Nachdem ich die drei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) gelesen hatte, blieb bei mir vor allem eine Frage hängen.

Im ersten Teil ging es um Karten und Gelände. Im zweiten Teil um komplexe Systeme und die Schwierigkeit, Veränderung über fertige Modelle zu steuern. Im dritten Teil stellt Snowden dann eine Frage, die zunächst philosophisch klingt, aber eigentlich sehr praktisch ist: Woraus besteht das Gelände überhaupt?

Je länger ich darüber nachdenke, desto wichtiger erscheint mir diese Frage. Denn bevor wir entscheiden können, wie wir eine Organisation verstehen oder verändern wollen, müssen wir erst einmal wissen, was wir überhaupt betrachten.

Oft haben wir ein sehr einfaches Bild von der Welt. Wir sehen ein Verhalten und alles was darunter liegt, muss eine Ursache sein.

Die Antwort scheint zunächst offensichtlich zu sein. Eine Organisation besteht aus Menschen. Vielleicht noch aus Rollen, Prozessen, Strukturen und Entscheidungen. So ungefähr würden die meisten von uns antworten.

Aber wenn das die ganze Wahrheit wäre, müssten Menschen dieselbe Situation auch ähnlich erleben.

Tun sie aber nicht.

Zwei Menschen können in demselben Meeting sitzen, dieselben Worte hören und anschließend mit völlig unterschiedlichen Eindrücken nach Hause gehen. Für den einen war es ein konstruktives Gespräch, für den anderen eine Machtdemonstration. Der eine erlebt Klarheit, der andere Druck. Der eine geht motiviert heraus, der andere erschöpft.

Mich interessiert dabei weniger, wer von beiden recht hat. Die spannendere Frage ist, wie diese Unterschiede überhaupt entstehen. Denn sobald wir dieser Frage folgen, geraten wir unter die Oberfläche dessen, was wir normalerweise beobachten.

Die Geschichte hinter der Geschichte

Eine Zeit lang dachte ich, dass Beziehungen die tiefste Ebene sind, die wir in Organisationen sinnvoll betrachten können. Das war bereits ein großer Fortschritt gegenüber Organigrammen und Prozessen, denn vieles, was wir Kultur nennen, entsteht tatsächlich zwischen Menschen. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Misstrauen entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Irgendwann fiel mir jedoch auf, dass selbst Beziehungen etwas voraussetzen.

Wenn zwei Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben, dann bringen sie etwas mit in diese Situation hinein. Erfahrungen, Erwartungen, Hoffnungen, Verletzungen, Überzeugungen. Mit anderen Worten: Sie bringen bereits eine Geschichte mit.

Das passt erstaunlich gut zu dem, was wir heute aus der Neurowissenschaft kennen. Unser Gehirn scheint die Welt nicht einfach abzubilden. Es erzeugt fortlaufend Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich passiert. Wahrnehmung entsteht nicht nur aus den Reizen, die von außen kommen, sondern auch aus den Modellen, die wir bereits in uns tragen. Diese Modelle werden auch fortlaufend aktualisiert und kohärent erzählt, weswegen wir sooft unser Vergangenheit umschreiben.

Deshalb reagieren Menschen oft nicht nur auf die Situation selbst, sondern auf die Bedeutung, die diese Situation innerhalb ihres Weltbildes bekommt.

Wenn wir das ernst nehmen, dann verschiebt sich der Blick erneut. Die Frage lautet nicht mehr nur: “Was passiert zwischen den Menschen?” Sondern auch: “Welche innere Welt begegnet hier gerade welcher anderen inneren Welt?”

Plötzlich wird verständlich, warum dieselbe Situation so unterschiedlich erlebt werden kann. Nicht weil einer recht hat und der andere falsch liegt. Sondern weil beide auf Grundlage unterschiedlicher Erfahrungen, Erwartungen und Vorhersagen aus derselben Situationen unterschiedliche Realitäten auf unterschiedliche Weise konstruieren.

Das beginnt bei der Wahrnehmung – welche Teile filtert unser Gehirn? welche Abtastrate verwenden wir? mit welche Interpretationen füllen wir die Lücken? – und geht durch alle Schichten. Bis Informationen in unserem Bewusstsein ankommen, sind sie bereits hochverarbeitet.

Warum wir tiefer schauen

An dieser Stelle entsteht bei manchen Menschen die Sorge, dass wir bei OrgIQ zu tief gehen. Warum nicht einfach die Zusammenarbeit verbessern? Warum nicht direkt an Prozessen arbeiten? Warum nicht ein Kommunikationstraining machen?

Die Frage ist berechtigt. Schließlich kann man auf jeder Ebene etwas verändern.

Man kann Meetings verbessern. Man kann Rollen klären. Man kann Verantwortlichkeiten neu verteilen. All das hat seinen Platz.

Unsere Erfahrung ist allerdings, dass viele dieser Maßnahmen erstaunlich oft nur an den Symptomen arbeiten. Die eigentliche Dynamik bleibt bestehen und taucht einige Monate später an anderer Stelle wieder auf.

Nehmen wir jemanden, der in Meetings kaum etwas sagt.

Auf der Oberfläche sehen wir geringe Beteiligung. Eine Ebene tiefer sehen wir vielleicht fehlende psychologische Sicherheit. Noch eine Ebene tiefer erkennen wir möglicherweise, dass diese Person wiederholt die Erfahrung gemacht hat, dass Widerspruch negative Folgen hat. Und darunter finden wir vielleicht ein Weltmodell, das gelernt hat:

“Zugehörigkeit ist wichtiger als Wahrheit.”

Plötzlich verändert sich die gesamte Situation. Nicht weil wir komplizierter geworden wären. Sondern weil wir näher an den Punkt gekommen sind, an dem das beobachtbare Verhalten überhaupt entsteht.

Diese Art von Analyse ist kein Verhör. Es geht nicht darum, jemanden auseinanderzunehmen oder zu reparieren. Es geht darum zu verstehen, wie das Sichtbare entstanden ist. Und das ist ein Schritt in Richtung Verbundenheit: eine Erfahrung wirklich gesehen, gehört und verstanden zu werden. Völlig unverurteilt.

Jede Lösung hat einmal funktioniert

Ein Gedanke hat mich in den letzten Jahren immer stärker geprägt. Fast jedes Verhalten ist zunächst eine Lösung.

Kontrolle ist eine Lösung. Rückzug ist eine Lösung. Perfektionismus ist eine Lösung. Konflikte sind eine Lösung. Vermeidung ist eine Lösung. Jede Sucht oder externe emotionale Regulierung ist eine Lösung. Es ist das Beste, was wir zu dem Zeitpunkt wissen.

Die eigentliche Frage lautet nicht, warum jemand dieses Verhalten zeigt. Die interessantere Frage lautet: Welches Problem löst dieses Verhalten?

Ein kontrollierender Chef versucht möglicherweise, Unsicherheit zu reduzieren. Eine konfliktscheue Mitarbeiterin schützt vielleicht ihre Zugehörigkeit. Ein Team, das ständig Schuldige sucht, versucht vielleicht Kontrolle in einer Situation zurückzugewinnen, die sich chaotisch anfühlt.

Von außen sehen wir das Verhalten und bewerten es schnell. Von innen erleben Menschen häufig etwas völlig anderes. Dort erscheint das Verhalten nicht als Problem, sondern als die momentan beste verfügbare Lösung.

Das bedeutet nicht, dass die Lösung gut ist. Es bedeutet nur, dass sie verständlich wird. Und sobald etwas verständlich wird, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Wir diskutieren nicht mehr darüber, wer schuld ist. Wir beginnen zu verstehen, welches Problem das System gerade zu lösen versucht.

Die Ebenen unter der Oberfläche

Wenn ich heute auf Organisationen schaue, sehe ich sie oft wie einen See. An der Oberfläche befinden sich die Dinge, die wir normalerweise messen und beobachten: Entscheidungen, Meetings, Konflikte, Prozesse, Ergebnisse und Strukturen.

Darunter liegen die Beziehungen. Wer vertraut wem? Wer spricht offen? Wer vermeidet wen? Wer hört wem zu? Wo entstehen Wahrheit und Zusammenarbeit? Wo entstehen Misstrauen und Rückzug? Welche (messbare) Qualität haben die Beziehungen?

Noch eine Ebene tiefer liegen die inneren Modelle. Die Geschichten, die Menschen über sich selbst, andere Menschen und die Welt entwickelt haben. Was halte ich für sicher? Wem vertraue ich? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Was bedeutet Widerspruch? Was bedeutet Führung?

Und darunter liegen die Grundbedürfnisse.

Hier wird es für OrgIQ besonders wichtig. Denn wir gehen von etwas aus, das wir nicht in jeder Analyse neu diskutieren. So wie wir die Schwerkraft nicht jedes Mal neu beweisen, gehen wir davon aus, dass Menschen zwei grundlegende Bedürfnisse haben: Verbundenheit und Gestaltung.

Wir möchten dazugehören. Und wir möchten etwas bewirken.

