Wo Informationen fehlen, entstehen Geschichten. Wo Unsicherheit herrscht, entstehen Interpretationen. Und diese Interpretationen werden mit der Zeit häufig für die Wirklichkeit gehalten.

Verbundenheit und Gestaltung

An dieser Stelle musste ich an unsere beiden Grundbedürfnisse denken: Verbundenheit und Gestaltung.

Je länger ich darüber nachdenke, desto einfacher erscheinen sie mir. Verbundenheit bedeutet, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Gestaltung bedeutet, innerhalb dieses Ganzen etwas bewirken zu können.

Beides setzt Beziehung voraus. Man kann nicht verbunden sein ohne Beziehung. Man kann aber auch nicht gestalten ohne Beziehung. Selbst Rückzug ist eine Form von Beziehung. Selbst Ablehnung ist eine Form von Beziehung. Selbst Ignorieren ist eine Form von Beziehung.

Vielleicht gibt es deshalb im sozialen Raum kaum Neutralität. Wir wirken ständig aufeinander. Die Frage ist nicht, ob wir Einfluss haben, sondern welchen.

Was ist dann das Gelände?

Wenn man diesen Gedanken weiter verfolgt, verschiebt sich der Blick. Organisationen bestehen natürlich aus Menschen. Aber die entscheidende Dynamik entsteht oft nicht in den Menschen selbst, sondern zwischen ihnen.

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Wahrheit entsteht zwischen Menschen. Sicherheit entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Vielleicht besteht das eigentliche Gelände deshalb weniger aus Individuen als aus Beziehungen. Die Menschen bleiben wichtig. Aber die Dynamik liegt in der Qualität ihrer Verbindungen.

Das passt erstaunlich gut zu vielen Gedanken aus OrgIQ. Denn wenn Beziehungen die eigentliche Infrastruktur sind, dann werden Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit plötzlich sehr konkrete Themen. Sie sind nicht das Sahnehäubchen auf einer Organisation. Sie sind ein Teil ihres Betriebssystems.

Und was macht OrgIQ?

Aus dieser Perspektive versucht OrgIQ eigentlich nicht, Menschen zu verändern. Es versucht auch nicht primär, Organisationen zu verändern.

OrgIQ versucht sichtbar zu machen, was zwischen Menschen geschieht. Wo Vertrauen wächst. Wo es verloren geht. Wo Wahrheit möglich ist. Wo sie bestraft wird. Wo Energie entsteht. Wo sie versickert.

Dadurch verändert sich auch die Rolle des Assessments. Es ist keine neutrale Messung. Das kann es gar nicht sein. Schon die Fragen verändern Aufmerksamkeit. Schon Aufmerksamkeit verändert Wahrnehmung. Und veränderte Wahrnehmung verändert Möglichkeiten.

Früher hätte ich das vielleicht als methodische Schwäche betrachtet. Inzwischen denke ich, dass genau darin der eigentliche Wert liegt. Nicht weil das Assessment die Antworten liefert, sondern weil es hilft, andere Fragen zu stellen.

Die spannende Konsequenz

Wenn all das stimmt, dann besteht die Aufgabe vielleicht gar nicht darin, die perfekte Karte zu entwickeln. Vielleicht besteht sie darin, immer wieder näher an das Gelände zurückzukehren.

Das bedeutet nicht, auf Modelle zu verzichten. Wir brauchen Karten. Ohne Karten würden wir uns ständig verlaufen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass sie Hilfsmittel sind und nicht die Wirklichkeit selbst.

Vielleicht gilt das für Organisationen genauso wie für Beziehungen. Entwicklung entsteht oft nicht dadurch, dass jemand die richtige Antwort kennt. Sie entsteht dadurch, dass jemand lange genug bei einer offenen Frage bleiben kann, bis eine bessere Antwort sichtbar wird.

Und vielleicht beschreibt das auch den Kern von OrgIQ ganz gut. Nicht Menschen zu sagen, wer sie sein sollen. Sondern ihnen dabei zu helfen, mehr von dem wahrzunehmen, was bereits da ist.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 2) erschien zuerst auf OrgIQ.

Eigentlich etwas, das wir alle ständig tun. Und genau deshalb hat mich die Lektüre überrascht. Nicht weil Snowden etwas völlig Neues erzählt. Sondern weil ich beim Lesen immer wieder das Gefühl hatte: Das ist sehr nah an dem, was mich ursprünglich zu OrgIQ gebracht hat. Gleichzeitig hat es mir geholfen, einige Dinge klarer zu sehen, die bisher eher als Intuition vorhanden waren.

Die Karte ersetzt das Gelände

Der Kern seiner Kritik ist eigentlich erstaunlich einfach. Sobald wir ein Modell darüber entwickeln, wie Veränderung funktionieren soll, beginnen wir die Wirklichkeit durch dieses Modell zu betrachten. Das Modell wird zur Brille. Und jede Brille macht manche Dinge sichtbar und andere unsichtbar.

Wenn wir glauben, dass das Problem mangelnde Führung ist, sehen wir Führungsprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem fehlende Prozesse sind, sehen wir Prozessprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem psychologische Sicherheit ist, sehen wir psychologische Sicherheit. Und wenn wir glauben, dass das Problem eine fehlende agile Kultur ist, finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit auch genau das.

Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, dass wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.

Ich musste dabei an viele Veränderungsprogramme denken, die ich in den letzten zwanzig Jahren gesehen habe. Die Maßnahmen waren oft nicht einmal schlecht. Agile Transformationen, Kulturinitiativen, Leadership Programme oder Reorganisationen können durchaus sinnvoll sein. Das Problem war häufig ein anderes: Niemand hatte wirklich verstanden, was das System beschäftigt. Die Lösung stand bereits fest. Anschließend wurde nach dem passenden Problem gesucht.

Vielleicht erklärt das auch, warum so viele Veränderungsprogramme gleichzeitig plausibel wirken und trotzdem erstaunlich wenig verändern.

Das eigentliche Problem ist nicht Komplexität

Während ich darüber nachgedacht habe, wurde mir etwas bewusst, das vermutlich noch grundlegender ist. Viele Managementansätze behandeln Komplexität wie einen Gegner. Komplexität soll reduziert werden. Vereinfacht werden. Standardisiert werden. Kontrollierbar werden. Das klingt vernünftig. Schließlich mögen wir Menschen Ordnung. Wir möchten verstehen, was passiert, und wir möchten vorhersagen können, was als Nächstes passiert.

Die Frage ist nur, ob wir dabei manchmal genau das zerstören, was wir eigentlich brauchen.

Denn wenn ich sage “wir Menschen mögen Ordnung”, dann baue ich ja schon ein Modell, was vielleicht nicht ganz vollständig ist. Denn unser dressierter Neocortex, der mag Ordnung. Unser Limbi lebt aber hervorragend in der Komplexität. Denn soziale Systeme sind komplex und dafür ist unser Limbi ja gemacht.

Innovation entsteht nicht aus Kontrolle. Lernen entsteht nicht aus Kontrolle. Kollaboration entsteht nicht aus Kontrolle. Anpassungsfähigkeit entsteht nicht aus Kontrolle. All diese Dinge entstehen aus Vielfalt, aus unterschiedlichen Perspektiven und aus einem Raum von Möglichkeiten, der noch nicht vollständig festgelegt wurde.

Also brauchen wir eine gesunde Balance von Limbi und Neocortex. Beides gleichzeitig.

Was ist eigentlich ein Complex Adaptive System?

Das war für mich einer der stärksten Gedanken aus der Welt der Complex Adaptive Systems. Die Frage lautet vielleicht nicht, wie wir Komplexität reduzieren. Die interessantere Frage lautet, wie wir Komplexität intelligent nutzen.

Ein Complex Adaptive System klingt zunächst wie ein Begriff aus einem Forschungsinstitut. Tatsächlich beschreibt er etwas sehr Alltägliches. Familien sind solche Systeme. Teams sind solche Systeme. Organisationen ebenfalls. Das Besondere daran ist, dass das Verhalten des Gesamtsystems nicht zentral geplant wird. Kultur wird nicht beschlossen. Vertrauen wird nicht beschlossen. Misstrauen wird nicht beschlossen. Informelle Netzwerke werden nicht beschlossen. Trotzdem entstehen sie.

