Why we get what we really, really want—and then blame other people for it

Invest 20 minutes to understand the story of your life. And to build world peace.

Responsibility is a good thing, isn’t it?

At least, that always seemed so obvious to me that I never thought about it. We need responsible parents, responsible leaders and responsible politicians.

When something is not working in a company, responsibilities need to be defined more clearly. When people do not make an effort, they should finally take responsibility. And when something goes wrong in society, we look for those responsible.

The opposite would be irresponsibility. And surely no one could seriously want that.

By now, I believe that the way we think about responsibility is one of the reasons we fail to create peace.

That is a bold claim. I know.

It is not where we started, either. We simply wanted to understand what responsibility would look like in a healthy organisation. A small question of architecture. Almost a little boring.

Then, somewhere along the way, we took a wrong turn and suddenly found ourselves talking about world peace. Or perhaps, for the first time, we took the right one.

An innocent question

In companies, you constantly hear: “Responsibilities need to be clearly defined.”

What does that actually mean?

Usually, someone has a goal, a wish or a problem. Tasks emerge from it. These are distributed down a hierarchy. Each person receives a part and becomes responsible for completing it. Afterwards, someone checks whether everything has been done.

That sounds normal. It is the basic structure of almost every organisation. But it is also the basic structure of feudalism.

The will originates at the top. Orders travel downwards. Whoever receives an assignment owes its fulfilment and is held liable for any deviation.

Of course, a modern company is not a medieval kingdom. Even so, the family resemblance is hard to miss:

Executive board, division head, department head, team lead, employees.

Today, the people at the bottom are more often allowed to decide for themselves how to fulfil someone else’s will. We call that empowerment. When they treat someone else’s assignment as if it were their own, we call it ownership. And when they organise themselves so that less direction is needed from above, we call it self-organisation.

All of this is friendlier than an open chain of command. But the direction often remains the same. Responsibility internalises the chain of command. The boss no longer needs to stand beside me. I already carry their expectant gaze within me.

This is not stupid

At this point, it is easy to fall into the next old trap and start looking for someone to blame. The evil managers. The patriarchy. Capitalism. Old white men. Or whichever group currently fits our explanation of the world.

But this architecture was not built because people were stupid. It was built in a world experienced as dangerous.

When resources are scarce, mistakes can be fatal and people do not trust one another, control is a sensible survival strategy. Someone decides. Someone executes. Someone monitors. And when something goes wrong, it must quickly become clear who is liable.

Responsibility is a coping architecture. It does not resolve fear. It organises life around it.

It is like the ultra-power-saving mode on a smartphone. When the battery is nearly empty, functions are switched off. Beauty, play, surprise and free agency no longer matter. The only thing that matters is keeping the system running somehow.

In survival mode, functioning is a success.

It becomes a problem only when we forget that we are living in ultra-power-saving mode. Then we keep optimizing which app is still allowed to run—and mistake that for life. But that’s the path to becoming a zombie. And that’s the most exciting decision we’ll ever make: to stay alive or become a zombie?

Responsibility begins with the problem

When we think in terms of responsibility, we usually begin with an unwanted state: Something is missing. Something is not working. Something must be done.

Then we look for a person to do it.

The person comes second. The problem comes first. Only then do we ask which person can be used to solve it.

We do this everywhere. In families, adults have an idea of what a child should become. The child must gradually take responsibility for conforming to that shape.

At school, what must be learned has already been decided. Students are responsible for absorbing the material and producing the expected results.

In companies, goals and tasks have already been defined. Employees are expected to take responsibility for delivering them.

And in society, we look for those responsible for poverty, crime, addiction, violence or climate damage.

When people resist, fail to function or become ill, we often increase the dose: more control, more rules, more pressure, more consequences and still more responsibility.

We treat the side effects of external control with more external control. It is a remarkably stable roundabout.

And then it became personal

Up to this point, it is wonderfully easy to talk about systems. That is comfortable, because a system does not look back at you.

At some point, however, I realised that I had built the same architecture in my own life. For a long time, I believed that my conscious mind was steering me. After all, I knew what I wanted. I had the information. I could analyse situations. I could even tell other people remarkably intelligent things about their patterns.

And yet, in my own life, I kept producing results that did not match my conscious goals at all.

Back then, I explained this through the other people. They had disappointed me. They had failed to grow. They had not understood what could have been possible. I had explained it all to them.

Essentially, I was waiting for a Disney ending. In the end, the other person suddenly understands everything. The music begins. The frog turns into a prince. The person whose visible programme has reliably hurt me recognises my significance at the last moment and becomes the person I had wanted to see in them from the beginning.

This happened surprisingly rarely.

And eventually, the uncomfortable question could no longer be avoided: Why did I choose people whose known programme would so reliably prevent my conscious goal?

We do not have just one goal

Let us take a completely unromantic example. My future depends on an important conversation. I absolutely must be on time. I do not have a car and need someone to drive me.

Of all people, I choose the person I have known for years and who has never once been punctual.

They arrive late. I miss the conversation. What happened?

My conscious goal was clear: I wanted to be on time. But the visible behavior of the system produced a different result: my familiar failure.

I can now say: It is the other person’s fault. They should have changed just this once. After all, they knew how important the appointment was.

That is not even entirely wrong. They made a commitment and then ran their familiar programme. But I made that programme a critical dependency for my wellbeing.

That was my architectural decision. The idea behind this is POSIWID: The Purpose Of a System Is What It Does.