Wenn diese Bedürfnisse erfüllt werden, entstehen Vertrauen, Offenheit, Lernfähigkeit und Verantwortung fast von selbst. Wir sind in einer kollaborativen und hoch-produktiven Umgebung mit minimaler Reibung. Die ganzen Features, über die so oft geredet wird, wie psychologische Sicherheit oder Freude an der Arbeit, sind nur Seiteneffekte.

Werden die Grundbedürfnisse dauerhaft verletzt, entstehen Schutzstrategien. Manche davon sind offensichtlich. Andere so subtil, dass sie über Jahre für Charaktereigenschaften gehalten werden.

Neutral beobachten, aber nicht richtungslos

Hier liegt vielleicht einer der größten Unterschiede zwischen OrgIQ und vielen klassischen Beratungsansätzen. Wir sind nicht neutral im Sinne von: Jede Richtung ist gleich gut.

Virginia Satir (die Begründerin der systemischen Familientherapie, deren Arbeit für viele andere Bereiche auch wegweisend wurde) war das auch nicht. Menschen kamen zu ihr, weil sie mehr Lebendigkeit, mehr Verbundenheit und mehr Kongruenz ermöglichen wollte. Sie hatte eine klare Vorstellung davon, was menschliches Wachstum unterstützt.

Gleichzeitig kam sie nicht mit einer fertigen Lösung in den Raum. Das finde ich bis heute einen wichtigen Unterschied.

Auch bei OrgIQ gibt es ein Menschenbild. Wir glauben, dass Vertrauen hilfreicher ist als Angst. Dass Wahrheit langfristig tragfähiger ist als Selbsttäuschung. Dass Verbundenheit und Gestaltung zentrale menschliche Bedürfnisse sind. Dass Integration meist nachhaltiger wirkt als Kontrolle.

Das sind keine neutralen Annahmen.

Die Beobachtung selbst versuchen wir dennoch möglichst offen zu halten. Wir kommen nicht mit einer Zielorganisation. Nicht mit einer vorgeschriebenen Kultur. Nicht mit einem Framework, das überall funktionieren soll. Nicht mit fertigen Methoden.

Wir versuchen zuerst zu verstehen, welche Dynamiken bereits vorhanden sind.

Erst die Anamnese, dann die Diagnose.

Was Menschen eigentlich suchen

Vielleicht erklärt das auch, warum Menschen auf Personen wie Virginia Satir oder Gabor Maté reagieren. Nicht in erster Linie wegen ihrer Modelle. Viele Menschen haben Modelle. Sondern weil man bei ihnen oft das Gefühl bekommt, wirklich gesehen zu werden.

Nicht bewertet. Nicht analysiert. Nicht repariert. Verstanden.

Das bedeutet nicht, dass alles akzeptiert oder gutgeheißen wird. Es bedeutet lediglich, dass das Verhalten zunächst als sinnvoller Versuch betrachtet wird, mit einer Situation umzugehen.

Wenn jemand kontrolliert, interessiert uns zuerst, was kontrolliert werden soll. Wenn jemand sich zurückzieht, interessiert uns zuerst, wovor er sich schützt. Wenn ein Team Konflikte vermeidet, interessiert uns zuerst, welches Risiko hinter offenem Konflikt vermutet wird.

Erst wenn wir das verstanden haben, können wir sinnvoll über Veränderung sprechen.

Das Gelände aus Sicht von OrgIQ

Snowden beschreibt das Gelände als Geschichten, Beziehungen, Interaktionen, Möglichkeiten und Muster. Ich glaube, das stimmt.

OrgIQ würde noch Ebenen darunter ergänzen.

Unter den Geschichten liegen die Weltbilder.

Unter den Weltbildern liegen die Bedürfnisse.

Unter den Bedürfnissen liegen die biologischen Programme, die seit sehr langer Zeit versuchen, Zugehörigkeit, Sicherheit und Wirksamkeit zu gewährleisten.

Von dort aus entstehen die Geschichten. Aus den Geschichten entstehen Beziehungen. Aus den Beziehungen entstehen Netzwerke. Aus den Netzwerken entstehen Kulturen. Und aus diesen Kulturen entstehen schließlich die Organisationen, die wir jeden Tag beobachten.

Deshalb beginnt Organisationsentwicklung für uns nicht bei Prozessen und auch nicht bei Kultur. Sie beginnt bei der Frage: Welche Probleme versucht dieses System gerade zu lösen?

Denn wenn wir das verstehen, verändert sich oft die gesamte Sicht auf die Organisation. Nicht weil die Welt einfacher wird. Sondern weil wir beginnen, die Oberfläche als Ausdruck tieferer Dynamiken zu verstehen.

Und genau dort entsteht häufig etwas, das Menschen selten erleben. Nicht analysiert zu werden, sondern verstanden.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 3) erschien zuerst auf OrgIQ.

Was ist unser Modell? Unsere Architektur? Mehr als das, können wir nicht sehen und abbilden.

Wir bauen ein Modell über Organisationen. Dann bauen wir ein Modell über Komplexität. Dann bauen wir ein Modell darüber, wie Menschen mit Komplexität umgehen. Irgendwann bewegen wir uns nur noch innerhalb unserer Modelle. Das kann sehr elegant werden. Die Frage ist nur, ob wir damit noch näher an die Wirklichkeit kommen oder uns langsam von ihr entfernen.

Und dann war da noch diese Beobachtung oder Kritik, dass “wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.” Da habe ich mich gefragt, ob wir als Menschen überhaupt jemals die Wirklichkeit betrachten können. Ist dieser Wunsch nicht schon illusorisch. Und unsere Gehirne folgen internen neuronalen Modellen.

Denn jede Organisation besteht letztlich aus Menschen. Wenn unsere Modelle über Organisationen nicht zu dem passen, was wir über menschliche Wahrnehmung wissen, dann beschreiben sie vielleicht etwas Interessantes, aber vermutlich nicht das eigentliche Geschehen.

Limbi lebt bereits in Möglichkeiten

An dieser Stelle musste ich an Prediction Processing denken. Die Grundidee ist bekannt: Das Gehirn nimmt die Welt nicht einfach wahr. Es erzeugt ständig Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich gerade passiert, und gleicht diese mit der Realität ab. Wahrnehmung entsteht irgendwo zwischen Erwartung und Erfahrung.

Das Interessante daran ist für mich weniger die Theorie selbst als eine mögliche Konsequenz. Gefühle scheinen oft mehr Möglichkeiten gleichzeitig enthalten zu können als unsere bewussten Erklärungen.

Wenn ich mich verletzt fühle, weiß ich häufig zunächst gar nicht genau warum. Da ist eine Irritation, eine Unsicherheit oder ein Schmerz. Aber die Ursache ist noch offen. Vielleicht hat mich jemand zurückgewiesen. Vielleicht habe ich etwas missverstanden. Vielleicht erinnert mich die Situation an eine alte Erfahrung. Vielleicht stimmt von allem etwas.

Das Gefühl selbst scheint mit dieser Mehrdeutigkeit erstaunlich gut umgehen zu können. Es enthält verschiedene mögliche Erklärungen gleichzeitig, ohne sich sofort festlegen zu müssen.

Das Bewusstsein braucht Eindeutigkeit

Unser bewusster Verstand funktioniert etwas anders. Er möchte verstehen, entscheiden und handeln. Deshalb beginnt er irgendwann, Ordnung zu schaffen.

Aus einem diffusen Gefühl wird eine Geschichte. Aus Unsicherheit wird „Sie mag mich nicht“. Aus Enttäuschung wird „Mein Chef respektiert mich nicht“. Aus einem unangenehmen Bauchgefühl wird „Diese Organisation ist toxisch“.

Manchmal stimmt die Geschichte. Manchmal stimmt sie teilweise. Manchmal ist sie völlig daneben. Aber fast immer ist sie einfacher als das ursprüngliche Erleben.

Deshalb hat mir das Bild der Wellenfunktion geholfen. Nicht als Physik, sondern als Metapher. Solange etwas nur gefühlt wird, können mehrere Möglichkeiten gleichzeitig existieren. Sobald wir daraus eine bewusste Erklärung machen, verdichten wir diesen Raum auf eine bestimmte Interpretation.

Das ist nichts Schlechtes. Ohne diese Verdichtung könnten wir kaum Entscheidungen treffen. Aber es erinnert uns daran, dass unsere Erklärung nicht identisch mit der Wirklichkeit sein muss.

Vielleicht ist das die eigentliche Karte

Wir verwenden häufig den Satz: Die Karte ist nicht das Gelände. Meistens beziehen wir das auf Frameworks, Organigramme oder Strategien. Vielleicht beginnt dieser Unterschied aber schon viel früher.

Vielleicht ist das Gefühl näher am Gelände und die Erklärung darüber bereits die Karte.

Das bedeutet nicht, dass Gefühle automatisch wahr sind. Gefühle können täuschen. Sie können von alten Erfahrungen geprägt sein oder Dinge miteinander vermischen, die gar nicht zusammengehören. Aber sie enthalten oft mehr Informationen, als wir in diesem Moment bewusst erfassen können.

