“Often that lies became our truth.”

Some time ago, I described an image to a friend. “Imagine you are a seedling of an oak tree. The acorn has opened and now there are two little leaves outside. And no matter who comes and steps on you or nibbles at you, you are dead and gone. Of course, you want to build a wall around yourself to protect you.

And even if the wall is only two bricks high, it’s great because you can hide behind it.

But if one day you are an oak tree and still see yourself as a seedling and try to hide behind two bricks, then that’s just silly.”

A few days ago, I heard the story about the baby elephants again on TikTok, which has a similar core message. It’s all about our worldview.

So what do you see in this picture? What’s in it? I admit the resolution isn’t great, but maybe you have an idea.

But let’s first get to the story and why people are like elephants.

When elephants are brought into captivity as babies and chained up, they learn that they are too weak. They cannot break the chain. They are trapped.

That is their reality.

When they grow up and could easily break the chain, they don’t do it. They live with the “knowledge” that it’s not possible. That they are too weak and the chain determines what is possible. They still see the chain as they experienced it as babies. Their perspective has been frozen.

It’s the same with us humans. These “chains” are part of our worldview and our beliefs. We learned about the world as children, and our brains are quite simple in that regard. Between the ages of 10 and 12, it goes like this: “We don’t know everything about the world, but we know enough. We’ve survived so far, so what we know and understand works. It keeps us alive. So we repeat it for the rest of our lives.”

Because the job of our brain (especially the Gecko and parts of the Limbi) is to keep us alive. If it manages to do that, its job is done. Whether we live in paradise or a torture chamber is irrelevant.

It keeps us in familiar territory. That’s all. That’s the core of trauma. We store something as “this is safe because we survived,” even though we don’t want to repeat it (consciously). That’s why we don’t develop trauma when we experience something bad and are able to process it with other people. Because then the deeper layers of the brain also learn, “Oh, that was an undesirable deviation; we don’t want to repeat that.”

Without this processing, it becomes a chain that keeps us stuck in the same place for the rest of our lives. A lie that we believe about ourselves and the world.

But our brains are highly plastic. Always. No matter what age we are, we can reshape our worldview and beliefs. Because they are nothing more than neural structures. Like paths and roads in the brain. And we can’t dismantle them, but we can build new ones.

And the trick is: the more often we use a path, the wider it becomes (and the more likely old paths are to disappear). This is the basis for many methods that attempt to stop or interrupt old thought patterns. It helps us with the transformation. Let old highways become overgrown and turn a new dirt road into a highway.

How do we make the change? Never alone! Because the funny thing is that other people have long seen us as oak trees or fully grown elephants and find what we believe about ourselves completely absurd. After all, they don’t share our old perspective or our worldview. They see things anew, as they are now.

No amount of self-reflection can correct our worldview. We need other people who look at us lovingly from the outside. And then share the current reality. Only then can our worldview be corrected. How we see ourselves and the world.

Only then can we correct our “blurriness” in perception. And then we see more clearly. (By the way, this is now the image from above in full resolution.)

If we grow up in pain, we develop a very simple worldview. A very low resolution. It would be like a phone or monitor with 12×8 pixels. Like the pixelated image at the beginning. We see just enough to survive. And whether it’s good for us or not doesn’t matter because we’re far too preoccupied with ourselves. We classify other people into familiar categories. Maybe three levels of toxicity, because everything is pain anyway.

This worldview is simple, but not helpful and very vague.

So, dear friends, switch to at least HD, if not 4K. And you can do this together. With others. Move away from judging and condemning, and toward truly seeing and understanding.

“You will never see anyone else better than you see yourself.

And you can never love another person more than you love yourself.”

This refers to love, not lust or desire. So, in small steps toward a clearer world.

Der Beitrag Baby-Elephant erschien zuerst auf OrgIQ.

“Oft sind Lügen unsere Wahrheit.”

Vor einiger Zeit habe ich einer Freundin ein Bild beschrieben. “Stell dir vor du bist so ein Keimling von einer Eiche. Also die Eichel hat sich geöffnet und da sind jetzt die zwei Blättchen draußen. Und egal wer komm und drauftritt oder an dir knabbert, du bist tot und weg. Natürlich willst du eine Mauer um dich bauen, die dich beschützt.

Und selbst wenn die Mauer nur zwei Backsteine hoch ist, ist sie super, weil du dich dahinter verstecken kannst.

Wenn du dann aber eines Tages eine Eiche bist, dich aber immer noch als Keimling siehst und dich versuchst hinter zwei Backsteinen zu verstecken, dann ist das nur noch albern.”

Vor paar Tagen habe ich auf TikTok die Geschichte mit den Baby-Elefanten wieder gehört, die einen ähnlichen Kern hat. Es geht eben um unser Weltbild.

Also was siehst du hier auf dem Bild? Was ist da drauf? Ich gebe zu, die Auflösung ist nicht gut, aber vielleicht hast du eine Idee.

Aber kommen wir erst zu der Geschichte und warum Menschen wie Elefanten sind.

Wenn die Elefanten als Babys in Gefangenschaft kommen und an eine Kette gelegt werden, dann lernen sie, dass sie zu schwach sind. Sie können die Kette nicht durchreißen. Sie sind gefangen.

Das ist ihre Realität.

Wenn sie dann groß sind und die Kette mühelos zerreißen könnten, dann tun sie es nicht. Sie leben in dem “Wissen”, dass es nicht geht. Dass sie zu schwach sind und die Kette bestimmt, was möglich ist. Sie sehen die Kette immer noch so, wie sie sie als Baby erlebt haben. Die Perspektive wurde eingefroren.