Das Verhalten des Gesamtsystems entsteht aus unzähligen lokalen Interaktionen zwischen Menschen.

Genau deshalb sind Organisationen meistens viel intelligenter als ihre Organigramme. Und gleichzeitig oft viel dysfunktionaler als ihre Strategiepapiere vermuten lassen.

Quantenmechanik als Metapher

Während der Diskussion musste ich immer wieder an ein anderes Bild denken. Nicht an Cynefin, sondern an die Quantenmechanik. Nicht im physikalischen Sinn, sondern als Metapher.

Solange eine Gruppe noch nicht entschieden hat, existieren viele mögliche Zukünfte gleichzeitig. Viele Ideen. Viele Interpretationen. Viele Lösungswege. Viele Perspektiven. Ein Team befindet sich gewissermaßen in einem Raum von Möglichkeiten. Dann findet ein Meeting statt. Ein Statusbericht wird geschrieben. Eine Entscheidung wird getroffen. Ein KPI wird eingeführt. Eine Roadmap verabschiedet. Plötzlich wird eine dieser Möglichkeiten offiziell und viele andere verschwinden.

Natürlich brauchen Organisationen genau das. Wir brauchen Entscheidungen und Ergebnisse. Keine Frage. Die Frage ist nur wann: Wie lange sollten wir bei welchem Thema den Möglichkeiten-Raum offen halten? Jede Festlegung hat einen Preis. Sie reduziert den Raum möglicher Zukünfte. Wenn wir das betrachten, dann sind wir beim Stören von Systemen vorsichtiger.

Daraus entstand für mich ein Satz, der inzwischen hängen geblieben ist: Jede Beobachtung ist auch ein Eingriff. (Mein Lieblingsthema dazu: “Ist der Mond da, wenn keiner hinschaut?”. Siehe Einsteins Mond und Schrödingers Katze – wissenschaft.de und Bohr-Einstein-Debatte – Wikipedia)

Ein Report verändert das System. Ein Assessment verändert das System. Ein Workshop verändert das System. Selbst eine Frage verändert das System.

Das klingt zunächst wie ein Problem. Tatsächlich glaube ich inzwischen, dass es eher eine Realität ist, die wir akzeptieren sollten. Die spannende Frage lautet nicht, wie wir neutral beobachten können. Das können wir wahrscheinlich gar nicht. Die spannendere Frage lautet, wie wir so beobachten können, dass der Verständnisraum größer wird und die Beobachtung selbst nützlich ist. Also zielführend, statt zielstörend.

Und genau hier wurde für mich die Verbindung zu OrgIQ besonders interessant. Denn wenn ich ehrlich bin, war das nie mein Ziel. Mein Ziel war nie, eine perfekte Diagnose zu erstellen. Mein Ziel war nie, Menschen eine Lösung zu präsentieren.

Mein Ziel war immer, den Verständnisraum zu erweitern. Wenn Menschen besser verstehen, was tatsächlich passiert, verändert sich ihr Handeln oft ganz von allein. Vielleicht ist das sogar der eigentliche Unterschied zwischen Transformation und Integration.

Transformation klingt oft so, als müsse jemand von außen kommen und das System in einen neuen Zustand bringen.

Integration bedeutet vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen miteinander zu verbinden.

Es ist schon alles da, nur nicht verbunden.

Integration beschreibt etwas anderes. Vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen werden miteinander verbunden. Nicht weil sie vorher nicht existiert hätten, sondern weil sie voneinander getrennt waren.

Community Flow statt Gleichschaltung

Wenn man Organisationen betrachtet, fällt auf, wie viel Intelligenz dort bereits vorhanden ist. Vertrieb weiß etwas. Entwicklung weiß etwas. Management weiß etwas. Kunden wissen etwas. Selbst Konflikte enthalten oft wichtige Informationen. Das Problem ist selten ein Mangel an Intelligenz. Das Problem ist, dass diese Intelligenz nicht integriert wird.

Die Organisation wirkt (handelt) dadurch dümmer, als sie tatsächlich ist.

An dieser Stelle kommt noch ein weiterer, verwandter Gedanken hinzu. Gute Kollaboration bedeutet nicht Gleichschaltung. Im Gegenteil. Viele Organisationen scheinen implizit davon auszugehen, dass Zusammenarbeit bedeutet, dass alle dieselbe Sichtweise entwickeln. Dass alle dieselbe Sprache sprechen. Dass alle dieselbe Antwort finden.

Aber das wäre keine Kollaboration. Das wäre Konformität.

Echte Kollaboration entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven erhalten bleiben und trotzdem gemeinsam wirken können. Die Forschung spricht heute von Synchronisation, Resonanz oder Ko-Regulation. Die Physik von Observer-Patches mit ihrer Verschränkung.

Menschen können sich aufeinander einschwingen. Aufmerksamkeit kann sich synchronisieren. Gespräche können fließen. Teams können einen gemeinsamen Rhythmus finden. Das bedeutet aber nicht, dass alle gleich werden. Im Gegenteil. Die Unterschiede bleiben bestehen. Sie arbeiten nur plötzlich füreinander statt gegeneinander.

Vielleicht beschreibt das besser als alles andere, was wir häufig als Teamflow oder Community Flow erleben.

Der blinde Fleck vieler Modelle

Auch Cynefin und CAS lösen nicht alles. Sie erklären sehr gut, warum klassische Steuerungsmodelle oft scheitern. Sie erklären sehr gut, warum lebendige Systeme anders funktionieren als Maschinen.

Aber sie beantworten noch nicht die nächste Frage: Warum gelingt Integration manchen Gruppen und anderen nicht? Warum entstehen Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit an manchen Orten scheinbar mühelos – und an anderen überhaupt nicht? Warum nutzen manche Organisationen ihre Komplexität intelligent, während andere unter derselben Komplexität zusammenbrechen?

Genau hier beginnt für mich OrgIQ. Einige Grundannahmen sind unabhängig entstanden, aber gleich: Organisationen sind lebendige Systeme. Jede Beobachtung verändert das System. Lösungen können nicht einfach von außen übergestülpt werden. Die Intelligenz befindet sich bereits im System.

Nun ergänzt OrgIQ eine weitere Ebene: Die Frage nach den Bedingungen.

Was verhindert Integration? Was verhindert Wahrheit? Was verhindert Vertrauen? Was verhindert Lernen? Was verhindert Zusammenarbeit? Was verhindert Anpassung?

Und dazu kommt die Frage: Welche Architektur erzeugt diese Effekte? Denn die meisten Organisationen leiden nicht an einem Mangel an Intelligenz. Sie leiden an einem Mangel an Integration ihrer vorhandenen Intelligenz.

Wenn ich all das zusammendenke, dann wirkt OrgIQ plötzlich wie ein sehr pragmatischer Versuch, einige dieser Gedanken nutzbar zu machen. Nicht als philosophisches Modell, sondern als Werkzeug.

Denn natürlich vereinfachen wir. Wir müssen sogar vereinfachen. Gecko, Limbi und Neocortex sind Vereinfachungen. Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit sind Vereinfachungen. Auch unsere Assessments reduzieren die Wirklichkeit. Jedes Modell tut das.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir vereinfachen. Die entscheidende Frage ist, ob die Vereinfachung mehr Wirklichkeit sichtbar macht oder weniger.

“Vereinfachen wir so, dass mehr Wirklichkeit sichtbar wird – oder so, dass sie verschwindet?”

Ein gutes Modell ersetzt die Wirklichkeit nicht. Es hilft uns, mehr von ihr wahrzunehmen.