Die Geschichte, die wir daraus machen, hilft uns bei der Orientierung. Gleichzeitig blendet sie andere Möglichkeiten aus. Vielleicht halten Menschen deshalb so stark an ihren Erklärungen fest. Nicht unbedingt, weil sie Recht haben wollen, sondern weil eine Erklärung Unsicherheit reduziert. Eine offene Frage kostet Energie. Eine Geschichte schafft vorläufige Ordnung.

Warum Ghosting so schmerzhaft ist

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf wirkt Ghosting plötzlich anders. Das Problem ist nicht nur, dass jemand verschwindet. Das Problem ist, dass die Vorhersagemaschine kein Update mehr bekommt.

Der Möglichkeitsraum bleibt offen. Aber nicht auf eine kreative Weise, sondern auf eine belastende Weise. Das Gehirn produziert weiter Erklärungen. Vielleicht habe ich etwas falsch gemacht. Vielleicht stimmt etwas mit mir nicht. Vielleicht war alles gelogen. Vielleicht hat die andere Person einfach gerade andere Probleme.

Solange keine neuen Informationen kommen, bleibt dieser Raum bestehen. Irgendwann wird das Gehirn versuchen, ihn zu schließen. Und dabei greift es häufig auf die Geschichten zurück, die ohnehin schon vorhanden sind. Wer sich oft nicht gut genug fühlt, findet schnell eine Erklärung, die genau dieses Weltbild bestätigt.

Das ist interessant, weil dieselbe Dynamik auch in Organisationen auftaucht. Wo Informationen fehlen, entstehen Geschichten. Wo Unsicherheit herrscht, entstehen Interpretationen. Und diese Interpretationen werden mit der Zeit häufig für die Wirklichkeit gehalten.

Verbundenheit und Gestaltung

An dieser Stelle musste ich an unsere beiden Grundbedürfnisse denken: Verbundenheit und Gestaltung.

Je länger ich darüber nachdenke, desto einfacher erscheinen sie mir. Verbundenheit bedeutet, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Gestaltung bedeutet, innerhalb dieses Ganzen etwas bewirken zu können.

Beides setzt Beziehung voraus. Man kann nicht verbunden sein ohne Beziehung. Man kann aber auch nicht gestalten ohne Beziehung. Selbst Rückzug ist eine Form von Beziehung. Selbst Ablehnung ist eine Form von Beziehung. Selbst Ignorieren ist eine Form von Beziehung.

Vielleicht gibt es deshalb im sozialen Raum kaum Neutralität. Wir wirken ständig aufeinander. Die Frage ist nicht, ob wir Einfluss haben, sondern welchen.

Was ist dann das Gelände?

Wenn man diesen Gedanken weiter verfolgt, verschiebt sich der Blick. Organisationen bestehen natürlich aus Menschen. Aber die entscheidende Dynamik entsteht oft nicht in den Menschen selbst, sondern zwischen ihnen.

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Wahrheit entsteht zwischen Menschen. Sicherheit entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Vielleicht besteht das eigentliche Gelände deshalb weniger aus Individuen als aus Beziehungen. Die Menschen bleiben wichtig. Aber die Dynamik liegt in der Qualität ihrer Verbindungen.

Das passt erstaunlich gut zu vielen Gedanken aus OrgIQ. Denn wenn Beziehungen die eigentliche Infrastruktur sind, dann werden Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit plötzlich sehr konkrete Themen. Sie sind nicht das Sahnehäubchen auf einer Organisation. Sie sind ein Teil ihres Betriebssystems.

Und was macht OrgIQ?

Aus dieser Perspektive versucht OrgIQ eigentlich nicht, Menschen zu verändern. Es versucht auch nicht primär, Organisationen zu verändern.

OrgIQ versucht sichtbar zu machen, was zwischen Menschen geschieht. Wo Vertrauen wächst. Wo es verloren geht. Wo Wahrheit möglich ist. Wo sie bestraft wird. Wo Energie entsteht. Wo sie versickert.

Dadurch verändert sich auch die Rolle des Assessments. Es ist keine neutrale Messung. Das kann es gar nicht sein. Schon die Fragen verändern Aufmerksamkeit. Schon Aufmerksamkeit verändert Wahrnehmung. Und veränderte Wahrnehmung verändert Möglichkeiten.

Früher hätte ich das vielleicht als methodische Schwäche betrachtet. Inzwischen denke ich, dass genau darin der eigentliche Wert liegt. Nicht weil das Assessment die Antworten liefert, sondern weil es hilft, andere Fragen zu stellen.

Die spannende Konsequenz

Wenn all das stimmt, dann besteht die Aufgabe vielleicht gar nicht darin, die perfekte Karte zu entwickeln. Vielleicht besteht sie darin, immer wieder näher an das Gelände zurückzukehren.

Das bedeutet nicht, auf Modelle zu verzichten. Wir brauchen Karten. Ohne Karten würden wir uns ständig verlaufen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass sie Hilfsmittel sind und nicht die Wirklichkeit selbst.

Vielleicht gilt das für Organisationen genauso wie für Beziehungen. Entwicklung entsteht oft nicht dadurch, dass jemand die richtige Antwort kennt. Sie entsteht dadurch, dass jemand lange genug bei einer offenen Frage bleiben kann, bis eine bessere Antwort sichtbar wird.

Und vielleicht beschreibt das auch den Kern von OrgIQ ganz gut. Nicht Menschen zu sagen, wer sie sein sollen. Sondern ihnen dabei zu helfen, mehr von dem wahrzunehmen, was bereits da ist.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 2) erschien zuerst auf OrgIQ.

Eigentlich etwas, das wir alle ständig tun. Und genau deshalb hat mich die Lektüre überrascht. Nicht weil Snowden etwas völlig Neues erzählt. Sondern weil ich beim Lesen immer wieder das Gefühl hatte: Das ist sehr nah an dem, was mich ursprünglich zu OrgIQ gebracht hat. Gleichzeitig hat es mir geholfen, einige Dinge klarer zu sehen, die bisher eher als Intuition vorhanden waren.

Die Karte ersetzt das Gelände

Der Kern seiner Kritik ist eigentlich erstaunlich einfach. Sobald wir ein Modell darüber entwickeln, wie Veränderung funktionieren soll, beginnen wir die Wirklichkeit durch dieses Modell zu betrachten. Das Modell wird zur Brille. Und jede Brille macht manche Dinge sichtbar und andere unsichtbar.

Wenn wir glauben, dass das Problem mangelnde Führung ist, sehen wir Führungsprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem fehlende Prozesse sind, sehen wir Prozessprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem psychologische Sicherheit ist, sehen wir psychologische Sicherheit. Und wenn wir glauben, dass das Problem eine fehlende agile Kultur ist, finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit auch genau das.

Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, dass wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.

Ich musste dabei an viele Veränderungsprogramme denken, die ich in den letzten zwanzig Jahren gesehen habe. Die Maßnahmen waren oft nicht einmal schlecht. Agile Transformationen, Kulturinitiativen, Leadership Programme oder Reorganisationen können durchaus sinnvoll sein. Das Problem war häufig ein anderes: Niemand hatte wirklich verstanden, was das System beschäftigt. Die Lösung stand bereits fest. Anschließend wurde nach dem passenden Problem gesucht.

Vielleicht erklärt das auch, warum so viele Veränderungsprogramme gleichzeitig plausibel wirken und trotzdem erstaunlich wenig verändern.

Das eigentliche Problem ist nicht Komplexität

Während ich darüber nachgedacht habe, wurde mir etwas bewusst, das vermutlich noch grundlegender ist. Viele Managementansätze behandeln Komplexität wie einen Gegner. Komplexität soll reduziert werden. Vereinfacht werden. Standardisiert werden. Kontrollierbar werden. Das klingt vernünftig. Schließlich mögen wir Menschen Ordnung. Wir möchten verstehen, was passiert, und wir möchten vorhersagen können, was als Nächstes passiert.

Die Frage ist nur, ob wir dabei manchmal genau das zerstören, was wir eigentlich brauchen.

Denn wenn ich sage “wir Menschen mögen Ordnung”, dann baue ich ja schon ein Modell, was vielleicht nicht ganz vollständig ist. Denn unser dressierter Neocortex, der mag Ordnung. Unser Limbi lebt aber hervorragend in der Komplexität. Denn soziale Systeme sind komplex und dafür ist unser Limbi ja gemacht.

Innovation entsteht nicht aus Kontrolle. Lernen entsteht nicht aus Kontrolle. Kollaboration entsteht nicht aus Kontrolle. Anpassungsfähigkeit entsteht nicht aus Kontrolle. All diese Dinge entstehen aus Vielfalt, aus unterschiedlichen Perspektiven und aus einem Raum von Möglichkeiten, der noch nicht vollständig festgelegt wurde.

Also brauchen wir eine gesunde Balance von Limbi und Neocortex. Beides gleichzeitig.

Was ist eigentlich ein Complex Adaptive System?

Das war für mich einer der stärksten Gedanken aus der Welt der Complex Adaptive Systems. Die Frage lautet vielleicht nicht, wie wir Komplexität reduzieren. Die interessantere Frage lautet, wie wir Komplexität intelligent nutzen.