Das ist bei uns Menschen genauso. Diese “Ketten” sind Teil unseres Weltbildes und unserer Glaubenssätze. Wir haben als Kinder etwas über die Welt gelernt und unser Gehirn ist da recht einfach gestrickt. So zwischen 10 und 12 geht es hin und sagt: “Wir wissen jetzt nicht alles über die Welt, aber genug. Wir haben bis jetzt überlebt, also das, was wir kennen und wissen funktioniert. Es hält uns am Leben. Also wiederholen wir es für den Rest unseres Lebens.”

Denn die Aufgabe unseres Gehirns (also vor allem der Gecko und von Teilen des Limbis) ist es, uns am Leben zu halten. Wenn es das schafft, ist der Job getan. Ob wir im Paradies oder Folterkeller leben, ist nebensächlich.

Es hält uns am bekannten Platz. Das ist alles. Das ist der Kern von Trauma. Wir speichern etwas als “das ist safe, weil wir überlebt haben” ab, obwohl wir es (bewusst) nicht wiederholen wollen. Deswegen entsteht auch kein Trauma, wenn wir etwas Schlimmes erleben und es mit Menschen verarbeiten können. Denn dann lernen auch die tiefen Schichten des Gehirns “oh, das war jetzt eine unerwünschte Abweichung; die wollen wir nicht wiederholen”.

Ohne diese Aufarbeitung wird es dann zu einer Kette, die uns den Rest des Lebens an der Stelle hält. Eine Lüge, die wir über uns und die Welt glauben.

Aber unser Gehirn hat eine hohe Plastizität. Immer. Egal in welchem Alter, wir können das Weltbild und die Glaubenssätze umbauen. Denn die sind nichts anderes, als neuronale Strukturen. Wie Wege und Straßen im Gehirn. Und wir können die nicht abbauen, aber wir können neue bauen.

Und der Trick ist: Je öfter wir einen Weg benutzen, desto breiter wird er (und desto eher verschwinden alte Wege). Das ist der Hintergrund von vielen Methoden, die versuchen alte Gedankenmuster zu stoppen oder zu unterbrechen. Das unterstützt uns beim Umbau. Alte Autobahnen überwuchern lassen und aus einem neuen Feldweg eine Autobahn machen.

Wie machen wir den Umbau? Nie alleine! Denn das witzige ist, dass andere Menschen uns schon lange als Eiche oder ausgewachsenen Elefanten sehen und es völlig absurd finden, was wir über uns glauben. Denn sie teilen ja nicht unsere alte Perspektive oder unser Weltbild. Sie sehen die Dinge neu, wie sie jetzt sind.

Kein Maß an Selbstreflektion kann unser Weltbild korrigieren. Wir brauchen andere Menschen, die liebevoll von außen auf uns schauen. Und dann die aktuelle Realität teilen. Erst dann kann sich unser Weltbild richten. Wie wir uns und die Welt sehen.

Erst dann können wir unsere “Unschärfe” in der Wahrnehmung korrigieren. Und dann sehen wir klarer. (Das ist jetzt übrigens das Bild von oben in voller Auflösung.)

Wachsen wir im Schmerz auf, dann haben wir ein sehr einfaches Weltbild. Eine sehr kleine Auflösung. Das wäre wie ein Phone oder Monitor mit 12×8 Punkten. Sowie das pixelige Bild oben. Wir sehen gerade genug, um zu überleben. Und ob es uns gut tut oder nicht, spielt keine Rolle, weil wir viel zu sehr mit uns beschäftigt sind. Andere Menschen ordnen wir in bekannte Kategorien ein. Etwa 3 Stufen der Giftigkeit, weil eh alles Schmerz ist.

Dieses Weltbild ist einfach, aber nicht hilfreich und sehr unscharf.

Also, ihr Lieben, baut mindestens auf HD, wenn nicht sogar auf 4k um. Und das geht in der Verbundenheit. Mit anderen zusammen. Raus aus dem Bewerten und Verurteilen, hin zum echten Sehen und Verstehen.

“Du wirst nie jemand anders besser sehen, als du dich selbst siehst.

Und du kannst nie einen anderen Menschen mehr lieben, als du dich selbst liebst.”

Damit ist jetzt Liebe und nicht Lust oder Begehren gemeint. Also in kleinen Schritten in eine klarere Welt.

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Schauen wir uns an, was das ist.

Modell

Das Modell ist ganz einfach: Unser Kern ist unser Identität. Unsere Einzigartigkeit. Da unsere Einzigartigkeit meistens nicht in die Norm passt, werden wir kritisiert und klein gemacht. Unsere innere Stimme, wird unser innerer Kritiker. Wir zweifeln an uns. Wir sind nicht „genug“. Und ab da, müssen wir der Welt beweisen, dass wir wertvoll sind.

Und dann kommt unser Rollenspiel, unser „PowerPoint of Life“. Wir spielen uns und anderen ein Leben vor, das in die Erwartungen passt.

“Wir spielen anderen was vor, statt wirklich zu leben.”

Unser Leben wird einfach eine hübsche Präsentation, paar nette Slides. Dort können wir zeigen, was wir denken, dass die anderen sehen wollen. Wie im echten Leben haben die PowerPoints wenig mit der Realität zu tun.

Und auch wenn es nicht echt ist, ist es das, wo wir die meiste Zeit und das meiste Geld investieren. Jede und jeder auf ihre und seine Art und Weise. Das ist „externe emotionale Regulierung“. Es geht darum, dass wir uns nicht fühlen, und uns manchmal fühlen, als wäre alles okay. Wir versuchen in den PowerPoints, in unserer Präsentation, zu leben.

Die scheinbare Lösung

Die Lösung scheint einfach, wenn wir das Bild oben sehen. Wir müssten ja nur die PowerPoint und die Zweifel weglassen, dann kämen wir an unsere Identität, und alles wäre super.

Einfach, richtig?