Warum das Assessment keine Messung ist

Deshalb sehe ich heute auch das Assessment anders als früher. Es ist keine neutrale Messung. Es ist eine bewusste Intervention. Nicht weil wir Menschen manipulieren wollen, sondern weil neue Fragen neue Wahrnehmung erzeugen. Wenn jemand erkennt, dass sein vermeintliches Kommunikationsproblem eigentlich ein Vertrauensproblem ist, hat sich bereits etwas verändert. Wenn jemand erkennt, dass seine Konflikte aus einer bestimmten Architektur entstehen und nicht aus „schwierigen Menschen“, hat sich bereits etwas verändert. Der Lösungsraum wird größer, weil der Verständnisraum größer geworden ist.

Vielleicht ist das am Ende sogar die bescheidenste und gleichzeitig ambitionierteste Beschreibung von OrgIQ. Wir lösen nicht die Probleme von Organisationen. Wir vergrößern ihren Verständnisraum. Der Rest bleibt die Aufgabe des Systems selbst.

Und genau deshalb finde ich die Gedanken von Snowden so spannend. Nicht weil sie im Konflikt zu OrgIQ stehen (auch wenn sie in einer völlig anderen Komplexität geschrieben sind). Doch im Gegenteil. Sie liefern eine theoretische Begründung für etwas, das ich lange beobachtet und eher intuitiv gespürt habe.

Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Deshalb können wir sie nicht wie Maschinen reparieren. Aber wir können Bedingungen schaffen, unter denen ihre vorhandene Intelligenz wieder sichtbar wird.

Und vielleicht ist das am Ende die eigentliche Aufgabe guter Organisationsentwicklung: nicht Lösungen zu liefern, sondern Integration wieder möglich zu machen.

Anhang: Wie gut passt OrgIQ zu CAS und Cynefin?

1. Akzeptiert emergente Lösungen statt vorgegebener Zielbilder
9/10
Sehr stark. Das Denken in Lösungen, Beobachtung und Architektur passt gut dazu.

2. Nutzt die Intelligenz des Systems statt externer Expertenlösungen
9/10
Kernbestandteil von OrgIQ.

3. Erkennt an, dass Beobachtung das System verändert
8/10
Implizit vorhanden. Könnte noch expliziter Bestandteil der Methodik werden.

4. Arbeitet mit kleinen Interventionen statt großen Transformationen
7/10
Es geht um die Fähigkeit zur Selbst-Transformation (oder Integration). Also beides nur implizit genannt.

5. Versteht Beziehungen als wichtiger als Einzelpersonen
10/10
Einer der stärksten Teile von OrgIQ.

6. Nutzt Komplexität statt sie primär zu reduzieren
8/10
Stark vorhanden. Könnte noch expliziter in Sprache und Positionierung werden.

7. Fokus auf Integration statt Kontrolle
10/10
Vermutlich der größte gemeinsame Nenner zwischen OrgIQ und CAS.

8. Vergrößert den Verständnisraum statt Lösungen vorzuschreiben
9/10
Das scheint sich immer mehr als eigentliche Kernfunktion von OrgIQ herauszukristallisieren.

Gesamtbewertung: 8,8 / 10

Beide versuchen, dieselbe Realität aus unterschiedlichen Richtungen zu beschreiben: Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme. Und die Aufgabe guter Architektur besteht nicht darin, sie zu kontrollieren, sondern ihre vorhandene Intelligenz integrierbar zu machen.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 1) erschien zuerst auf OrgIQ.

Und wenn ich zu sehr in die Neurologie, Psychologie, Kybernetik oder Anthropologie eintauche, dann verliere ich immer paar Menschen auf dem Weg. Je nachdem woher wer kommt.

Wobei Psychologie/Neurologie finden viele spannend, weil es eben um uns Menschen geht. Darin finden wir uns alle wieder.

Aber dafür gibt in Unternehmen nicht wirklich jemand Geld aus, weil das eben “nice to have” ist, aber nicht wirklich was bringt.

Tatsächlich geht es mir um eine intelligente Organisation. Und Organisation kann von der Familie bis zum Konzern alles sein. Und intelligent bedeutet nur “ich habe die Fähigkeit gut zu überleben”. Also wahrnehmen, vorausschauen, lernen, anpassen.

Und das mit so wenig Energie wie möglich. Intelligente Systeme sind sparsam. Sie geben das aus, was etwas bringt. Aber alle unnütze Reibung kann weg.

Und dafür brauchen sie eine passende Architektur. Denn die Architektur beschriebt das System. Und da ich aus der Software komme, nutzen wir doch das Wissen und die Erfahrung aus 34 Jahren Software-Architektur. Denn was bei Software klappt (das ist ja immer noch das Komplizierteste und Komplexeste was Menschen je gebaut haben), wird auch in Organisationen funktionieren.

Schauen wir uns meine persönliche Favoriten an…

Zwei Dimension

Funktionale Betrachtung machen wir alle. Aber da ist die Architektur eigentlich egal. Wir müssen nur alles unterbekommen.

Architektur organisiert Funktionen (oder Themen, Milieus, Silos) so, dass die nicht-funktionalen Anforderungen optimal umgesetzt werden. Das ist die Kunst.

Und während uns die funktionalen Themen alle mehr oder weniger bekannt sind (oben), tun wir uns mit den nicht-funktionalen Themen (unten) schwerer. Natürlich brauchen und wollen wir die, aber wir wussten eben nie, wie man die organisieren kann.

Und das ist der blinde Fleck bei fast jeder Organisation. Denn diese Elemente gelten überall. Sie werden also nicht über funktionale Einheiten abgebildet, sondern über eine entsprechende Architektur sichergestellt. Die Umsetzung liegt also in der Struktur und in der Qualität der Kanten, nicht in neuen Knoten.

Diese “nicht-funktionalen” Elemente, letztlich sind da alle Werte drin kodiert und noch viel mehr, setzten wir immer um. Das macht jede Organisation zwangsweise. Die Frage ist wieder “zu welchen Kosten”?

Wir können es einmal in die Architektur einbauen, dann ist es sicher, gesteuert und effizient, oder wir machen es zur Laufzeit jedes mal völlig unklar und ungesteuert.

Da es die meisten Organisationen unbewusst machen, ist es “ad hoc” zur Laufzeit. Das schafft die meiste Unruhe, Verwirrung und Kosten. Extrem viel Reibung. Das hat viele Gründe. Einer ist, dass es eben nicht stimmig mit der definierten und gelebten Architektur ist, aber eben auch, dass es jede Person nach bestem Wissen und Gewissen macht. Da gibt es dann enorme Streuung und damit Reibung.

Schnittstelle oder Gateway?

Warum haben wir in Populationen Spezialisten und Generalisten?

Wer denkt, dass der Text jetzt nicht zur Überschrift passt, muss sich nur wenige Sekunden gedulden.

Also innerhalb eines “Milieus”, also eines thematischen Architektur-Bereichs, einer Funktion, verstehen wir uns. Weltbilder, Sprache und Denkmuster sind sich nah genug. Innerhalb eines Bereichs haben wir einfache Schnittstellen. Ich dar Verständnis voraussetzen.

Wenn wir aber zwischen Bereichen kommunizieren, brauchen wir eine Übersetzung. Das sind Gateways: Wie unsere Übergänge von Flugzeug zu Zug, oder Zug zu S-Bahn, oder S-Bahn zu U-Bahn. Alles hat miteinander zu tun, aber es sind unterschiedliche Technologien und Regeln.

Gateways (zum Beispiel zwischen den “Silos”) brauchen also Übersetzung und Integration. Übersetzung in beide Richtungen, dass beide Seiten sich verstehen. Und die Integration, damit alles einem gemeinsamen Zweck dient. Das ist wie bei einer Reise: Für den Kunden zählt der Weg von Tür zu Tür. Je transparenter die einzelnen Unterschiede werden, desto besser. Wir wollen die verschiedenen Technologien, Ticket-Formate und Abrechnungen vor dem Kunden verstecken. Und je besser wir das machen, desto besser ist die Integration.

Damit sind wir am Anfang angekommen: Während die Spezialisten tief im Thema drin sind, bilden Generalisten die natürlichen Gateways. Im Bild oben sind das die Grenzbereiche. Dort sitzen die Generalisten als Gateways. Wenn möglich sogar über mehrere Funktionen. Wir müssen sie nur kennen und passend einsetzen.