Ein Complex Adaptive System klingt zunächst wie ein Begriff aus einem Forschungsinstitut. Tatsächlich beschreibt er etwas sehr Alltägliches. Familien sind solche Systeme. Teams sind solche Systeme. Organisationen ebenfalls. Das Besondere daran ist, dass das Verhalten des Gesamtsystems nicht zentral geplant wird. Kultur wird nicht beschlossen. Vertrauen wird nicht beschlossen. Misstrauen wird nicht beschlossen. Informelle Netzwerke werden nicht beschlossen. Trotzdem entstehen sie.

Das Verhalten des Gesamtsystems entsteht aus unzähligen lokalen Interaktionen zwischen Menschen.

Genau deshalb sind Organisationen meistens viel intelligenter als ihre Organigramme. Und gleichzeitig oft viel dysfunktionaler als ihre Strategiepapiere vermuten lassen.

Quantenmechanik als Metapher

Während der Diskussion musste ich immer wieder an ein anderes Bild denken. Nicht an Cynefin, sondern an die Quantenmechanik. Nicht im physikalischen Sinn, sondern als Metapher.

Solange eine Gruppe noch nicht entschieden hat, existieren viele mögliche Zukünfte gleichzeitig. Viele Ideen. Viele Interpretationen. Viele Lösungswege. Viele Perspektiven. Ein Team befindet sich gewissermaßen in einem Raum von Möglichkeiten. Dann findet ein Meeting statt. Ein Statusbericht wird geschrieben. Eine Entscheidung wird getroffen. Ein KPI wird eingeführt. Eine Roadmap verabschiedet. Plötzlich wird eine dieser Möglichkeiten offiziell und viele andere verschwinden.

Natürlich brauchen Organisationen genau das. Wir brauchen Entscheidungen und Ergebnisse. Keine Frage. Die Frage ist nur wann: Wie lange sollten wir bei welchem Thema den Möglichkeiten-Raum offen halten? Jede Festlegung hat einen Preis. Sie reduziert den Raum möglicher Zukünfte. Wenn wir das betrachten, dann sind wir beim Stören von Systemen vorsichtiger.

Daraus entstand für mich ein Satz, der inzwischen hängen geblieben ist: Jede Beobachtung ist auch ein Eingriff. (Mein Lieblingsthema dazu: “Ist der Mond da, wenn keiner hinschaut?”. Siehe Einsteins Mond und Schrödingers Katze – wissenschaft.de und Bohr-Einstein-Debatte – Wikipedia)

Ein Report verändert das System. Ein Assessment verändert das System. Ein Workshop verändert das System. Selbst eine Frage verändert das System.

Das klingt zunächst wie ein Problem. Tatsächlich glaube ich inzwischen, dass es eher eine Realität ist, die wir akzeptieren sollten. Die spannende Frage lautet nicht, wie wir neutral beobachten können. Das können wir wahrscheinlich gar nicht. Die spannendere Frage lautet, wie wir so beobachten können, dass der Verständnisraum größer wird und die Beobachtung selbst nützlich ist. Also zielführend, statt zielstörend.

Und genau hier wurde für mich die Verbindung zu OrgIQ besonders interessant. Denn wenn ich ehrlich bin, war das nie mein Ziel. Mein Ziel war nie, eine perfekte Diagnose zu erstellen. Mein Ziel war nie, Menschen eine Lösung zu präsentieren.

Mein Ziel war immer, den Verständnisraum zu erweitern. Wenn Menschen besser verstehen, was tatsächlich passiert, verändert sich ihr Handeln oft ganz von allein. Vielleicht ist das sogar der eigentliche Unterschied zwischen Transformation und Integration.

Transformation klingt oft so, als müsse jemand von außen kommen und das System in einen neuen Zustand bringen.

Integration bedeutet vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen miteinander zu verbinden.

Es ist schon alles da, nur nicht verbunden.

Integration beschreibt etwas anderes. Vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen werden miteinander verbunden. Nicht weil sie vorher nicht existiert hätten, sondern weil sie voneinander getrennt waren.

Community Flow statt Gleichschaltung

Wenn man Organisationen betrachtet, fällt auf, wie viel Intelligenz dort bereits vorhanden ist. Vertrieb weiß etwas. Entwicklung weiß etwas. Management weiß etwas. Kunden wissen etwas. Selbst Konflikte enthalten oft wichtige Informationen. Das Problem ist selten ein Mangel an Intelligenz. Das Problem ist, dass diese Intelligenz nicht integriert wird.

Die Organisation wirkt (handelt) dadurch dümmer, als sie tatsächlich ist.

An dieser Stelle kommt noch ein weiterer, verwandter Gedanken hinzu. Gute Kollaboration bedeutet nicht Gleichschaltung. Im Gegenteil. Viele Organisationen scheinen implizit davon auszugehen, dass Zusammenarbeit bedeutet, dass alle dieselbe Sichtweise entwickeln. Dass alle dieselbe Sprache sprechen. Dass alle dieselbe Antwort finden.

Aber das wäre keine Kollaboration. Das wäre Konformität.

Echte Kollaboration entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven erhalten bleiben und trotzdem gemeinsam wirken können. Die Forschung spricht heute von Synchronisation, Resonanz oder Ko-Regulation. Die Physik von Observer-Patches mit ihrer Verschränkung.

Menschen können sich aufeinander einschwingen. Aufmerksamkeit kann sich synchronisieren. Gespräche können fließen. Teams können einen gemeinsamen Rhythmus finden. Das bedeutet aber nicht, dass alle gleich werden. Im Gegenteil. Die Unterschiede bleiben bestehen. Sie arbeiten nur plötzlich füreinander statt gegeneinander.

Vielleicht beschreibt das besser als alles andere, was wir häufig als Teamflow oder Community Flow erleben.

Der blinde Fleck vieler Modelle

Auch Cynefin und CAS lösen nicht alles. Sie erklären sehr gut, warum klassische Steuerungsmodelle oft scheitern. Sie erklären sehr gut, warum lebendige Systeme anders funktionieren als Maschinen.

Aber sie beantworten noch nicht die nächste Frage: Warum gelingt Integration manchen Gruppen und anderen nicht? Warum entstehen Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit an manchen Orten scheinbar mühelos – und an anderen überhaupt nicht? Warum nutzen manche Organisationen ihre Komplexität intelligent, während andere unter derselben Komplexität zusammenbrechen?

Genau hier beginnt für mich OrgIQ. Einige Grundannahmen sind unabhängig entstanden, aber gleich: Organisationen sind lebendige Systeme. Jede Beobachtung verändert das System. Lösungen können nicht einfach von außen übergestülpt werden. Die Intelligenz befindet sich bereits im System.

Nun ergänzt OrgIQ eine weitere Ebene: Die Frage nach den Bedingungen.

Was verhindert Integration? Was verhindert Wahrheit? Was verhindert Vertrauen? Was verhindert Lernen? Was verhindert Zusammenarbeit? Was verhindert Anpassung?

Und dazu kommt die Frage: Welche Architektur erzeugt diese Effekte? Denn die meisten Organisationen leiden nicht an einem Mangel an Intelligenz. Sie leiden an einem Mangel an Integration ihrer vorhandenen Intelligenz.

Wenn ich all das zusammendenke, dann wirkt OrgIQ plötzlich wie ein sehr pragmatischer Versuch, einige dieser Gedanken nutzbar zu machen. Nicht als philosophisches Modell, sondern als Werkzeug.

Denn natürlich vereinfachen wir. Wir müssen sogar vereinfachen. Gecko, Limbi und Neocortex sind Vereinfachungen. Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit sind Vereinfachungen. Auch unsere Assessments reduzieren die Wirklichkeit. Jedes Modell tut das.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir vereinfachen. Die entscheidende Frage ist, ob die Vereinfachung mehr Wirklichkeit sichtbar macht oder weniger.

“Vereinfachen wir so, dass mehr Wirklichkeit sichtbar wird – oder so, dass sie verschwindet?”

Ein gutes Modell ersetzt die Wirklichkeit nicht. Es hilft uns, mehr von ihr wahrzunehmen.

Warum das Assessment keine Messung ist

Deshalb sehe ich heute auch das Assessment anders als früher. Es ist keine neutrale Messung. Es ist eine bewusste Intervention. Nicht weil wir Menschen manipulieren wollen, sondern weil neue Fragen neue Wahrnehmung erzeugen. Wenn jemand erkennt, dass sein vermeintliches Kommunikationsproblem eigentlich ein Vertrauensproblem ist, hat sich bereits etwas verändert. Wenn jemand erkennt, dass seine Konflikte aus einer bestimmten Architektur entstehen und nicht aus „schwierigen Menschen“, hat sich bereits etwas verändert. Der Lösungsraum wird größer, weil der Verständnisraum größer geworden ist.

Vielleicht ist das am Ende sogar die bescheidenste und gleichzeitig ambitionierteste Beschreibung von OrgIQ. Wir lösen nicht die Probleme von Organisationen. Wir vergrößern ihren Verständnisraum. Der Rest bleibt die Aufgabe des Systems selbst.