Leider nicht. Da steht uns unser Gehirn ein wenig im Weg. Das möchte uns am Leben
erhalten. Und es denkt „Wir leben, also funktioniert das, was wir bisher gemacht haben.“

Unser Gefängnis

Deswegen hält unser Gehirn uns im Hamsterrad. Wir sind zwar nicht glücklich,
haben aber überlebt. Das reicht aus Hirn-Sicht.

Da ist das Gehirn wie die Gesellschaft: sehr einfach gestrickt. „Wenn du funktionierst,
reicht uns das.“ Das ist der Kern des Hamsterrads.

Unser Gehirn ist toll, aber manchmal schlicht. Denn es liebt das, was einfach ist.
Was vertraut ist. Und es will immer eine stimmige Geschichte.

Wir sollen die Helden in unserem Leben sein. Entweder als Täter oder als Opfer.
Deswegen ist es für unser Gehirn so schwierig, zwischendrin die Richtung zu wechseln, denn das würde ja heißen, dass wir die letzten x Jahre was Dummes gemacht haben.

Das wäre nicht stimmig.

Also ändert unser Gehirn lieber unsere Wahrnehmung und Bewertung. Das macht ja unser Weltbild und die Glaubenssätze.

Die Annahme von unserem Gehirn ist ja, dass wir in unserer Identität leben. Dann wären diese Mechanismen perfekt und würden uns stabil halten. Leider halten dieselben Mechanismen uns auch im Zweifel, oder der Flucht vor dem Zweifel.
Also wie machen wir uns ein echtes Leben in unserer Identität (oder Potenzial) möglich? Indem wir uns vorsichtig mit unserer Identität vertraut machen. Und verstehen, dass unsere Kritiker nur einfach selbst in ihrer PowerPoint gefangen waren.

Die wirkliche Lösung

Es gibt immer eine kleine Lücke. Und manchmal auch Menschen in unserem Leben, die uns „wirklich“ sehen. Also die hinter unsere PowerPoint schauen und sehen, dass unsere Zweifel eine Lüge sind.

Heißt nicht, dass unsere Identität perfekt ist. Das sind dann Teile von uns, die Superkräfte sein können, aber wir müssen sie trainieren und lernen damit umzugehen.

Nun kommt noch ein Twist: Du kannst es nicht alleine tun!

Es geht auch darum, dass du andere Menschen genauso siehst. Die Veränderung kommt aus der Begegnung. Sich gegenseitig sehen und erinnern. Deine und eure Entdeckungsreise kann jetzt beginnen. Ihr bestimmst das Tempo.

Das Ende des Hamsterrads ist für dich gekommen, das echte Leben geht los. Viel Freude dabei.

Noch eine kindgerechte Geschichte für alle aus Hirnsicht dazu: Das Haus der Drei

Unsere Tools dazu:

• Gecko: Angst sehen und verstehen im Gecko-CheatSheet
• Limbi: Unsere soziale Intelligenz, Skills und Fitness-Level im Limbi/DSS CheatSheet erklärt
• Beziehungs-Check: Nicht alles was intensiv ist, ist gut. Und wie funktioniert Beziehung überhaupt? Alles im Beziehungs-Check
• Paar Fallstricke und Irrtümer im Disney-Prinzip (EN)
• Regulierung … klingt lame ist aber die Superkraft: Emotionale Regulierung (EN)

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Let’s take a look at what that is.

Model

The model is very simple: our core is our identity. Our uniqueness. As our uniqueness usually does not fit into the norm, we are criticized and belittled. Our inner voice becomes our inner critic. We doubt ourselves. We are not “enough”. And from then on, we have to prove to the world that we are valuable.

And then comes our role play, our “PowerPoint of Life”. We play out a life for ourselves and others that fits in with expectations.

“We play to others instead of really living.”

Our life simply becomes a pretty presentation, a few nice slides. There we can show what we think others want to see. As in real life, the PowerPoints have little to do with reality.

And even if it’s not real, it’s where we invest most of our time and money. Each and every one of us in our own way. This is “external emotional regulation”. It’s about not feeling, and sometimes feeling, like everything is okay. We try to live in the PowerPoints, in our presentation.

The Apparent Solution

The solution seems simple when we see the picture above. All we would have to do is leave out the PowerPoint and the doubts, then we would get to our identity and everything would be great.

Simple, right?

Unfortunately not. Our brain gets in the way a little. It wants to keep us alive. And it thinks “We’re alive, so what we’ve done so far is working.”

Our Prison

That’s why our brain keeps us on the hamster wheel. We may not be happy, but have survived. That’s enough from a brain perspective.

The brain is like society: very simple-minded. “If you work, that’s enough for us.” That’s the core of the hamster wheel.

Our brain is great, but sometimes simple. Because it loves what is simple. What is familiar. And it always wants a coherent story.

We are supposed to be the heroes in our lives. Either as perpetrators or as victims.
That’s why it’s so difficult for our brain to change direction in between, because that would mean we’ve done something stupid for the last x years.

That would not be consistent.

So our brain prefers to change our perception and evaluation. That’s what makes up our world view and our beliefs.

The assumption of our brain is that we live in our identity. Then these mechanisms would be perfect and would keep us stable. Unfortunately, these same mechanisms also keep us in doubt, or fleeing from doubt. So how do we make a real life in our identity (or potential) possible? By carefully familiarizing ourselves with our identity. And understanding that our critics were simply trapped in their PowerPoint themselves.

The Real Solution

There is always a small gap. And sometimes people in our lives who “really” see us. People who look behind our PowerPoint and see that our doubts are a lie.

Doesn’t mean that our identity is perfect. These are parts of us that can be superpowers, but we have to train them and learn to deal with them.

Now comes a twist: you can’t do it alone!

It’s also about seeing other people in the same way. Change comes from encounters. Seeing and remembering each other. Your and your journey of discovery can begin now. You set the pace.