Zwei Zeiten: Design-Zeit und Laufzeit

Kommen wir noch mal zum Anfang, zu Leadership. Leadership ist die Verantwortung für das System. Simon Sinek hatte es fast richtig dargestellt, als er sagte, dass die Leader verantwortlich für die Leute sind, die verantwortlich für die Outcomes sind.

Aber nur fast richtig. Ich kann nicht wirklich verantwortlich für erwachsene Menschen sein, ohne dass es sofort wieder dysfunktional ist.

Daher bin ich als Leader für das System, die Umgebung, verantwortlich. Und ich baue eine Umgebung, in der die Wahrscheinlichkeit, dass es “optimal läuft” extrem hoch ist.

Also Leadership ist der Bau und die Pflege des Systems.

Deswegen sollte Leadership nie in den Betrieb des Systems eingebunden sein. Wenn ich in einer Führungs- oder Management-Rolle im operativen Ablauf involviert bin oder sogar “führen” muss, dann bedeutet das nur, dass dem System Richtung und Klarheit fehlt. Das ist dann nämlich nicht führen, sondern nachsteuern. Nacharbeit.

Alles was ich vorher vergessen habe, muss ich dann zur Laufzeit korrigieren. Das wäre so, als ob ein Programmierer einen Fehler in der Software drin lässt und bei jeder Ausführung das Ergebnis korrigiert. Kann man so machen, ist aber nicht sparsam.

Führung- oder Management im operativen Ablauf bedeutet vor allem unnötige Kosten. Dazu kommen Folgekosten, die durch Unklarheit und Unsicherheit entstehen.

Wir müssen bei Systemen also das System-Design von der Laufzeit unterscheiden. Design ist Führung und Laufzeit ist Kollaboration.

Wenn wir also die Collaboration Capability Maturity messen, dann ist es indirekt das System-Design. Wir schauen, wie gut die Architektur wirklich zur Laufzeit des Systems ist. Ist es intelligent und sparsam?

Produkt- & Organisationsentwicklung in einem Kästchen?

Noch eine operative Beobachtung, die aber mit der Architektur zu tun hat. Auch wenn ich es noch nirgendwo richtig gesehen habe.

Bei der operativen Themen ist Produkt- und Organisationsentwicklung ein Kästchen. Also R&D und Prozess-Management zusammen. Oder besser: Produkt-Architektur und Organisations-Architektur als Einheit.

Das klingt erstmal merkwürdig, weil es eben völlig unterschiedliche Bereiche und Skills sind. Auch unterschiedliche Standards, denen ich folgen muss.

Was uns verbindet ist Conway. Denn Conway’s Law gilt ohnehin.

“Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure” 

„Jede Organisation, die ein System (im weitesten Sinne) entwirft, wird ein Design hervorbringen, dessen Struktur ein Abbild der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“ 

Was das Gesetz sagt ist, dass die Organisationsstruktur ohnehin immer führen wird. Nicht die aufgemalte Struktur, sondern die Laufzeit. Wenn die Laufzeit das Modell der Nachsteuerung ist, also Modell “kopfloser Hühnerhaufen”, dann werden wir das in der echten Produkt-Architektur auch wiederfinden.

Wenn wir also clever sind, dann bauen und leben wir Organisation so, dass es zum Produkt (oder der Dienstleistung) passt. Und wir begnügen uns nicht nur mit dem Entwurf, sondern stellen vor allem eine saubere Architektur zur Laufzeit sicher.

Und nun?

Also eine intelligent Organisation hat eine intelligente Architektur. Und wenn wir an Leadership denken, dann wissen wir jetzt: Leadership ist aktiv im Design und untätig zur Laufzeit.

Wenn wir in der Laufzeit eingreifen wollen und müssen, dann sind wir die Störung. Und wir haben unseren Job beim Design nicht gut gemacht. Gutes Leadership geht immer wieder zurück zum Design und repariert das System, anstatt die Störungen zu vergrößern. Das gibt Struktur und Richtung. Und es ist ein extrem einfacher Test, ob wir an der richtigen Stelle unterwegs sind.

Link: OrgIQ_WhitePaper_Architektur_Release_DE

Der Beitrag Leadership ist Architektur und Selbstorganisation erschien zuerst auf OrgIQ.

These two assumptions represent two very different worldviews. They shape the way we think about morality, education, leadership, and social order. And although modern science has made progress in many areas, both models continue to coexist to this day.

Marston’s Perspective: Two Ways of Perceiving the World

In his personality model, psychologist William Moulton Marston described a fundamental dimension of perception: people tend to experience their environment as either friendly or hostile.

Those who perceive the world as dangerous or hostile often develop strategies of control and dominance. Distrust, hierarchy, and discipline then become central tools for maintaining order.

Those who, on the other hand, experience the world as friendly are more inclined toward cooperation, trust, and relationships. In such systems, motivation arises more from connection and meaning than from control.

At first glance, this distinction seems simple, but it has far-reaching consequences for social structures.

The traditional religious view of humanity

Many religious traditions—at least in their institutional forms—have historically been more strongly shaped by the first worldview. In Christianity, for example, the concept of original sin plays an important role, that is, the assumption that human beings are fundamentally prone to transgression. Similar emphases on obedience or moral discipline can also be found in other religious traditions.

The underlying assumption is often that without clear norms and a moral order, humans would tend toward destructive behavior. That is why rules, commandments, and authority are necessary.

From a historical perspective, this model is understandable. Early societies had to organize cooperation among many people who were often strangers to one another. Norms and religious systems of order helped to stabilize trust and limit conflicts.

At the same time, this model has a side effect: individuality and spontaneous self-expression are easily interpreted as potential threats.

Christianity itself has been updated: The New Testament no longer focuses on rules, but entirely on relationship and love. Change and structure follow from this worldview of love. There, the order is reversed.

Changes in Modern Psychology

In the 20th century, the scientific view of human nature began to change significantly. Earlier schools of psychology often held a rather skeptical view of human beings.

The founder of psychoanalysis, Sigmund Freud, saw powerful inner drives that needed to be socially controlled. Behaviorism, as represented by B. F. Skinner, also viewed behavior primarily as the result of conditioning and external control.

In the mid-20th century, however, a counter-movement emerged: humanistic psychology. Proponents such as Carl Rogers and Abraham Maslow assumed that humans naturally strive for growth, connection, and meaning.

According to this view, many psychological problems do not arise from a “bad nature,” but from unfavorable life conditions—such as trauma, a lack of attachment, or unmet needs.

Today, these assumptions shape many areas of modern research, such as attachment research, trauma research, and developmental psychology.

Addiction research as an example of a shift in perspective

A particularly striking example of this shift is modern addiction research.

For a long time, addiction was viewed through a moral lens: people were seen as weak-willed or lacking in character. Today, addiction is increasingly understood as an adaptive response to stressful life circumstances.

Psychologist Bruce K. Alexander became known for his “Rat Park” experiment. He demonstrated that rats in isolated cages consume drugs significantly more frequently than rats in a stimulating, social environment.

The experiment suggests that addiction often has less to do with the substance itself than with one’s life circumstances. Isolation, stress, and a lack of social connections significantly increase the risk.

This model fits much better with a worldview in which people are fundamentally oriented toward relationships and meaning.

Why both worldviews still exist today

Despite these scientific developments, the older worldview continues to shape many social institutions.

In schools, government, the military, or traditional organizational structures, the assumption that people must be controlled and managed in order to function reliably often still prevails.

At the same time, models that rely more heavily on trust and self-organization are increasingly emerging in other areas—such as in modern education, psychotherapy, or new forms of corporate organization.

The reason for this lies less in science than in the structure of institutions. Systems that assume people are dangerous or unreliable automatically justify hierarchy, control, and standardization. This stabilizes existing power structures.

A worldview that fundamentally views people as cooperative, on the other hand, tends to challenge these structures.

A very old debate

The tension between these two views of human nature is by no means new. We find it clearly expressed even in the political philosophy of the 17th and 18th centuries.