Und genau deshalb finde ich die Gedanken von Snowden so spannend. Nicht weil sie im Konflikt zu OrgIQ stehen (auch wenn sie in einer völlig anderen Komplexität geschrieben sind). Doch im Gegenteil. Sie liefern eine theoretische Begründung für etwas, das ich lange beobachtet und eher intuitiv gespürt habe.

Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Deshalb können wir sie nicht wie Maschinen reparieren. Aber wir können Bedingungen schaffen, unter denen ihre vorhandene Intelligenz wieder sichtbar wird.

Und vielleicht ist das am Ende die eigentliche Aufgabe guter Organisationsentwicklung: nicht Lösungen zu liefern, sondern Integration wieder möglich zu machen.

Anhang: Wie gut passt OrgIQ zu CAS und Cynefin?

1. Akzeptiert emergente Lösungen statt vorgegebener Zielbilder
9/10
Sehr stark. Das Denken in Lösungen, Beobachtung und Architektur passt gut dazu.

2. Nutzt die Intelligenz des Systems statt externer Expertenlösungen
9/10
Kernbestandteil von OrgIQ.

3. Erkennt an, dass Beobachtung das System verändert
8/10
Implizit vorhanden. Könnte noch expliziter Bestandteil der Methodik werden.

4. Arbeitet mit kleinen Interventionen statt großen Transformationen
7/10
Es geht um die Fähigkeit zur Selbst-Transformation (oder Integration). Also beides nur implizit genannt.

5. Versteht Beziehungen als wichtiger als Einzelpersonen
10/10
Einer der stärksten Teile von OrgIQ.

6. Nutzt Komplexität statt sie primär zu reduzieren
8/10
Stark vorhanden. Könnte noch expliziter in Sprache und Positionierung werden.

7. Fokus auf Integration statt Kontrolle
10/10
Vermutlich der größte gemeinsame Nenner zwischen OrgIQ und CAS.

8. Vergrößert den Verständnisraum statt Lösungen vorzuschreiben
9/10
Das scheint sich immer mehr als eigentliche Kernfunktion von OrgIQ herauszukristallisieren.

Gesamtbewertung: 8,8 / 10

Beide versuchen, dieselbe Realität aus unterschiedlichen Richtungen zu beschreiben: Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme. Und die Aufgabe guter Architektur besteht nicht darin, sie zu kontrollieren, sondern ihre vorhandene Intelligenz integrierbar zu machen.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 1) erschien zuerst auf OrgIQ.

“Often that lies became our truth.”

Some time ago, I described an image to a friend. “Imagine you are a seedling of an oak tree. The acorn has opened and now there are two little leaves outside. And no matter who comes and steps on you or nibbles at you, you are dead and gone. Of course, you want to build a wall around yourself to protect you.

And even if the wall is only two bricks high, it’s great because you can hide behind it.

But if one day you are an oak tree and still see yourself as a seedling and try to hide behind two bricks, then that’s just silly.”

A few days ago, I heard the story about the baby elephants again on TikTok, which has a similar core message. It’s all about our worldview.

So what do you see in this picture? What’s in it? I admit the resolution isn’t great, but maybe you have an idea.

But let’s first get to the story and why people are like elephants.

When elephants are brought into captivity as babies and chained up, they learn that they are too weak. They cannot break the chain. They are trapped.

That is their reality.

When they grow up and could easily break the chain, they don’t do it. They live with the “knowledge” that it’s not possible. That they are too weak and the chain determines what is possible. They still see the chain as they experienced it as babies. Their perspective has been frozen.

It’s the same with us humans. These “chains” are part of our worldview and our beliefs. We learned about the world as children, and our brains are quite simple in that regard. Between the ages of 10 and 12, it goes like this: “We don’t know everything about the world, but we know enough. We’ve survived so far, so what we know and understand works. It keeps us alive. So we repeat it for the rest of our lives.”

Because the job of our brain (especially the Gecko and parts of the Limbi) is to keep us alive. If it manages to do that, its job is done. Whether we live in paradise or a torture chamber is irrelevant.

It keeps us in familiar territory. That’s all. That’s the core of trauma. We store something as “this is safe because we survived,” even though we don’t want to repeat it (consciously). That’s why we don’t develop trauma when we experience something bad and are able to process it with other people. Because then the deeper layers of the brain also learn, “Oh, that was an undesirable deviation; we don’t want to repeat that.”

Without this processing, it becomes a chain that keeps us stuck in the same place for the rest of our lives. A lie that we believe about ourselves and the world.

But our brains are highly plastic. Always. No matter what age we are, we can reshape our worldview and beliefs. Because they are nothing more than neural structures. Like paths and roads in the brain. And we can’t dismantle them, but we can build new ones.

And the trick is: the more often we use a path, the wider it becomes (and the more likely old paths are to disappear). This is the basis for many methods that attempt to stop or interrupt old thought patterns. It helps us with the transformation. Let old highways become overgrown and turn a new dirt road into a highway.

How do we make the change? Never alone! Because the funny thing is that other people have long seen us as oak trees or fully grown elephants and find what we believe about ourselves completely absurd. After all, they don’t share our old perspective or our worldview. They see things anew, as they are now.

No amount of self-reflection can correct our worldview. We need other people who look at us lovingly from the outside. And then share the current reality. Only then can our worldview be corrected. How we see ourselves and the world.

Only then can we correct our “blurriness” in perception. And then we see more clearly. (By the way, this is now the image from above in full resolution.)

If we grow up in pain, we develop a very simple worldview. A very low resolution. It would be like a phone or monitor with 12×8 pixels. Like the pixelated image at the beginning. We see just enough to survive. And whether it’s good for us or not doesn’t matter because we’re far too preoccupied with ourselves. We classify other people into familiar categories. Maybe three levels of toxicity, because everything is pain anyway.

This worldview is simple, but not helpful and very vague.

So, dear friends, switch to at least HD, if not 4K. And you can do this together. With others. Move away from judging and condemning, and toward truly seeing and understanding.

“You will never see anyone else better than you see yourself.

And you can never love another person more than you love yourself.”

This refers to love, not lust or desire. So, in small steps toward a clearer world.

Der Beitrag Baby-Elephant erschien zuerst auf OrgIQ.

“Oft sind Lügen unsere Wahrheit.”

Vor einiger Zeit habe ich einer Freundin ein Bild beschrieben. “Stell dir vor du bist so ein Keimling von einer Eiche. Also die Eichel hat sich geöffnet und da sind jetzt die zwei Blättchen draußen. Und egal wer komm und drauftritt oder an dir knabbert, du bist tot und weg. Natürlich willst du eine Mauer um dich bauen, die dich beschützt.

Und selbst wenn die Mauer nur zwei Backsteine hoch ist, ist sie super, weil du dich dahinter verstecken kannst.

Wenn du dann aber eines Tages eine Eiche bist, dich aber immer noch als Keimling siehst und dich versuchst hinter zwei Backsteinen zu verstecken, dann ist das nur noch albern.”

Vor paar Tagen habe ich auf TikTok die Geschichte mit den Baby-Elefanten wieder gehört, die einen ähnlichen Kern hat. Es geht eben um unser Weltbild.

Also was siehst du hier auf dem Bild? Was ist da drauf? Ich gebe zu, die Auflösung ist nicht gut, aber vielleicht hast du eine Idee.

Aber kommen wir erst zu der Geschichte und warum Menschen wie Elefanten sind.

Wenn die Elefanten als Babys in Gefangenschaft kommen und an eine Kette gelegt werden, dann lernen sie, dass sie zu schwach sind. Sie können die Kette nicht durchreißen. Sie sind gefangen.

Das ist ihre Realität.

Wenn sie dann groß sind und die Kette mühelos zerreißen könnten, dann tun sie es nicht. Sie leben in dem “Wissen”, dass es nicht geht. Dass sie zu schwach sind und die Kette bestimmt, was möglich ist. Sie sehen die Kette immer noch so, wie sie sie als Baby erlebt haben. Die Perspektive wurde eingefroren.

Das ist bei uns Menschen genauso. Diese “Ketten” sind Teil unseres Weltbildes und unserer Glaubenssätze. Wir haben als Kinder etwas über die Welt gelernt und unser Gehirn ist da recht einfach gestrickt. So zwischen 10 und 12 geht es hin und sagt: “Wir wissen jetzt nicht alles über die Welt, aber genug. Wir haben bis jetzt überlebt, also das, was wir kennen und wissen funktioniert. Es hält uns am Leben. Also wiederholen wir es für den Rest unseres Lebens.”

Denn die Aufgabe unseres Gehirns (also vor allem der Gecko und von Teilen des Limbis) ist es, uns am Leben zu halten. Wenn es das schafft, ist der Job getan. Ob wir im Paradies oder Folterkeller leben, ist nebensächlich.

Es hält uns am bekannten Platz. Das ist alles. Das ist der Kern von Trauma. Wir speichern etwas als “das ist safe, weil wir überlebt haben” ab, obwohl wir es (bewusst) nicht wiederholen wollen. Deswegen entsteht auch kein Trauma, wenn wir etwas Schlimmes erleben und es mit Menschen verarbeiten können. Denn dann lernen auch die tiefen Schichten des Gehirns “oh, das war jetzt eine unerwünschte Abweichung; die wollen wir nicht wiederholen”.