The end of the hamster wheel has come for you, real life is about to begin. Have fun with it.

Another child-friendly story for everyone from a brain perspective: The House of the Three

Our tools for this:

• Gecko: See and understand fear in the Gecko-CheatSheet
• Limbi: Our social intelligence, skills and fitness level explained in the Limbi/DSS CheatSheet
• Relationship check: Not everything that is intense is good. And how does a relationship work anyway? Everything in the relationship check
• A few pitfalls and errors in the Disney principle
• Regulation … sounds lame, but it is the superpower: Emotional regulation

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Übrigens kann man das auf alle Wahlen anwenden. Die vergangenen und die zukünftigen.

Schauen wir mal, wie das funktioniert.

Teil 4: Sicherheit macht klug

Wenn unsere Limbis entspannen, kommen wir aus Blockade und Endlosschleife heraus. Das sieht man auch politisch. Manche blühen als Pionier auf, während andere in ihrer Angst verloren sind und in ihren Rückkopplungen feststecken. Da aber 80% der Bevölkerung auch in der Rückkopplung feststecken, ist das noch die Mehrheit. Aber mit freudigem und sicherem Limbi, wird sich das ändern.

Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit, dienen als Prüfung und Hilfe:

1. Habe ich die Sicherheit (das Vertrauen in meine Umgebung), dass ich mich zeigen darf, wie ich bin (keine Masken, Fassaden, Rollen, Make-up, etc.). Damit ist der innere Zustand (Limbi/Herz/Seele) gemeint.
2. Habe ich die Sicherheit zu lernen. Dinge auszuprobieren und zu scheitern.
3. Habe ich die Sicherheit beizutragen. Also kann ich meine Ideen einbringen, ohne, dass ich ausgenutzt werde oder es zu einem Vorwurf wird.
4. Habe ich die Sicherheit den Status Quo in Frage zu stellen. Kann ich das System herausfordern

Das ist die Sicherheit, die jeder Mensch von Kind an erfahren sollte. Was natürlich meistens nicht so ist. Und diese Sicherheit braucht einen Rahmen und eine Richtung. Es muss gemeinsame Werte und eine Richtung geben. Sonst kann es destruktiv werden. Werte sind deswegen so gut, weil sie jeder Herausforderung (Punkt 4) standhalten, wenn sie gut sind.

Wenn wir in Deutschland an Sicherheit denken, dann geht es vorwiegend um Vermeidung. Wir wollen die Welt kontrollieren, dass es uns gut geht – wir sicher sind. Das ist aber eine „dumme“ Sicherheit. Die Sicherheit, die wir als System brauchen ist die soziale Sicherheit. Die „Ich weiß jederzeit, dass mein Rudel da ist und wir es schaffen“-Sicherheit. Sozialisierung statt Institutionalisierung. Zurück in Verantwortung und gegenseitige Unterstützung. Füreinander Dasein, statt in der Einsamkeit verloren gehen.

Das „Yes we can“ war genau diese Botschaft an die Limbis. Dieselbe Botschaft kann auch „deutscher“ vermittelt werden. Limbi reagiert sehr gut auf Bilder und Geschichten. Social Media eignet sich hervorragend dafür. Wir können Bilder und Geschichten der Angst oder der Freude verbreiten. Das sind die Kernthemen vom Limbi. Und auch dort können wir uns wieder alle Seiten unter dieser Brille anschauen: Wer arbeitet mit Angst (also unterdrückt Limbi und macht uns dumm/blockiert) und wer arbeitet mit Freude (schafft also Perspektive, vergrößert den Handlungsspielraum, gibt Raum für Lösungen, also hilft zu einem klugen System)?

Und Freude – eine klare Perspektive von dem Ziel – kann alle abholen. Und uns Mut machen.

Nur 1%

Das sollte reichen. Klar ist es nur 1% der Modelle, auf wenig Raum. Aber meine Überzeugung ist, dass wenn wir uns gegenseitig mit diesem Verständnis und ohne Urteil begegnen, dann werden wir Neocortex und Limbi erreichen. Neugier ist das Gegenmittel gegen Angst.

Limbi braucht persönlichen Kontakt. Von Mensch zu Mensch. Sehen, hören, verstehen, berühren. Das geht nicht gut über die Gießkanne, sondern besser in persönliche Begegnung. Denn es gilt: „Law of Raspberry Jam: The wider I spread it, the thinner it gets.“ (Das Gesetz der Himbeermarmelade: Je weiter ich sie verstreiche, desto dünner wird’s.) Menschen müssen sich außerhalb ihrer Bubble persönlich begegnen.

Vor allem, wenn Menschen sich selbst verstehen, und gesehen – und angenommen – fühlen, kann das viel verändern. Wir sind aus gutem Grund nicht alle gleich. Und alle Rollen haben ihre Aufgabe und Zeit. Unsicherheit ist die Zeit der Pioniere. Die machen das für uns. Wir müssen sie nur lassen. Gar nicht mitmachen, sondern für uns arbeiten lassen. Guardians und Lifelines dürfen das als Dienstleistung sehen, und wenn es funktioniert, dann können sie auch mitgehen.

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Übrigens kann man das auf alle Wahlen anwenden. Die vergangenen und die zukünftigen.

Schauen wir mal, wie das funktioniert.

Teil 3: Wenn Limbi fehlt

Nicht nur in der Politik behandeln wir Menschen meist wie Maschinen. Das führt zu falschen Modellen und die schränken den Lösungsraum unnötig ein.