The philosopher Thomas Hobbes assumed that humans in the state of nature are prone to conflict and therefore require strong state order.

In contrast, Jean-Jacques Rousseau argued that humans are inherently good and that social structures are the root cause of many problems.

These two perspectives continue to shape political systems, education, and organizational structures to this day.

A possible interim result

Modern research increasingly tends to assume that, under favorable conditions, people act cooperatively and in a way that promotes development. Many problems arise more from social and structural factors than from an inherently “bad” human nature.

At the same time, many social institutions remain shaped by the older worldview.

Thus, both models coexist today—not only in academic debates, but also in our organizations, educational systems, and social structures.

(For more on this, see Two perspectives on the world—and little overlap)

Der Beitrag So what are humans really like? Good or evil? erschien zuerst auf OrgIQ.

Diese beiden Annahmen bilden zwei sehr unterschiedliche Weltbilder. Sie prägen, wie wir über Moral, Erziehung, Führung und gesellschaftliche Ordnung denken. Und obwohl die moderne Wissenschaft in vielen Bereichen Fortschritte gemacht hat, existieren beide Modelle bis heute nebeneinander.

Marstons Perspektive: Zwei Wahrnehmungen der Welt

Der Psychologe William Moulton Marston beschrieb im Rahmen seines Persönlichkeitsmodells eine grundlegende Dimension der Wahrnehmung: Menschen erleben ihre Umwelt entweder eher als freundlich oder als feindlich.

Wer die Welt als gefährlich oder feindlich wahrnimmt, entwickelt häufig Strategien von Kontrolle und Dominanz. Misstrauen, Hierarchie und Disziplin werden dann zu zentralen Instrumenten, um Ordnung zu sichern.

Wer die Welt dagegen als freundlich erlebt, neigt stärker zu Kooperation, Vertrauen und Beziehung. In solchen Systemen entsteht Motivation eher aus Verbundenheit und Sinn als aus Kontrolle.

Diese Unterscheidung wirkt auf den ersten Blick simpel, hat aber weitreichende Konsequenzen für gesellschaftliche Strukturen.

Das traditionelle religiöse Menschenbild

Viele religiöse Traditionen – zumindest in ihrer institutionellen Ausprägung – sind historisch stärker vom ersten Weltbild geprägt. Im Christentum etwa spielt die Vorstellung der Erbsünde eine wichtige Rolle, also die Annahme, dass der Mensch grundsätzlich zur Verfehlung neigt. Ähnliche Betonungen von Gehorsam oder moralischer Disziplin finden sich auch in anderen religiösen Traditionen.

Die zugrunde liegende Annahme lautet häufig: Ohne klare Normen und moralische Ordnung würde der Mensch zu destruktivem Verhalten tendieren. Deshalb braucht es Regeln, Gebote und Autorität.

Aus historischer Sicht ist dieses Modell verständlich. Frühe Gesellschaften mussten Kooperation zwischen vielen Menschen organisieren, die einander oft fremd waren. Normen und religiöse Ordnungssysteme halfen, Vertrauen zu stabilisieren und Konflikte zu begrenzen.

Gleichzeitig hat dieses Modell eine Nebenwirkung: Individualität und spontane Selbstentfaltung werden leicht als potenzielle Gefahr interpretiert.

Das Christentum hat selbst ein Update bekommen: Das Neue Testament setzt nicht mehr auf Regeln, sondern vollständig auf Beziehung und Liebe. Aus der Weltsicht der Liebe folgt die Veränderung und Struktur. Dort wird die Reihenfolge umgekehrt.

Der Wandel in der modernen Psychologie

Im 20. Jahrhundert begann sich das wissenschaftliche Menschenbild zunehmend zu verändern. Frühere psychologische Strömungen hatten oft noch ein eher skeptisches Bild vom Menschen.

Der Begründer der Psychoanalyse, Sigmund Freud, sah starke innere Triebe, die gesellschaftlich kontrolliert werden müssten. Auch der Behaviorismus, vertreten etwa durch B. F. Skinner, betrachtete Verhalten primär als Ergebnis von Konditionierung und äußerer Steuerung.

In der Mitte des 20. Jahrhunderts entstand jedoch eine Gegenbewegung: die humanistische Psychologie. Vertreter wie Carl Rogers oder Abraham Maslow gingen davon aus, dass Menschen von Natur aus nach Entwicklung, Verbindung und Sinn streben.

Nach dieser Sicht entstehen viele psychische Probleme nicht aus einer „schlechten Natur“, sondern aus ungünstigen Lebensbedingungen – etwa durch Trauma, fehlende Bindung oder unerfüllte Bedürfnisse.

Heute prägen diese Annahmen viele Bereiche moderner Forschung, etwa die Bindungsforschung, Traumaforschung oder Entwicklungspsychologie.

Suchtforschung als Beispiel für den Perspektivwechsel

Ein besonders anschauliches Beispiel für diesen Wandel ist die moderne Suchtforschung.

Lange Zeit wurde Sucht moralisch interpretiert: Menschen galten als willensschwach oder charakterlich mangelhaft. Inzwischen wird Sucht zunehmend als Anpassungsreaktion auf belastende Lebensumstände verstanden.

Der Psychologe Bruce K. Alexander wurde durch sein „Rat-Park“-Experiment bekannt. Er zeigte, dass Ratten in isolierten Käfigen deutlich häufiger Drogen konsumieren als Ratten in einer anregenden, sozialen Umgebung.

Das Experiment deutet darauf hin, dass Sucht oft weniger mit der Substanz selbst zu tun hat als mit der Lebenssituation. Isolation, Stress und fehlende soziale Bindung erhöhen das Risiko deutlich.

Dieses Modell passt deutlich besser zu einem Weltbild, in dem Menschen grundsätzlich auf Beziehung und Sinn ausgerichtet sind.

Warum beide Weltbilder bis heute existieren

Trotz dieser wissenschaftlichen Entwicklungen prägt das ältere Weltbild weiterhin viele gesellschaftliche Institutionen.

In Schule, Verwaltung, Militär oder klassischen Organisationsstrukturen dominiert häufig noch die Annahme, dass Menschen kontrolliert und gesteuert werden müssen, um zuverlässig zu funktionieren.

Gleichzeitig entstehen in anderen Bereichen zunehmend Modelle, die stärker auf Vertrauen und Selbstorganisation setzen – etwa in moderner Pädagogik, in der Psychotherapie oder in neuen Formen der Unternehmensorganisation.

Der Grund dafür liegt weniger in der Wissenschaft als in der Struktur von Institutionen. Systeme, die davon ausgehen, dass Menschen gefährlich oder unzuverlässig sind, rechtfertigen automatisch Hierarchie, Kontrolle und Normierung. Das stabilisiert bestehende Machtstrukturen.

Ein Weltbild, das Menschen grundsätzlich als kooperativ betrachtet, stellt diese Strukturen dagegen eher infrage.

Eine sehr alte Debatte

Die Spannung zwischen diesen beiden Menschenbildern ist keineswegs neu. Schon in der politischen Philosophie des 17. und 18. Jahrhunderts finden wir sie deutlich.

Der Philosoph Thomas Hobbes ging davon aus, dass der Mensch im Naturzustand zum Konflikt neige und daher starke staatliche Ordnung brauche.

Demgegenüber argumentierte Jean-Jacques Rousseau, dass der Mensch ursprünglich gut sei und gesellschaftliche Strukturen viele Probleme erst hervorbringen.

Diese beiden Perspektiven prägen bis heute politische Systeme, Pädagogik und Organisationsformen.

Ein möglicher Zwischenstand

Die moderne Forschung tendiert zunehmend zu der Annahme, dass Menschen unter guten Bedingungen kooperativ und entwicklungsorientiert handeln. Viele Probleme entstehen eher durch soziale und strukturelle Faktoren als durch eine grundsätzlich „schlechte“ menschliche Natur.

Gleichzeitig bleiben viele gesellschaftliche Institutionen weiterhin vom älteren Weltbild geprägt.