Ohne diese Aufarbeitung wird es dann zu einer Kette, die uns den Rest des Lebens an der Stelle hält. Eine Lüge, die wir über uns und die Welt glauben.

Aber unser Gehirn hat eine hohe Plastizität. Immer. Egal in welchem Alter, wir können das Weltbild und die Glaubenssätze umbauen. Denn die sind nichts anderes, als neuronale Strukturen. Wie Wege und Straßen im Gehirn. Und wir können die nicht abbauen, aber wir können neue bauen.

Und der Trick ist: Je öfter wir einen Weg benutzen, desto breiter wird er (und desto eher verschwinden alte Wege). Das ist der Hintergrund von vielen Methoden, die versuchen alte Gedankenmuster zu stoppen oder zu unterbrechen. Das unterstützt uns beim Umbau. Alte Autobahnen überwuchern lassen und aus einem neuen Feldweg eine Autobahn machen.

Wie machen wir den Umbau? Nie alleine! Denn das witzige ist, dass andere Menschen uns schon lange als Eiche oder ausgewachsenen Elefanten sehen und es völlig absurd finden, was wir über uns glauben. Denn sie teilen ja nicht unsere alte Perspektive oder unser Weltbild. Sie sehen die Dinge neu, wie sie jetzt sind.

Kein Maß an Selbstreflektion kann unser Weltbild korrigieren. Wir brauchen andere Menschen, die liebevoll von außen auf uns schauen. Und dann die aktuelle Realität teilen. Erst dann kann sich unser Weltbild richten. Wie wir uns und die Welt sehen.

Erst dann können wir unsere “Unschärfe” in der Wahrnehmung korrigieren. Und dann sehen wir klarer. (Das ist jetzt übrigens das Bild von oben in voller Auflösung.)

Wachsen wir im Schmerz auf, dann haben wir ein sehr einfaches Weltbild. Eine sehr kleine Auflösung. Das wäre wie ein Phone oder Monitor mit 12×8 Punkten. Sowie das pixelige Bild oben. Wir sehen gerade genug, um zu überleben. Und ob es uns gut tut oder nicht, spielt keine Rolle, weil wir viel zu sehr mit uns beschäftigt sind. Andere Menschen ordnen wir in bekannte Kategorien ein. Etwa 3 Stufen der Giftigkeit, weil eh alles Schmerz ist.

Dieses Weltbild ist einfach, aber nicht hilfreich und sehr unscharf.

Also, ihr Lieben, baut mindestens auf HD, wenn nicht sogar auf 4k um. Und das geht in der Verbundenheit. Mit anderen zusammen. Raus aus dem Bewerten und Verurteilen, hin zum echten Sehen und Verstehen.

“Du wirst nie jemand anders besser sehen, als du dich selbst siehst.

Und du kannst nie einen anderen Menschen mehr lieben, als du dich selbst liebst.”

Damit ist jetzt Liebe und nicht Lust oder Begehren gemeint. Also in kleinen Schritten in eine klarere Welt.

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Schauen wir uns an, was das ist.

Modell

Das Modell ist ganz einfach: Unser Kern ist unser Identität. Unsere Einzigartigkeit. Da unsere Einzigartigkeit meistens nicht in die Norm passt, werden wir kritisiert und klein gemacht. Unsere innere Stimme, wird unser innerer Kritiker. Wir zweifeln an uns. Wir sind nicht „genug“. Und ab da, müssen wir der Welt beweisen, dass wir wertvoll sind.

Und dann kommt unser Rollenspiel, unser „PowerPoint of Life“. Wir spielen uns und anderen ein Leben vor, das in die Erwartungen passt.

“Wir spielen anderen was vor, statt wirklich zu leben.”

Unser Leben wird einfach eine hübsche Präsentation, paar nette Slides. Dort können wir zeigen, was wir denken, dass die anderen sehen wollen. Wie im echten Leben haben die PowerPoints wenig mit der Realität zu tun.

Und auch wenn es nicht echt ist, ist es das, wo wir die meiste Zeit und das meiste Geld investieren. Jede und jeder auf ihre und seine Art und Weise. Das ist „externe emotionale Regulierung“. Es geht darum, dass wir uns nicht fühlen, und uns manchmal fühlen, als wäre alles okay. Wir versuchen in den PowerPoints, in unserer Präsentation, zu leben.

Die scheinbare Lösung

Die Lösung scheint einfach, wenn wir das Bild oben sehen. Wir müssten ja nur die PowerPoint und die Zweifel weglassen, dann kämen wir an unsere Identität, und alles wäre super.

Einfach, richtig?

Leider nicht. Da steht uns unser Gehirn ein wenig im Weg. Das möchte uns am Leben
erhalten. Und es denkt „Wir leben, also funktioniert das, was wir bisher gemacht haben.“

Unser Gefängnis

Deswegen hält unser Gehirn uns im Hamsterrad. Wir sind zwar nicht glücklich,
haben aber überlebt. Das reicht aus Hirn-Sicht.

Da ist das Gehirn wie die Gesellschaft: sehr einfach gestrickt. „Wenn du funktionierst,
reicht uns das.“ Das ist der Kern des Hamsterrads.

Unser Gehirn ist toll, aber manchmal schlicht. Denn es liebt das, was einfach ist.
Was vertraut ist. Und es will immer eine stimmige Geschichte.

Wir sollen die Helden in unserem Leben sein. Entweder als Täter oder als Opfer.
Deswegen ist es für unser Gehirn so schwierig, zwischendrin die Richtung zu wechseln, denn das würde ja heißen, dass wir die letzten x Jahre was Dummes gemacht haben.

Das wäre nicht stimmig.

Also ändert unser Gehirn lieber unsere Wahrnehmung und Bewertung. Das macht ja unser Weltbild und die Glaubenssätze.

Die Annahme von unserem Gehirn ist ja, dass wir in unserer Identität leben. Dann wären diese Mechanismen perfekt und würden uns stabil halten. Leider halten dieselben Mechanismen uns auch im Zweifel, oder der Flucht vor dem Zweifel.
Also wie machen wir uns ein echtes Leben in unserer Identität (oder Potenzial) möglich? Indem wir uns vorsichtig mit unserer Identität vertraut machen. Und verstehen, dass unsere Kritiker nur einfach selbst in ihrer PowerPoint gefangen waren.

Die wirkliche Lösung

Es gibt immer eine kleine Lücke. Und manchmal auch Menschen in unserem Leben, die uns „wirklich“ sehen. Also die hinter unsere PowerPoint schauen und sehen, dass unsere Zweifel eine Lüge sind.

Heißt nicht, dass unsere Identität perfekt ist. Das sind dann Teile von uns, die Superkräfte sein können, aber wir müssen sie trainieren und lernen damit umzugehen.

Nun kommt noch ein Twist: Du kannst es nicht alleine tun!

Es geht auch darum, dass du andere Menschen genauso siehst. Die Veränderung kommt aus der Begegnung. Sich gegenseitig sehen und erinnern. Deine und eure Entdeckungsreise kann jetzt beginnen. Ihr bestimmst das Tempo.

Das Ende des Hamsterrads ist für dich gekommen, das echte Leben geht los. Viel Freude dabei.

Noch eine kindgerechte Geschichte für alle aus Hirnsicht dazu: Das Haus der Drei

Unsere Tools dazu:

• Gecko: Angst sehen und verstehen im Gecko-CheatSheet
• Limbi: Unsere soziale Intelligenz, Skills und Fitness-Level im Limbi/DSS CheatSheet erklärt
• Beziehungs-Check: Nicht alles was intensiv ist, ist gut. Und wie funktioniert Beziehung überhaupt? Alles im Beziehungs-Check
• Paar Fallstricke und Irrtümer im Disney-Prinzip (EN)
• Regulierung … klingt lame ist aber die Superkraft: Emotionale Regulierung (EN)

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Let’s take a look at what that is.

Model

The model is very simple: our core is our identity. Our uniqueness. As our uniqueness usually does not fit into the norm, we are criticized and belittled. Our inner voice becomes our inner critic. We doubt ourselves. We are not “enough”. And from then on, we have to prove to the world that we are valuable.

And then comes our role play, our “PowerPoint of Life”. We play out a life for ourselves and others that fits in with expectations.

“We play to others instead of really living.”

Our life simply becomes a pretty presentation, a few nice slides. There we can show what we think others want to see. As in real life, the PowerPoints have little to do with reality.

And even if it’s not real, it’s where we invest most of our time and money. Each and every one of us in our own way. This is “external emotional regulation”. It’s about not feeling, and sometimes feeling, like everything is okay. We try to live in the PowerPoints, in our presentation.

The Apparent Solution

The solution seems simple when we see the picture above. All we would have to do is leave out the PowerPoint and the doubts, then we would get to our identity and everything would be great.

Simple, right?

Unfortunately not. Our brain gets in the way a little. It wants to keep us alive. And it thinks “We’re alive, so what we’ve done so far is working.”

Our Prison

That’s why our brain keeps us on the hamster wheel. We may not be happy, but have survived. That’s enough from a brain perspective.