Wenn wir unser Gehirn soweit vereinfachen, wie wir es hier brauchen, dann schauen wir uns nur zwei Teile an. Den Neocortex, indem wir bewusst denken und handeln, und unseren Limbi, der das emotionale Zentrum ist. Der Zweck des emotionalen Zentrums ist die soziale Intelligenz, also alles mit Beziehung und Zusammenhalt. Wenn wir nur den Neocortex adressieren, dann unterdrücken wir Limbi (das Limbische System). Das schaltet dann aber nicht ab, sondern wird destruktiv. Nur wenn beide in eine Richtung ziehen, können wir intelligent sein. Sowohl kognitiv, als auch sozial. Denn alles was in unserem Bewusstsein ankommt, läuft erst durch unseren Limbi. Der baut unser Bild von der Welt.

Sehe ich Menschen als Maschinen, dann unterdrücke ich ihr Limbi. Damit mache ich diese Menschen also sozial dumm und destruktiv. Und unsere soziale Intelligenz ist hier und heute ohnehin gesellschaftlich wenig trainiert. Wir sind da sogar ziemlich dumm. Und das ist das, woher die Angst kommt: Wir alle spüren die Situation (siehe Teil 2) und fallen auf unsere Grundmuster zurück. Die Pioniere sagen „Wir brauchen was Neues“. Die Wächter sagen „Bloß nichts ändern“. Und die Rettungsringe sagen „Früher war alles besser“. Und genau diese Nachrichten kommen aus der Politik jeden Tag und sprechen jeweils nur die eigene Zielgruppe an. Diese Botschaften spalten mehr, als dass sie zu einer Vision verbinden.

Angst & Kommunikation

Und je rationaler wir werden – also Limbi weiter unterdrücken – , desto stärker geht Limbi in die Angst und damit in die Blockade. Das sehen wir bei den Themen Migration, Klima, Wirtschaft, … Das Grundprinzip ist ein menschliches. Denn wenn unser Limbi blockiert, dann auch der Neocortex. Je mehr Angst wir haben, desto „dümmer“ – blockierter – sind wir. Unser Handlungsspielraum wird kleiner.

Die Kunst ist, dass wir Angst reduzieren und wieder ein intelligentes System – Intelligenz bedeutet, dass ich lerne, vorausschaue und mich anpasse, damit ich überlebe oder sogar angenehm lebe – bauen.

Deswegen brauchen wir eine Kommunikation, die aufrichtig von Herzen alle abholt. Wir adressieren die Pioniere mit der Vision der Änderung. Wir sprechen die Wächter mit dem „wir sind ja nicht die Ersten, die das machen – wir sehen ja, dass es sich bewährt hat“ an. Und die Rettungsringe mit dem „wir hören euch – wir brauchen eure Sicht, damit wir nichts Wichtiges übersehen; wir wollen aus der Vergangenheit lernen“.

Denn wir sind eine Population, ein System, aber haben unterschiedliche Aufgaben, es am Leben zu erhalten. Und da die Zukunft offen ist, müssen wir immer verschiedene Dinge probieren.

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Schauen wir mal, wie das funktioniert.

Teil 2: Die Bequemlichkeits-Falle

Im Teil 1 haben wir die drei Rollen oder Gruppen in Populationen kennengelernt: Pioniere, Wächter, Rettungsringe.

Die Pioniere sind dabei die spannendste Gruppe, weil sie aktiv Risiken eingehen und auch gleichzeitig sowas wie ein Seismograph sein müssen. Sie müssen spüren, wenn wir was ändern müssen. Wenn Gefahr droht.

Von daher ist es in jeder Population sinnvoll, wenn wir voneinander wissen, wer welche Rolle hat. Was ist unser Angst-Level und wie werden wir reagieren?

Dazu mal ein einfaches Bild:

Die Welt verändert sich. Das ist eine ziemliche Binsenweisheit. Dennoch lohnt es sich anzuschauen, wie das geschieht und wie wir reagieren und was die Ergebnisse der Reaktion sind.

Die Umgebung oder Welt (blau) ändert sich immer, das unterliegt nicht in unserer Kontrolle. Zumindest nicht immer. Oft werden die Veränderungen auch durch Entscheidungen in der Vergangenheit ausgelöst, aber die Veränderung ist dann da. Wir können nicht in der Zeit zurück und es ungeschehen machen.

Wenn z.B. eine neue Technologie aufkommt, ein neues Element entdeckt wird oder wir im Lotto gewinnen: Wir dürfen an der Stelle überlegen, wie wir damit umgehen. Wenn wir in die Unternehmenswelt schauen, dann sind das meist die Start-Ups, die kreativ Änderungen umsetzen und Produkte oder Services anbieten.

Das bedeutet nicht, dass jede Anpassung funktioniert und ein Erfolg wird. Bei Start-Ups haben wir ungefähr eine Quote von 20:1. Also eine von 20 Ideen führt zu einem echten Erfolg.

Leichte Zeiten

Im Bild können wir sehen, dass es leichte Zeiten gibt. Eine leichte Zeit bedeutet, dass wir Erfolg haben (was auch immer das jeweils für das System bedeutet), und unsere Lösungen dicht an der Realität der Umgebung dran sind.

Wir fühlen, dass alles gut passt und stimmig ist. In uns und von uns zur Welt. Also auch eine hohe Sicherheit, Vertrauen in die Zukunft und Mut.

Da die Welt sich aber fortwährend verändert, ist das natürlich kein dauerhafter Zustand. Zerrissenheit entsteht. Der Abstand unserer Lösungen zur Welt nimmt zu, und, was noch viel schlimmer ist, wir landen in der Erfolgs- oder Bequemlichkeits-Falle.

Die Bequemlichkeits-Falle bedeutet, dass wir vergessen haben, woher unser Erfolg kommt. Denn wir schauen auf diese drei Linien aus “Kundensicht”. Unser erleben ist ja gleichzeitig. Wir sehen (spüren) en aktuellen Zustand der Welt, wir sehen die Lösungen die wir haben und die Diskrepanz zwischen beidem. Und wir sehen den Erfolg, der noch da ist. Aber vielleicht schon Anzeichen zeigt zu schwinden.