So leben beide Modelle heute parallel – nicht nur in wissenschaftlichen Debatten, sondern auch in unseren Organisationen, Erziehungssystemen und gesellschaftlichen Strukturen.

(Mehr dazu unter Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge.)

Der Beitrag Wie ist denn der Mensch nun? Gut oder böse? erschien zuerst auf OrgIQ.

Gedanken über HR, Transformation und den blinden Fleck moderner Unternehmen

Mich interessiert ja, wo der Schuh wirklich drückt. Jetzt kann man mit allen möglichen Menschen sprechen (was ich gerne tue), aber die Unternehmen stellen ihre Betriebsgeheimnisse auch ins Netz. Als Stellenausschreibungen.

Hier haben wir ein Beispiel aus einem “family-run, high-tech company with nearly 19,000 employees at 71 locations worldwide”. Stelle für neuen Chef von HR. Und warum selbst diese Position machtlos ist.

Verständnis muss nicht zur Lösung führen

Viele Unternehmen wissen heute sehr genau, wo es weh tut. Recruiting funktioniert nicht wie erhofft. Kollaboration bleibt hinter den Erwartungen zurück. Transformationen erzeugen mehr Reibung als Bewegung. Neue Technologien – insbesondere KI – versprechen Beschleunigung, doch das System fühlt sich paradoxerweise träger an als zuvor.

Also werden Stellen ausgeschrieben. Strategisch. Global. Mit viel Gestaltungsanspruch. Gesucht werden Menschen, die Prozesse harmonisieren, Silos überwinden, Kultur entwickeln, Zusammenarbeit fördern. Die Texte lesen sich modern, reflektiert, lernbereit. Man spürt: Da ist ein echtes Problembewusstsein.

Und trotzdem passiert etwas Merkwürdiges.

Die Lösungen, die tatsächlich an die Ursache gehen, werden fast immer abgelehnt.

Nicht aus Ignoranz oder Dummheit. Sondern aus Systemlogik.

Das Missverständnis von Ursache und Symptom

In vielen Organisationen wird implizit angenommen: Wenn Recruiting nicht funktioniert, liegt das Problem im Recruiting. Wenn Teams nicht kollaborieren, fehlt es an Haltung oder Methoden. Wenn Transformation stockt, müssen Prozesse optimiert oder Tools eingeführt werden.

Was dabei übersehen wird: All diese Phänomene sind keine Ursachen, sondern Seismographen.

Recruiting zeigt, wie attraktiv ein System wirklich ist. Kollaboration zeigt, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Transformation zeigt, wie lernfähig eine Organisation strukturell ist.

Die eigentlichen Ursachen liegen tiefer: in Entscheidungsarchitekturen, in Machtverteilungen, in widersprüchlichen Zielsystemen, in historisch gewachsenen Silos.
Kurz: in der Organisation selbst – nicht in ihren Funktionen.

Warum HR diese Ebene nicht verändern kann

An dieser Stelle wird oft auf HR geschaut. HR soll Kultur entwickeln, Kollaboration fördern, Führung befähigen, Transformation begleiten. Und HR leistet hier viel – ernsthaft, engagiert, professionell.

Aber HR hat eine strukturelle Grenze, die selten offen benannt wird:

HR steuert Organisationen nicht nach innen. HR wird von ihnen gesteuert.

HR ist eingebettet in bestehende Macht- und Entscheidungslogiken. HR kann moderieren, unterstützen, harmonisieren, implementieren. Aber HR kann nicht:

• Entscheidungsrechte neu verteilen
• Zielkonflikte zwischen Bereichen auflösen
• Governance-Grundannahmen infrage stellen
• strukturelle Widersprüche sichtbar machen, wenn sie politisch sensibel sind

Und genau hier beginnt der Bereich, in dem tiefere Organisationsdiagnostik – etwa durch Modelle wie OrgIQ – wirksam würde.

Die paradoxe Situation

Damit entsteht eine paradoxe Lage: Organisationen formulieren Probleme sehr präzise.
Sie suchen Menschen mit Erfahrung, Weitblick und systemischem Verständnis.
Und sie lehnen genau jene Perspektiven ab, die erklären könnten, warum die Probleme entstehen.

Nicht, weil diese Perspektiven falsch wären. Sondern weil sie das System als Ganzes betreffen.

Denn eine systemische Analyse sagt nicht: „Wir müssen effizienter werden.“

Sie sagt:
„So wie wir entscheiden, können wir nicht kollaborieren.“
„So wie wir steuern, erzeugen wir genau das Verhalten, das wir kritisieren.“
„So wie wir Verantwortung verteilen, verhindern wir Lernen.“

Das ist unbequem. Nicht nur emotional, sondern strukturell.

Warum gute Lösungen oft nicht gehört werden

Organisationen akzeptieren Lösungen, die innerhalb des bestehenden Rahmens wirken. Sie tun sich schwer mit Lösungen, die den Rahmen selbst sichtbar machen.

Deshalb werden bevorzugt:

• Tools eingeführt
• Prozesse optimiert
• KPIs angepasst
• Trainings durchgeführt

Und deshalb werden Lösungen abgelehnt, die sagen:

„Solange die oberen Ebenen fragmentiert steuern, wird unten keine echte Kollaboration entstehen.“

Nicht weil dieser Satz falsch wäre. Sondern weil er niemandem persönlich gehört, aber alle betrifft.

Die stille Reifeprüfung

Für Menschen, die Organisationen wirklich verstehen, entsteht daraus eine Reifeprüfung:

Nicht: Kann ich helfen?
Sondern: Wo darf ich helfen?

Nicht jede Organisation ist bereit, sich selbst zu betrachten. Und das ist kein moralisches Urteil. Organisationen haben – genau wie Menschen – Schutzmechanismen.

Manche wollen effizienter werden. Manche wollen stabil bleiben. Und manche wollen lernen.

Systemische Ansätze wie OrgIQ sind kein Produkt für alle. Sie sind ein Spiegel für jene Organisationen, die bereit sind, sich selbst als Ursache mitzudenken.

Optionen

Vielleicht ist das der eigentliche Grund, warum manche Lösungen nicht angenommen werden: Nicht, weil sie zu radikal sind, sondern weil sie zu ehrlich sind.

Und vielleicht ist es klüger, diese Lösungen nicht in Bewerbungen zu verstecken –
sondern sie offen zu formulieren, dort, wo Denken erlaubt ist: in Essays, Gesprächen, Resonanzräumen.

Organisationen, die dafür bereit sind, melden sich. Die anderen auch – nur anders.

Der Beitrag Selbstoffenbarung = Stellenausschreibung erschien zuerst auf OrgIQ.

“Je höher ich gestiegen bin, wurde mir klar, dass da niemand ist, der weiß, was er tut.”

Eine Ex-CEO

Die „Anonymen Ahnungslosen“ benennt etwas, das im Top-Management fast durchgängig vorhanden ist, aber kollektiv verleugnet wird: strukturelle Ungewissheit, die mit persönlicher Identität verwechselt wird. Wer C-Level ist, lebt dauerhaft in Situationen, in denen niemand wirklich weiß, was passieren wird. Märkte, Technologien, Menschen, Politik – alles hochkomplex, rückgekoppelt, nichtlinear. Trotzdem verlangt die Rolle: Sicherheit ausstrahlen, entscheiden, Verantwortung tragen. Das Problem entsteht dort, wo aus dieser Rollenanforderung ein Selbstbild wird.

Kompetent, aber nicht allwissend

Die Ex-CEO-Aussage oben, ist deshalb so selten und mutig, weil sie einen Tabubruch begeht: Sie trennt Kompetenz von Allwissenheit. Viele andere – vor allem Männer, aber nicht ausschließlich – bauen ihr Selbstwertsystem genau auf dieser Verwechslung auf. Wer sagt „ich weiß es nicht“, riskiert nicht nur Status, sondern Identität. Und ja: Hinter erstaunlich vielen dieser Fassaden sitzen tatsächlich verletzliche Kinder, die gelernt haben, dass Anerkennung an Leistung, Kontrolle und Unfehlbarkeit gekoppelt ist. Als kulturelles Muster.