The brain is like society: very simple-minded. “If you work, that’s enough for us.” That’s the core of the hamster wheel.

Our brain is great, but sometimes simple. Because it loves what is simple. What is familiar. And it always wants a coherent story.

We are supposed to be the heroes in our lives. Either as perpetrators or as victims.
That’s why it’s so difficult for our brain to change direction in between, because that would mean we’ve done something stupid for the last x years.

That would not be consistent.

So our brain prefers to change our perception and evaluation. That’s what makes up our world view and our beliefs.

The assumption of our brain is that we live in our identity. Then these mechanisms would be perfect and would keep us stable. Unfortunately, these same mechanisms also keep us in doubt, or fleeing from doubt. So how do we make a real life in our identity (or potential) possible? By carefully familiarizing ourselves with our identity. And understanding that our critics were simply trapped in their PowerPoint themselves.

The Real Solution

There is always a small gap. And sometimes people in our lives who “really” see us. People who look behind our PowerPoint and see that our doubts are a lie.

Doesn’t mean that our identity is perfect. These are parts of us that can be superpowers, but we have to train them and learn to deal with them.

Now comes a twist: you can’t do it alone!

It’s also about seeing other people in the same way. Change comes from encounters. Seeing and remembering each other. Your and your journey of discovery can begin now. You set the pace.

The end of the hamster wheel has come for you, real life is about to begin. Have fun with it.

Another child-friendly story for everyone from a brain perspective: The House of the Three

Our tools for this:

• Gecko: See and understand fear in the Gecko-CheatSheet
• Limbi: Our social intelligence, skills and fitness level explained in the Limbi/DSS CheatSheet
• Relationship check: Not everything that is intense is good. And how does a relationship work anyway? Everything in the relationship check
• A few pitfalls and errors in the Disney principle
• Regulation … sounds lame, but it is the superpower: Emotional regulation

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Übrigens kann man das auf alle Wahlen anwenden. Die vergangenen und die zukünftigen.

Schauen wir mal, wie das funktioniert.

Teil 4: Sicherheit macht klug

Wenn unsere Limbis entspannen, kommen wir aus Blockade und Endlosschleife heraus. Das sieht man auch politisch. Manche blühen als Pionier auf, während andere in ihrer Angst verloren sind und in ihren Rückkopplungen feststecken. Da aber 80% der Bevölkerung auch in der Rückkopplung feststecken, ist das noch die Mehrheit. Aber mit freudigem und sicherem Limbi, wird sich das ändern.

Die 4 Stufen der psychologischen Sicherheit, dienen als Prüfung und Hilfe:

1. Habe ich die Sicherheit (das Vertrauen in meine Umgebung), dass ich mich zeigen darf, wie ich bin (keine Masken, Fassaden, Rollen, Make-up, etc.). Damit ist der innere Zustand (Limbi/Herz/Seele) gemeint.
2. Habe ich die Sicherheit zu lernen. Dinge auszuprobieren und zu scheitern.
3. Habe ich die Sicherheit beizutragen. Also kann ich meine Ideen einbringen, ohne, dass ich ausgenutzt werde oder es zu einem Vorwurf wird.
4. Habe ich die Sicherheit den Status Quo in Frage zu stellen. Kann ich das System herausfordern

Das ist die Sicherheit, die jeder Mensch von Kind an erfahren sollte. Was natürlich meistens nicht so ist. Und diese Sicherheit braucht einen Rahmen und eine Richtung. Es muss gemeinsame Werte und eine Richtung geben. Sonst kann es destruktiv werden. Werte sind deswegen so gut, weil sie jeder Herausforderung (Punkt 4) standhalten, wenn sie gut sind.

Wenn wir in Deutschland an Sicherheit denken, dann geht es vorwiegend um Vermeidung. Wir wollen die Welt kontrollieren, dass es uns gut geht – wir sicher sind. Das ist aber eine „dumme“ Sicherheit. Die Sicherheit, die wir als System brauchen ist die soziale Sicherheit. Die „Ich weiß jederzeit, dass mein Rudel da ist und wir es schaffen“-Sicherheit. Sozialisierung statt Institutionalisierung. Zurück in Verantwortung und gegenseitige Unterstützung. Füreinander Dasein, statt in der Einsamkeit verloren gehen.

Das „Yes we can“ war genau diese Botschaft an die Limbis. Dieselbe Botschaft kann auch „deutscher“ vermittelt werden. Limbi reagiert sehr gut auf Bilder und Geschichten. Social Media eignet sich hervorragend dafür. Wir können Bilder und Geschichten der Angst oder der Freude verbreiten. Das sind die Kernthemen vom Limbi. Und auch dort können wir uns wieder alle Seiten unter dieser Brille anschauen: Wer arbeitet mit Angst (also unterdrückt Limbi und macht uns dumm/blockiert) und wer arbeitet mit Freude (schafft also Perspektive, vergrößert den Handlungsspielraum, gibt Raum für Lösungen, also hilft zu einem klugen System)?

Und Freude – eine klare Perspektive von dem Ziel – kann alle abholen. Und uns Mut machen.

Nur 1%

Das sollte reichen. Klar ist es nur 1% der Modelle, auf wenig Raum. Aber meine Überzeugung ist, dass wenn wir uns gegenseitig mit diesem Verständnis und ohne Urteil begegnen, dann werden wir Neocortex und Limbi erreichen. Neugier ist das Gegenmittel gegen Angst.

Limbi braucht persönlichen Kontakt. Von Mensch zu Mensch. Sehen, hören, verstehen, berühren. Das geht nicht gut über die Gießkanne, sondern besser in persönliche Begegnung. Denn es gilt: „Law of Raspberry Jam: The wider I spread it, the thinner it gets.“ (Das Gesetz der Himbeermarmelade: Je weiter ich sie verstreiche, desto dünner wird’s.) Menschen müssen sich außerhalb ihrer Bubble persönlich begegnen.

Vor allem, wenn Menschen sich selbst verstehen, und gesehen – und angenommen – fühlen, kann das viel verändern. Wir sind aus gutem Grund nicht alle gleich. Und alle Rollen haben ihre Aufgabe und Zeit. Unsicherheit ist die Zeit der Pioniere. Die machen das für uns. Wir müssen sie nur lassen. Gar nicht mitmachen, sondern für uns arbeiten lassen. Guardians und Lifelines dürfen das als Dienstleistung sehen, und wenn es funktioniert, dann können sie auch mitgehen.

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Übrigens kann man das auf alle Wahlen anwenden. Die vergangenen und die zukünftigen.

Schauen wir mal, wie das funktioniert.

Teil 3: Wenn Limbi fehlt

Nicht nur in der Politik behandeln wir Menschen meist wie Maschinen. Das führt zu falschen Modellen und die schränken den Lösungsraum unnötig ein.

Wenn wir unser Gehirn soweit vereinfachen, wie wir es hier brauchen, dann schauen wir uns nur zwei Teile an. Den Neocortex, indem wir bewusst denken und handeln, und unseren Limbi, der das emotionale Zentrum ist. Der Zweck des emotionalen Zentrums ist die soziale Intelligenz, also alles mit Beziehung und Zusammenhalt. Wenn wir nur den Neocortex adressieren, dann unterdrücken wir Limbi (das Limbische System). Das schaltet dann aber nicht ab, sondern wird destruktiv. Nur wenn beide in eine Richtung ziehen, können wir intelligent sein. Sowohl kognitiv, als auch sozial. Denn alles was in unserem Bewusstsein ankommt, läuft erst durch unseren Limbi. Der baut unser Bild von der Welt.

Sehe ich Menschen als Maschinen, dann unterdrücke ich ihr Limbi. Damit mache ich diese Menschen also sozial dumm und destruktiv. Und unsere soziale Intelligenz ist hier und heute ohnehin gesellschaftlich wenig trainiert. Wir sind da sogar ziemlich dumm. Und das ist das, woher die Angst kommt: Wir alle spüren die Situation (siehe Teil 2) und fallen auf unsere Grundmuster zurück. Die Pioniere sagen „Wir brauchen was Neues“. Die Wächter sagen „Bloß nichts ändern“. Und die Rettungsringe sagen „Früher war alles besser“. Und genau diese Nachrichten kommen aus der Politik jeden Tag und sprechen jeweils nur die eigene Zielgruppe an. Diese Botschaften spalten mehr, als dass sie zu einer Vision verbinden.

Angst & Kommunikation

Und je rationaler wir werden – also Limbi weiter unterdrücken – , desto stärker geht Limbi in die Angst und damit in die Blockade. Das sehen wir bei den Themen Migration, Klima, Wirtschaft, … Das Grundprinzip ist ein menschliches. Denn wenn unser Limbi blockiert, dann auch der Neocortex. Je mehr Angst wir haben, desto „dümmer“ – blockierter – sind wir. Unser Handlungsspielraum wird kleiner.

Die Kunst ist, dass wir Angst reduzieren und wieder ein intelligentes System – Intelligenz bedeutet, dass ich lerne, vorausschaue und mich anpasse, damit ich überlebe oder sogar angenehm lebe – bauen.