Und was wollen wir dann? Natürlich zurück in die leichte Zeit. Der Wunsch ist, die Zeit zurückzudrehen. Denn als nach der letzten Änderung der Erfolg einsetze, genau das war eine tolle Zeit.

Perspektivwechsel

Leider haben wir eine etwas verschobene Perspektive, denn die Kausale-Kette sieht natürlich anders aus.

Wieder sehr vereinfacht dargestellt, haben wir eine Reaktionszeit auf die Veränderung der Welt. Je besser unsere Pioniere sind und je mehr sie ausprobieren dürfen, desto kürzer wird diese Zeit sein. Diese Zeitspanne können wir optimieren und zum großen Teil steuern. Das ist unser Einflussbereich.

Denn hier zählt Kreativität, Innovation und Transformationsfähigkeit. Und der Mut zu scheitern, weil wir ja 20 Versuche brauchen, bis einer funktioniert. Und je schneller wir scheitern, desto besser ist es.

Die zweite Verzögerung kommt daher, dass es dauert, bis ein Effekt eintritt. Egal wie toll die Idee (das Produkt oder die Dienstleistung) ist, es gibt die Verzögerung der Marktdurchdringung. Und das heißt, dass es nochmal eine Zeit dauert, bis sich der Erfolg einstellt. Diese zweite Zeitspanne haben wir nicht so gut im Griff. Einen Teil kann man steuern, aber nicht alles.

Wie im Business ist es auch in der Politik: Jedes Thema unterliegt diesen Kurven. Und für jedes einzelne Thema muss ich mir die kausale Abhängigkeit anschauen. Wenn ich steuern und bewerten will, dann muss ich schauen, woher mein Erfolg kommt. Wohlstand ist eine Frucht von einem Baum. Deswegen ist es wichtig zu verstehen, ob es dem Baum noch gut geht. Oder ob wir zeitig einen neuen pflanzen müssen, damit wir dann auch in der Zukunft Früchte haben.

Ich fände es in der politischen Diskussion schön, wenn zu jedem Thema diese Analyse gemacht und gezeigt würde. Denn auch in der Kausal-Kette werden wir nicht immer einer Meinung sein, aber dann können wir Modelle statt Meinungen diskutieren.

Politik sollte nicht zu Ego und Selbstdarstellung verkommen. Auch für dieses Thema könnten wir so ein Chart zeichnen. Wo haben wir den Absprung verpasst?

Führung und Disruption

Mit diesen drei Kurven und dem Verständnis von Pionieren, Wächtern und Rettungsringen, bitte ich euch mal Nachrichten zu verfolgen. Es ist erstaunlich, wie viel Selbstoffenbarung man an allen Stellen hört.

Es ist leicht festzustellen, wer in welchem Muster – und Angst-Level – reagiert. Schreibt gerne in die Kommentare, wo ihr Pioniere, Wächter oder Rettungsringe entdeckt.

Weil wir beim Bild vom Baum waren, noch hier ein Lebenszyklus zur Führung. Auch das gilt wieder für jede Art von System. Im Prinzip ist das der Ablauf im System zwischen zwei Änderungshüben, wie wir sie in den Kurven oben gesehen haben. Also der Weg von Erfolg zu Erfolg.

Um an der sich verändernden Umwelt dranzubleiben, durchläuft jedes gesunde System diese Phasen: pflügen, säen, wachsen, ernten. Und aus Erfahrung wissen wir, dass es zwei kritische Stellen gibt. Nur an diesen zwei Stellen sollten wir steuernd in die Systeme eingreifen. Den Rest der Zeit sind gesunde Systeme stabil. Oder selbstgesteuert.

Management wie Politik macht es meist genau verkehrt herum: stören, wenn das System Ruhe braucht und die unbequeme Steuerung vermeiden und „aussitzen“.

Wenn wir den Kontext nicht verstehen, haben wir Angst. Denn unser Gehirn liebt das Vertraute (das ist der Hintergrund der „Rigidity Trap“; also für die Starrheit). Und bei neuen Lösungen fehlt eine konkrete Vorstellung der Vision, das ist dann die „Poverty Trap“ (wir vertrauen der Zukunft nicht und wollen nicht investieren; also bleiben auf dem alten Baum, obwohl wir merken, dass er stirbt).

Wir müssen also die beiden Stellen erkennen und dort mutige Entscheidungen treffen. Solange, bis ein Ansatz funktioniert hat. Danach ist eine Zeit der Ruhe angesagt. Und genau dieser Rhythmus, wie unsere Jahreszeiten, sollte für jedes Thema sichtbar sein.

Die Herausforderung einer Demokratie ist an dieser Stelle, dass Pioniere keine Mehrheit sind. Deswegen müssen wir versuchen, auch die Wächter und Rettungsringe zu erreichen. Je weiter unsere Wahrnehmung von der Realität entfernt ist, desto schwieriger wird es. Und das hat damit zu tun, dass Angst nicht logisch ist.

Wichtig ist, dass die Veränderung sich nicht auf „dressierte Handlungen“ bezieht, sondern wir Menschen helfen, ihre Perspektive zu erweitern. Dann kommt der Rest – das Denken und die Handlungen – von alleine.

Der Beitrag Gedanken zur Wahl – Teil 2: “Die Erfolgs-Falle” erschien zuerst auf OrgIQ.

Übrigens kann man das auf alle Wahlen anwenden. Die vergangenen und die zukünftigen.

Schauen wir mal, wie das funktioniert.