Wenn man versucht, das analog zu den Anonymen Alkoholikern zu denken, stellt sich zuerst die Frage: Was ist die Sucht?
Nicht Macht an sich. Auch nicht Erfolg. Sondern etwas subtileres: die Sucht nach Kontrolle und narrativer Selbstrechtfertigung. Die Abhängigkeit davon, Entscheidungen im Nachhinein immer als richtig, notwendig oder genial zu verkaufen – selbst (oder gerade), wenn sie es nicht waren. Die Droge ist das Gefühl: Ich bin der, der weiß. Und der Entzug wäre: Ich halte es aus, es nicht zu wissen – ohne mich abzuwerten.

Umgang mit der Sucht

Interessant ist dabei, dass die 12 Schritte der AAs tatsächlich weniger Heilung im medizinischen Sinn sind, sondern eine Mischung aus Entkopplung, Demut und tragfähigem Coping. Aber genau das macht sie wirksam. Sie versprechen kein „Nie wieder“, sondern ein anderes Verhältnis zur eigenen Begrenztheit.

Die 12 Schritte der AAs übertragen auf Führung: nicht das Ende von Verantwortung, sondern das Ende der Illusion, man könne Komplexität beherrschen.

Berühmte Beispiele

Spannend wird es bei bekannten Figuren. Steve Jobs war hochgradig intuitiv, hatte echte Einsichten – und gleichzeitig massive Defizite in Empathie und Selbstregulation. Er wusste vieles, aber er brauchte auch das Narrativ des Genies, um sich selbst zu stabilisieren. Jeff Bezos ist ein anderes Muster: deutlich systemischer, probabilistischer, fast schon nüchtern im Umgang mit Nichtwissen. Sein berühmtes „It’s always Day 1“ ist im Kern ein institutionalisierter Zweifel – allerdings ohne viel Wärme. Jensen Huang wiederum spricht erstaunlich offen über Lernen, Irrtum und Iteration, kombiniert das aber mit extrem hohen Leistungsansprüchen. Bei ihm wirkt es weniger kompensatorisch, eher integriert.

Und dann Figuren wie der Ex-Trigema-Chef Wolfgang Grupp, die bewusst das Bild des patriarchalen Allwissenden pflegen. Das funktioniert kulturell erstaunlich gut – weil es Sicherheit simuliert. Aber psychologisch ist es eine maximale Selbstverstrickung: Wenn ich immer entscheiden muss, auch ohne Wissen, darf ich mir Unwissen nie erlauben. Das ist kein Mut, das ist Gefangenschaft.

Also warum nicht für die CxOs auch einen Schutzraum schaffen. Einen Platz wo wir mal ehrlich sein dürfen. Dass das ist nicht therapeutisch, sondern ritualisiert, entlastend, entlarvend. Ein Raum, in dem man nicht besser wird, sondern ehrlicher. Nicht „Leadership Excellence“, sondern „Existenzielle Nüchternheit“. Vielleicht ist das der eigentliche Kern: Führung nicht als Beweis der eigenen Größe zu verstehen, sondern als Umgang mit eigener Begrenztheit in öffentlichen Rollen.

Die Anonymen Ahnungslosen – 12 Schritte für Führung in Unsicherheit

1. Wir erkennen an, dass Komplexität größer ist als unsere individuelle Erkenntnisfähigkeit.
Nicht als Kapitulation, sondern als Realität. Der erste Schritt ist kein „Ich bin unfähig“, sondern: Diese Welt lässt sich nicht zentral durchschauen.

2. Wir akzeptieren, dass unsere bisherige Kontrolle vor allem ein Narrativ war.
Entscheidungen wurden getroffen, Erfolge zugeschrieben, Misserfolge rationalisiert. Das System war nie so beherrschbar, wie wir es erzählt haben.

3. Wir trennen unseren Selbstwert von unserer Rolle.
Ich bin nicht mein Titel. Ich bin nicht die letzte Instanz der Wahrheit. Ich bin ein Mensch in einer Funktion – nicht mehr, nicht weniger.

4. Wir geben die Illusion des Allwissenden bewusst auf.
Nicht heimlich, nicht ironisch, sondern explizit. Wir hören auf, Sicherheit zu simulieren, wo keine ist.

5. Wir lernen, Nichtwissen sichtbar zu machen, ohne Verantwortung abzugeben.
„Ich weiß es nicht“ wird kein Rückzug, sondern der Startpunkt gemeinsamer Orientierung.

6. Wir ersetzen Einzelentscheidungen durch Entscheidungsarchitekturen.
Nicht der klügste Kopf entscheidet, sondern das bessere System: Feedback, Redundanz, Lernschleifen.

7. Wir akzeptieren Fehler als systemische Signale, nicht als persönliche Schuld.
Scheitern wird Information. Schuldzuweisung wird überflüssig.

8. Wir widerstehen dem Drang, im Nachhinein Recht zu haben.
Keine Hero-Storys, keine Schönfärberei. Was passiert ist, ist passiert.

9. Wir üben Demut ohne Selbsterniedrigung.
Demut heißt: Ich bin Teil des Problems und Teil der Lösung – aber nicht ihr Mittelpunkt.

10. Wir schaffen Schutzräume für Zweifel – besonders an der Spitze.
Nicht nur nach unten psychologische Sicherheit, sondern nach oben. Auch CEOs brauchen sie.

11. Wir dienen dem System, nicht unserem Bild im System.
Die Organisation ist kein Spiegel zur Selbstbestätigung, sondern ein lebendiger Organismus.

12. Wir geben diese Haltung weiter – nicht als Dogma, sondern als Einladung.
Keine neue Ideologie. Kein Anti-Leadership. Sondern Nüchternheit als Kompetenz.

Mehr dazu in OrgIQ_Konzept_AA_Release_DE

Der Beitrag Willkommen bei den “Anonymen Ahnungslosen” erschien zuerst auf OrgIQ.

Fear of uncertainty. Fear of losing control. Fear of becoming irrelevant. Fear of not being needed anymore.

And like all good coping stories, these myths feel reassuring — at least for a while.

“If I don’t know, then who should know and be able to do it?”

“Leaders must have all the answers”

This one shows up everywhere. In subtle expectations, in performance reviews, in how people look at you when something goes wrong. If you’re the leader, you’re supposed to know. (see also Willkommen bei den “anonymen Ahnungslosen”)

The experience behind this myth is familiar. Uncertainty makes people uneasy. Not knowing feels unsafe. So we project that discomfort upward and hope someone else can absorb it for us.

From the outside, this looks like respect. From the inside, it feels like pressure.

But the myth quietly distorts reality. In complex environments, having answers is often the least valuable contribution. Answers freeze thinking. They close the space too early. They reduce exploration to execution.

What actually helps is something much rarer: the ability to stay with uncertainty without rushing to false clarity. To hold questions long enough for better ones to emerge. That’s not an intellectual skill. It’s an emotional one.

The myth protects us from the discomfort of not knowing. Leadership, in contrast, expands our capacity to live with it.

“Leaders need to be in control”

This myth is often framed as responsibility. If you’re accountable, you need control. If you’re in charge, you must make sure nothing slips.

Again, the experience is real. Control feels stabilizing. Especially when things are moving fast or falling apart. But control is not neutral. It always comes with distance.

The more control is centralized, the less room there is for shared ownership. The more tightly decisions are held, the more passive everyone else becomes. Over time, control doesn’t reduce risk — it concentrates it.

From an OrgIQ perspective, control is usually not a leadership strength. It’s a sign that trust has been replaced by structure. That relationships aren’t strong enough to carry uncertainty, so we compensate with rules, approvals, and bottlenecks.

The myth tells us control equals safety. Reality tells us control often signals fear.

“Leaders make the decisions”

Closely related, and equally persistent.

In immature systems, decisions are a form of power. Whoever decides is important. Visible. Needed. And as long as importance substitutes meaning, this works surprisingly well.

But decision-making as status creates strange side effects. Meetings multiply. Escalations slow everything down. People stop thinking and start waiting. Not because they’re incapable, but because the system taught them that thinking without authority is pointless.