Deswegen brauchen wir eine Kommunikation, die aufrichtig von Herzen alle abholt. Wir adressieren die Pioniere mit der Vision der Änderung. Wir sprechen die Wächter mit dem „wir sind ja nicht die Ersten, die das machen – wir sehen ja, dass es sich bewährt hat“ an. Und die Rettungsringe mit dem „wir hören euch – wir brauchen eure Sicht, damit wir nichts Wichtiges übersehen; wir wollen aus der Vergangenheit lernen“.

Denn wir sind eine Population, ein System, aber haben unterschiedliche Aufgaben, es am Leben zu erhalten. Und da die Zukunft offen ist, müssen wir immer verschiedene Dinge probieren.

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Übrigens kann man das auf alle Wahlen anwenden. Die vergangenen und die zukünftigen.

Schauen wir mal, wie das funktioniert.

Teil 2: Die Bequemlichkeits-Falle

Im Teil 1 haben wir die drei Rollen oder Gruppen in Populationen kennengelernt: Pioniere, Wächter, Rettungsringe.

Die Pioniere sind dabei die spannendste Gruppe, weil sie aktiv Risiken eingehen und auch gleichzeitig sowas wie ein Seismograph sein müssen. Sie müssen spüren, wenn wir was ändern müssen. Wenn Gefahr droht.

Von daher ist es in jeder Population sinnvoll, wenn wir voneinander wissen, wer welche Rolle hat. Was ist unser Angst-Level und wie werden wir reagieren?

Dazu mal ein einfaches Bild:

Die Welt verändert sich. Das ist eine ziemliche Binsenweisheit. Dennoch lohnt es sich anzuschauen, wie das geschieht und wie wir reagieren und was die Ergebnisse der Reaktion sind.

Die Umgebung oder Welt (blau) ändert sich immer, das unterliegt nicht in unserer Kontrolle. Zumindest nicht immer. Oft werden die Veränderungen auch durch Entscheidungen in der Vergangenheit ausgelöst, aber die Veränderung ist dann da. Wir können nicht in der Zeit zurück und es ungeschehen machen.

Wenn z.B. eine neue Technologie aufkommt, ein neues Element entdeckt wird oder wir im Lotto gewinnen: Wir dürfen an der Stelle überlegen, wie wir damit umgehen. Wenn wir in die Unternehmenswelt schauen, dann sind das meist die Start-Ups, die kreativ Änderungen umsetzen und Produkte oder Services anbieten.

Das bedeutet nicht, dass jede Anpassung funktioniert und ein Erfolg wird. Bei Start-Ups haben wir ungefähr eine Quote von 20:1. Also eine von 20 Ideen führt zu einem echten Erfolg.

Leichte Zeiten

Im Bild können wir sehen, dass es leichte Zeiten gibt. Eine leichte Zeit bedeutet, dass wir Erfolg haben (was auch immer das jeweils für das System bedeutet), und unsere Lösungen dicht an der Realität der Umgebung dran sind.

Wir fühlen, dass alles gut passt und stimmig ist. In uns und von uns zur Welt. Also auch eine hohe Sicherheit, Vertrauen in die Zukunft und Mut.

Da die Welt sich aber fortwährend verändert, ist das natürlich kein dauerhafter Zustand. Zerrissenheit entsteht. Der Abstand unserer Lösungen zur Welt nimmt zu, und, was noch viel schlimmer ist, wir landen in der Erfolgs- oder Bequemlichkeits-Falle.

Die Bequemlichkeits-Falle bedeutet, dass wir vergessen haben, woher unser Erfolg kommt. Denn wir schauen auf diese drei Linien aus “Kundensicht”. Unser erleben ist ja gleichzeitig. Wir sehen (spüren) en aktuellen Zustand der Welt, wir sehen die Lösungen die wir haben und die Diskrepanz zwischen beidem. Und wir sehen den Erfolg, der noch da ist. Aber vielleicht schon Anzeichen zeigt zu schwinden.

Und was wollen wir dann? Natürlich zurück in die leichte Zeit. Der Wunsch ist, die Zeit zurückzudrehen. Denn als nach der letzten Änderung der Erfolg einsetze, genau das war eine tolle Zeit.

Perspektivwechsel

Leider haben wir eine etwas verschobene Perspektive, denn die Kausale-Kette sieht natürlich anders aus.

Wieder sehr vereinfacht dargestellt, haben wir eine Reaktionszeit auf die Veränderung der Welt. Je besser unsere Pioniere sind und je mehr sie ausprobieren dürfen, desto kürzer wird diese Zeit sein. Diese Zeitspanne können wir optimieren und zum großen Teil steuern. Das ist unser Einflussbereich.

Denn hier zählt Kreativität, Innovation und Transformationsfähigkeit. Und der Mut zu scheitern, weil wir ja 20 Versuche brauchen, bis einer funktioniert. Und je schneller wir scheitern, desto besser ist es.

Die zweite Verzögerung kommt daher, dass es dauert, bis ein Effekt eintritt. Egal wie toll die Idee (das Produkt oder die Dienstleistung) ist, es gibt die Verzögerung der Marktdurchdringung. Und das heißt, dass es nochmal eine Zeit dauert, bis sich der Erfolg einstellt. Diese zweite Zeitspanne haben wir nicht so gut im Griff. Einen Teil kann man steuern, aber nicht alles.

Wie im Business ist es auch in der Politik: Jedes Thema unterliegt diesen Kurven. Und für jedes einzelne Thema muss ich mir die kausale Abhängigkeit anschauen. Wenn ich steuern und bewerten will, dann muss ich schauen, woher mein Erfolg kommt. Wohlstand ist eine Frucht von einem Baum. Deswegen ist es wichtig zu verstehen, ob es dem Baum noch gut geht. Oder ob wir zeitig einen neuen pflanzen müssen, damit wir dann auch in der Zukunft Früchte haben.

Ich fände es in der politischen Diskussion schön, wenn zu jedem Thema diese Analyse gemacht und gezeigt würde. Denn auch in der Kausal-Kette werden wir nicht immer einer Meinung sein, aber dann können wir Modelle statt Meinungen diskutieren.

Politik sollte nicht zu Ego und Selbstdarstellung verkommen. Auch für dieses Thema könnten wir so ein Chart zeichnen. Wo haben wir den Absprung verpasst?

Führung und Disruption

Mit diesen drei Kurven und dem Verständnis von Pionieren, Wächtern und Rettungsringen, bitte ich euch mal Nachrichten zu verfolgen. Es ist erstaunlich, wie viel Selbstoffenbarung man an allen Stellen hört.

Es ist leicht festzustellen, wer in welchem Muster – und Angst-Level – reagiert. Schreibt gerne in die Kommentare, wo ihr Pioniere, Wächter oder Rettungsringe entdeckt.

Weil wir beim Bild vom Baum waren, noch hier ein Lebenszyklus zur Führung. Auch das gilt wieder für jede Art von System. Im Prinzip ist das der Ablauf im System zwischen zwei Änderungshüben, wie wir sie in den Kurven oben gesehen haben. Also der Weg von Erfolg zu Erfolg.

Um an der sich verändernden Umwelt dranzubleiben, durchläuft jedes gesunde System diese Phasen: pflügen, säen, wachsen, ernten. Und aus Erfahrung wissen wir, dass es zwei kritische Stellen gibt. Nur an diesen zwei Stellen sollten wir steuernd in die Systeme eingreifen. Den Rest der Zeit sind gesunde Systeme stabil. Oder selbstgesteuert.

Management wie Politik macht es meist genau verkehrt herum: stören, wenn das System Ruhe braucht und die unbequeme Steuerung vermeiden und „aussitzen“.

Wenn wir den Kontext nicht verstehen, haben wir Angst. Denn unser Gehirn liebt das Vertraute (das ist der Hintergrund der „Rigidity Trap“; also für die Starrheit). Und bei neuen Lösungen fehlt eine konkrete Vorstellung der Vision, das ist dann die „Poverty Trap“ (wir vertrauen der Zukunft nicht und wollen nicht investieren; also bleiben auf dem alten Baum, obwohl wir merken, dass er stirbt).

Wir müssen also die beiden Stellen erkennen und dort mutige Entscheidungen treffen. Solange, bis ein Ansatz funktioniert hat. Danach ist eine Zeit der Ruhe angesagt. Und genau dieser Rhythmus, wie unsere Jahreszeiten, sollte für jedes Thema sichtbar sein.

Die Herausforderung einer Demokratie ist an dieser Stelle, dass Pioniere keine Mehrheit sind. Deswegen müssen wir versuchen, auch die Wächter und Rettungsringe zu erreichen. Je weiter unsere Wahrnehmung von der Realität entfernt ist, desto schwieriger wird es. Und das hat damit zu tun, dass Angst nicht logisch ist.

Wichtig ist, dass die Veränderung sich nicht auf „dressierte Handlungen“ bezieht, sondern wir Menschen helfen, ihre Perspektive zu erweitern. Dann kommt der Rest – das Denken und die Handlungen – von alleine.

Der Beitrag Gedanken zur Wahl – Teil 2: “Die Erfolgs-Falle” erschien zuerst auf OrgIQ.