Teil 1: Warum Demokratie den “Guardians” folgt

Bei unseren Beliefs haben wir unter #4c die Eigenschaften von Populationen kennengelernt. Und unser einfaches P-G-L (Pioneers – Guardians – Lifelines also Pioniere, Wächter und Rettungsringe) Modell ist eine vereinfachte Variante von dem bekannten Change-Diffusion-Modell.

Jede gesunde Population hat – stark vereinfacht – diese drei Rollen. Ob bei Kakerlaken oder Menschen: Wir brauchen die Pioniere (~20%) um neue Lebensräume zu erkunden und auf externe Änderungen intelligent zu reagieren. Wir haben die Wächter (~60%), die für Stabilität sorgen. Und dann haben wir die Rettungsringe (~20%) die in der Vergangenheit verharren, und die Population im Notfall am Leben erhalten, wenn sich die anderen getäuscht haben.

Die Pioniere und die Rettungsringe opfern sich der Population, weil sie das größte Risiko eingehen. Bei der Suche nach neuen Lebensräumen gehen die Pioniere das Risiko ein, dass sie den Gefahren der Umwelt erliegen. Und die Rettungsringe bleiben solange in der alten Welt, um den Rückzug zu ermöglichen, dass sie bei starken Veränderungen der alten Umgebung zum Opfer fallen.

Robustes System

Das ist jetzt erstmal ein sehr robustes und cleveres System. Es hat ja auch seinen Grund, dass die organischen Systeme sehr adaptiv sind und schon sehr lange überlebt haben. Das steckt auch im Namen von OrgIQ, dass wir von dieser Intelligenz (lernen, vorausschauen und anpassen zum Überleben und Gedeihen des Systems) lernen wollen.

In der Demokratie ist es allerdings so, dass wir in vielen Bereichen die drei Gruppen aneinander binden. Also wenn wir wählen, dann gibt es ein Ergebnis für Pioniere, Wächter und Rettungsringe.

Es gibt Situationen (das sehen wir in Teil 2), in denen die Interessen dieser drei Gruppen ganz eng zusammen sind, aber im Normalfall ist das nicht so.

Denn hinter den drei Rollen steckt eigentlich ein Angst-Level. Pioniere haben einen sehr niedrigen Angst-Level, die Wächter mehr und die Rettungsringe den größten.

Angst kann manchmal hemmen, aber auch bewahren. Also Angst an sich ist weder gut noch schlecht, sondern zuerst ein Schutzmechanismus. Und da die Zukunft unklar und unsicher ist, hat die Natur es so eingerichtet, dass wir als Population immer zwei Strategien ausführen können. Neues und Altes. Und wer überlebt hat recht.

Wenn wir aber alle an einer Entscheidung und Richtung festmachen, dann verlieren wir 50% von unserem Lösungsraum.

Und je größer die Angst und Unsicherheit ist, desto mehr verhärten sich die Fronten. Die Pioniere wollen in die eine Richtung, während die Rettungsringe und auch die Wächter eher in die andere Richtung ziehen.

Demokratie führt dazu, dass wir in Zeiten von Angst und Unsicherheit eher in die Vergangenheit schauen, als in die Zukunft. Angst lähmt 80% der Population und die Demokratie legt den Pionieren Fesseln an.

Das bedeutet nicht, dass Pioniere immer recht haben. Aber es ist eine zusätzliche Option. Und sie sind ja bereit sich zu opfern. Aber wenn wir sie nie lassen, dann können wir als System nicht lernen.

Also kluge Systeme müssten beide Optionen unterstützen. Gleichzeitig. Nicht immer einfach.

Der Beitrag Gedanken zur Wahl – Teil 1: “Wächter des Stillstands” erschien zuerst auf OrgIQ.

The Role of Mathematical Models in Supporting Cooperation

Structural Equation Models

Structural Equation Modeling (SEM) provides a powerful tool for understanding the effects of various strategies in organizational settings. A key study using SEM demonstrated that cooperative approaches to conflict management significantly enhance team performance, in contrast to competitive strategies. This model helps quantify the dynamics of conflict management approaches, showing that cooperation leads to effective conflict resolution, which in turn fosters higher organizational productivity (Alper, Tjosvold & Law, 2000). By incorporating multiple variables and their interrelations, SEM offers a comprehensive view of the organizational impact of different conflict management styles.

Game Theory Models

Another pivotal mathematical model is game theory, which explores the outcomes of cooperative versus competitive strategies in conflict situations. Game theory models analyze the strategic decisions made by individuals or groups in an organization, helping to understand how these decisions influence overall outcomes. By studying these interactions, organizations can optimize collective benefits, leading to more effective conflict resolution and decision-making processes. This approach is particularly useful in scenarios where understanding competitive behaviors and strategic alliances is crucial.

Network Models and Organizational Balance

In addition to individual and group dynamics, organizations must manage complex networked relationships across various departments and stakeholders. Research in network models provides valuable insights into balancing these intricate connections.

Trust, Credibility, and Distrust Modeling (TCD Approach)

One innovative approach involves modeling trust, credibility, and distrust within organizational networks. This TCD approach integrates dynamic requirements engineering environments that combine structural analysis of strategic dependencies with planning, tracking, and communication activities (Gans et al., 2001). This model helps organizations visualize and manage the delicate balance of trust and skepticism necessary for effective collaboration and decision-making.

Distributed Algorithms for Quality of Service (QoS) Load Balancing

Research also extends into the technical realm of network load balancing, where distributed algorithms are used to allocate resources in a way that considers the quality of service. These algorithms rely on local information, which is critical in environments where the state of resources across the network isn’t easily accessible or predictable (Ackermann et al., 2009). Such models are crucial for optimizing network performance and resource allocation in real-time, ensuring efficient operations across the organizational spectrum.