In more mature systems, leadership looks different. Decisions move to where information and responsibility live. The leader’s role shifts from deciding to designing decision-making. From owning choices to enabling them.

The myth protects hierarchy. Leadership dissolves unnecessary hierarchy.

“Charisma is leadership”

This one is seductive. We all feel it. A room changes when a charismatic person enters. Energy rises. Attention sharpens.

Charisma is real. And it can be useful.

But it’s also often a shortcut.

Charisma can mask a lack of structure. It can replace trust with fascination. It can create alignment without understanding and loyalty without safety. In the short term, it feels powerful. In the long term, it usually creates dependency.

From an OrgIQ lens, charisma often appears where systems rely on individuals instead of relationships. Where coherence is generated by personality rather than by shared meaning and mutual trust.

The myth celebrates the spotlight. Leadership builds systems that don’t need one.

What all these myths have in common

If you step back, these stories share the same underlying move. They personalize what is actually systemic.

Uncertainty becomes a leader’s weakness. Fear becomes a leader’s burden. Complexity becomes a leader’s responsibility.

That framing flatters the role — and quietly prevents the system from growing up.

Because as long as leadership is defined as control, answers, and importance, organizations never have to build trust, relationship quality, or collective intelligence. They can outsource maturity to a person at the top.

And then wonder why that person burns out, becomes isolated, or starts micromanaging.

A different question

Instead of asking what leaders should be, it might be more useful to ask what systems require leaders to be.

If a system demands control, it will produce controlling leaders.
If it demands certainty, it will reward premature answers.
If it rewards importance, it will attract ego.

Change the system, and the myths lose their function.

The quiet shift

Real leadership is often less visible than these myths suggest. It shows up in how safe it feels to speak. In how decisions travel. In how much unnecessary work disappears. In whether people act because they care, not because they’re watched.

It’s not heroic. It’s not lonely. And it rarely fits into a quote.

Which may be exactly why we keep telling ourselves stories instead.

Der Beitrag Leadership Myths (2): Control, Answers, and Other Comfort Stories erschien zuerst auf OrgIQ.

Most organizations still talk about relationships as if they were a cultural side topic. Important, yes — but somehow separate from “real” business metrics like cost, speed, risk, or profit. Nice to have, but not relevant.

That separation is the blind spot.

What the OrgIQ work — and especially the Network Costs paper — makes very clear is this: relationship quality is not soft at all. It behaves like a tax (or a multiplier) on every single hour of work inside an organization. And like any tax, it can be estimated, modeled, and improved.

This post extracts the core ideas and calculations from the paper and translates them into a form that gives you a solid intuition for why this matters and what it brings, even without diving into the full technical depth.

Organizations don’t run on boxes — they run on networks

Formally, organizations are drawn as org charts. Informally, they operate as networks.

Every decision, handover, escalation, workaround, innovation, or failure flows through relationships between people. Those relationships form a network whose quality determines how fast, how cleanly, and how reliably work moves.

Empirical research has shown this for years:

• Only 15–30% of real communication follows formal reporting lines.
• 60–90% of performance differences between comparable teams are explained by communication patterns, not expertise or hierarchy.
• Psychological safety is a stronger predictor of team performance than individual skill.

In short: hierarchy gives direction, networks do the work.

The invisible cost of bad networks

Poor relationship quality doesn’t just feel unpleasant. It produces very concrete economic effects. The paper groups them into three categories:

1. Real losses (direct costs)
   Rework, friction, misunderstandings, duplicate work, slow decisions, escalations.
   Studies consistently show 15–30% of working time is lost here in knowledge organizations.
2. Opportunity costs (lost value)
   Late product launches, missed deals, slow reactions to market changes, innovations that never leave PowerPoint. These costs are usually larger than the direct losses — and rarely tracked.
3. Lost upside (missing gains)
   Good networks don’t just reduce loss; they actively generate value: faster execution, better decisions, higher innovation rates, lower fluctuation, and more resilient transformations.

Most organizations only see the tip of this iceberg — and even that vaguely.

Why size makes everything worse (or better)

One of the most important insights in the OrgIQ model is this: size itself is not the problem.

Size amplifies whatever relationship quality is already there.

• In large organizations with poor relationships, network costs grow exponentially. Friction explodes, silos harden, bottlenecks multiply.
• In large organizations with good relationships, costs grow much more linearly. Lateral connections absorb complexity, and the system approaches a realistic efficiency minimum.

That’s why “we’re too big” is usually a misdiagnosis. The real issue is scaling without scaling relationship quality.

Relationship quality as a measurable variable

OrgIQ uses a deliberately simple but powerful abstraction: relationship quality on a scale from 1 to 10.

This single variable acts as a proxy for:

• friction and rework,
• information quality,
• trust and psychological safety,
• willingness to collaborate,
• and the emotional state of the system.

Empirically, the model maps these levels to friction ranges:

• 8–10 → ~5–10% friction
• 6–7 → ~10–20% friction
• 4–5 → ~20–35% friction
• 1–3 → ~35–60% friction

This is not arbitrary. It aligns closely with findings from MIT, McKinsey, Gartner, Google, and network research.

The three-step calculation logic

The paper introduces a pragmatic three-level approach.

1. Executive rough estimate

For a first sanity check, only a few inputs are needed:

• number of FTE,
• average cost per FTE,
• estimated friction (10–50%),
• silo factor (1.0–1.3),
• bottleneck factor (1.0–1.3).

Formula:
Annual loss = FTE × cost/FTE × friction × silo factor × bottleneck factor

This alone often reveals losses in the tens of millions, even for mid-sized companies.

2. Precise baseline (OrgIQ)

The baseline refines this into five interacting components:

1. Relationship quality (minimum, not average)
   Because emotionally, the minimum dominates experience and behavior.
2. Variance of relationship quality
   High variance = silos. This is one of the strongest early warning indicators.
3. Critical roles and bottlenecks
   Typically 3–7% of people disproportionately affect flow. If isolated or overloaded, costs multiply.
4. Organizational maturity
   Ability to handle conflict, clarity of roles, decision logic. Acts as a stabilizer or amplifier.
5. Psychological state
   Stress, insecurity, and overload directly distort communication and decision quality.

All five factors are combined multiplicatively into a single annual cost figure.

A realistic example from the paper:

• 600 FTE × €75k
• medium relationship quality,
• high variance (silos),
• one strong bottleneck,
• tense psychological state

→ ~€18 million per year in network-related costs. Not from incompetence — from relationships.

3. Measuring improvement over time

Once the baseline exists, improvement becomes financially visible.

Even small shifts in relationship quality translate directly into value. The model computes monthly gains based on reduced friction — turning “culture work” into measurable ROI.

In one transformation case, improving network quality accelerated execution by ~40%, generating €12–15 million in additional value over three years.

Innovation and adaptation are network effects

The most underestimated part of the model is the positive side.

Innovation doesn’t come from individual brilliance alone. It emerges at network intersections, where trust allows unfinished thoughts to be shared and combined. Poor relationships suppress exactly those connections.

Similarly, adaptation is not a change program. It’s real-time social coordination. Organizations adapt when people feel safe enough to speak, challenge, and realign quickly.

Empirically:

• Strong networks produce 2–5× more valuable ideas.
• High-trust organizations transform 2–3× faster.
• Poor relationships can push innovation output below baseline — into net negative territory.

Both effects depend on the same foundation: relationship quality.

The core takeaway

The central thesis of the paper is simple, but far-reaching:

Poor relationship quality acts like a tax on every hour of work.

Good relationship quality is a structural multiplier.

Once this is understood, relationship quality stops being a “soft” topic. It becomes one of the most powerful economic levers available to modern organizations.

OrgIQ’s contribution is not just the insight — it’s making this lever visible, quantifiable, and actionable.

And once you see the numbers, it becomes very hard to unsee them.

Further reading:
OrgIQ White Paper “Kosten/Nutzen von Beziehungs-Qualität” (CC BY-SA)

Der Beitrag Relationship Quality As a Hard Economic Factor erschien zuerst auf OrgIQ.