Network Structural Equilibrium Using Evolutionary Multi-Objective Optimization

Another cutting-edge approach involves using evolutionary multi-objective optimization to address network structural imbalances. This method identifies and adjusts unbalanced edges within a network, ensuring that the entire system operates harmoniously (Cai et al., 2015). By applying this model, organizations can achieve a more stable and effective network structure, enhancing overall functionality and performance.

The Application of Bayesian Networks in Organizational Settings

Bayesian networks, too, play a crucial role in managing complex organizational requirements. These networks can optimize load distribution in software-defined networks (SDN), significantly improving resource management through deep reinforcement learning. By predicting the optimal actions for load distribution, Bayesian networks help manage network traffic and resource allocation efficiently (Shaikh, 2023).

Moreover, in the field of requirements engineering, Bayesian networks aid in managing the uncertainties and ambiguities often present in software project specifications (Del Águila & Sagrado, 2016). This application underscores the networks’ ability to handle complex dependencies and uncertainties, providing a robust methodology for decision-making under uncertain conditions.

Conclusion

The integration of mathematical models into organizational conflict management and decision-making processes is not just innovative; it is transformative. By leveraging structural equation models, game theory, and various network models, organizations can not only anticipate and manage conflicts more effectively but also enhance overall operational efficiency and team performance.

As we continue to explore and utilize these mathematical tools, the potential for achieving a balanced, productive, and harmonious organizational environment becomes not just a possibility but a reality.

But maybe you think “all this math is a lot of effort”. And you are right, but from the perspective of OrgIQ – to get smarter all the time – it is important to know what is out there. And there is a reason, why nearly nobody applies this stuff. It’s amazing, but to complicated. And because we are overwhelmed, we avoid the new stuff and stick to what we do since 80 years ago. This is not smart.

Let’s see in our next blog, how we can use all this stuff in an amazingly simple, and nearly no cost, way.

Der Beitrag Dealing With All the Different Interdependent Requirements – Part 3 erschien zuerst auf OrgIQ.

In the dynamic landscape of modern business, organizations constantly navigate a labyrinth of competing demands. These include ensuring product quality, optimizing time to market, maintaining safety, enhancing security, and driving profitability while also navigating a complex web of legal and compliance issues that span multiple jurisdictions. Finding a balance among these competing priorities is not just about survival—it’s about thriving in a competitive market. But how do organizations balance these complex, often conflicting requirements without losing their competitive edge?

Understanding the Challenge of Complexity

Every department within an organization, from Product Management and Development to Sales, Support, and Legal, comes with its unique priorities and perspectives. The challenge lies not just in meeting these individual needs but in achieving a harmonious balance that propels the entire organization forward.

In Part 1 we found some approaches, but all of them came from the assumption of a complicated – which is deterministic – world view. But we actually now we are in a complex system. So, what can we do now?

However, in complex environments, the interdependencies among these components are not always fully understandable—if they were, the environment wouldn’t be complex. This unpredictability means that traditional problem-solving models, which rely on predictability and linear cause-and-effect, are often inadequate.

Collaborative Approaches to Complex Challenges

The Theory of Collaboration

In 1978, Derr proposed that members of an organization should openly express their differences and work toward solutions that satisfy all parties involved. This requires acknowledging that all organizational members are interdependent, capable of open interaction, and willing to invest the necessary time and energy to develop and maintain these relationships. This collaborative theory suggests that by working together, teams can find innovative solutions that no single individual could have devised alone.

Power Plays and Conflict

On the opposite spectrum of collaboration is the ‘power play’ approach, which is rooted in an antagonistic ethos where parties operate based on rational self-interest. This method can lead to winner-loser outcomes and is typically reserved for situations requiring autonomy or where ideological conflicts prevail. While effective in certain scenarios, this approach can exacerbate divisions within an organization and hinder long-term cooperation.

Goal Interdependence

Another potent method is the goal interdependence approach, highlighted by Tjosvold, Dann, and Wong in 1992. This approach emphasizes that cooperative goals and open discussions of conflicting views are crucial for fulfilling customer needs, completing tasks effectively, utilizing resources efficiently, and strengthening expectations for future collaboration. It is particularly valuable in tasks requiring teamwork, a shared vision, or complementary roles.

Recent Research and Effectiveness of Different Approaches

In the last two decades, new research has shed light on the effectiveness of these conflict management strategies within organizations. Studies have shown:

• Cooperative Approaches: Research by Alper, Tjosvold, and Law in 2000 found that cooperative conflict management leads to effective resolution, which in turn boosts performance in organizational teams. This supports the model that cooperation, as opposed to competition, enhances conflict effectiveness and thereby improves performance. [OrgIQ: This is the foundation of the Network.]
• Conflict Management as a Tool for Organizational Effectiveness: More recent research in 2020 by John-Eke and Akintokunbo demonstrates that constructively managed conflicts can lead to healthy competition, enhance team participation, and bridge communication gaps, ultimately leading to greater organizational effectiveness. [OrgIQ: We call this “Truth”.]
• Conflict Management and Innovation: A 2006 study on Chinese teams by Tjosvold, Law, and Sun found that cooperative conflict management approaches correlated with perceptions of team effectiveness by both team managers and members, although the type of conflict played an ambivalent role in team effectiveness. [OrgIQ: Actually the full Collaboration model from Trust to Productivity.]

These studies highlight that the way conflicts are managed can significantly affect productivity and well-being within organizations. A cooperative approach, in particular, seems to be especially effective in enhancing both performance and satisfaction.

Conclusion

As businesses continue to navigate complex environments, the integration of diverse perspectives through collaborative approaches will be key to balancing the myriad demands of modern business. By fostering an environment where different departments and individuals can openly share and resolve their differences, organizations not only enhance their operational efficiency but also cultivate a workplace culture that is resilient, innovative, and aligned with long-term success.

Der Beitrag Dealing With All the Different Interdependent Requirements – Part 2 erschien zuerst auf OrgIQ.