The real purpose of a system is not revealed by its statement of intent. It is revealed by the result it reliably produces. This applies to people, too. Not as a moral judgement, but as a curious diagnosis:

What if my behaviour did not fail? What if it was highly successful—just in service of a goal I was not conscious of?

Our goal architecture

Apparently, we do not have just one goal, but an entire goal architecture.

At the top, clearly visible, is the official goal: I want to love. I want to live.
I want to be successful. I want to be connected.

Beneath it, there is often a protective goal: I must never be hurt like that again. I must not lose control. I have to be prepared. I must not make myself truly dependent.

And deeper still lies an operating goal: My world must remain familiar.
My self-image must remain intact. I need to keep knowing who I am and what people are like.

Perhaps that worldview says: I am not enough. I am too much. People leave me. Men are dangerous. Women use me. Closeness ends in pain. Anyone who truly sees me will reject me.

My conscious mind works on Goal 1. My entire protective system safeguards Goals 2 and 3.

And when these goals collide, the most beautiful one does not automatically win. Usually, the goal that feels like survival wins.

Why we choose the wrong people

This brings us to partner choice. We say we are looking for love, safety and connectedness. At the same time, we feel particularly drawn to people whose programme confirms our deeper story.

The emotionally unavailable person awakens longing. The unreliable person feels exciting. The controlling person initially creates a sense of stability. The person who does not truly see us seems mysterious. And someone who is available, caring and honest suddenly feels boring, too much or somehow suspicious.

From the outside, this is hard to understand. From the inside, it is perfectly logical. What is familiar feels safe, even when it hurts. What is alive feels dangerous when we do not know it.

One woman once described her choice of partners as “cutting for the soul.” It is harsh. But it captures something.

Sometimes, instead of using a razor blade, we use another person. We choose someone with a recognisable programme, tie our wellbeing to them and simultaneously hope that, for us of all people, they will abandon that programme.

When they do not, we receive two things: the familiar pain and proof of our worldview. Goals 2 and 3 have been fulfilled perfectly.

Only our official goal is lying on the floor again.

And suddenly men or women are to blame

At this point, the mutual hatred between the sexes that we are currently seeing on social media also fits into the story. People do not begin with hatred. They begin with hurt, disappointment and an enormous hunger for life.

They wanted to love and be loved. They wanted to be seen. They wanted, finally, to experience that they were enough.

Then they chose people who could serve their familiar protective goal. The man chooses women who confirm his belief that women will use him, control him or leave him for showing weakness.

The woman chooses men who confirm her belief that men are emotionally unavailable, dangerous or unreliable.

Both experience real hurt. Both can see the other person’s programme. Both hope for the Disney transformation. Both are convinced that they could be well if only the other person would finally change.

And both are disappointed when the person they selected remains exactly the person they selected.

Disappointment becomes blame. Blame becomes generalisation. It is no longer this man who hurt me. Men are like that. It is no longer this woman who used me. Women are like that.

Then we collect evidence. The internet helps. Within minutes, we can find a thousand stories that confirm our worldview. Each side points to the other’s violence and explains its own violence as an understandable reaction.

In the end, we compete over who has been hurt more and therefore has a greater right to hurt again. This is how a hunger for life becomes hatred.

Not because people did not want love. But because they could believe in it so little that they repeatedly needed people who would prove its opposite.

Thin ice

Of course, violence can also simply come from outside. People are attacked, abused, betrayed and hurt without having brought about those actions. Whoever crosses a boundary is the author of that violation.

We do not want to explain that away. But it is not the focus here. Even in those cases, however, there is still the question of what agency remains afterwards.

Several things can be true at the same time: Another person hurt me. My protective system was shaped by it. Later, I chose people, dependencies or situations in which my familiar world could be recreated.

And I used that repetition as proof that I had no other choice.

We do not need to build a new form of blame from this. Blame and shame merely send us back into ultra-power-saving mode. We protect our self-image, justify ourselves and fight the insight.

But excuses do not help either. If I am wet and hug you, you will get wet. It does not matter whether I was caught in the rain, pushed into the water or jumped in myself.

I am wet.

If I refuse to acknowledge that, I will make everyone who comes close to me wet. Perhaps I will then tell them that drying me off is their responsibility.

The Frame of Life does not ask who is to blame. It simply says: There are towels.

I can dry myself. I can ask for help. I can tell people beforehand that I am wet. Others are allowed to decline the hug. And together, we can look at why so many people are constantly left standing in the rain.

Where victim energy begins

For me, victim energy therefore does not begin only when something terrible happens to me. It begins when I architecturally make my wellbeing dependent on another person changing their programme: I can only be well if you finally understand me. I can only trust if you change. I can only begin to live once you feel remorse. I can only be on time if, just this once, you are reliable.

In doing so, I am not merely handing over a task. I am handing another person control over my inner state.

And then I wait. Sometimes for a very long time. Yet every person follows their own programme. The only programme I can directly examine and change is my own.

The alternative is not: I do not need anyone. That would merely be the next protective architecture.

The alternative is: I connect with you without making my wellbeing dependent on your transformation.

I see your programme. I believe its visible results. I am allowed to love you and still build my architecture around who you are today—not around who you are supposed to become in my Disney finale.

The good news

So far, this story has not been especially pleasant. We wanted to talk about responsibility and ended up with the possibility that we are far more actively involved in our unhappiness than we would like to believe.

But that is precisely where the good news lies.

If my behaviour helps produce the familiar world, I am not completely at its mercy. If I select people as building blocks for my repetition, I can learn to choose differently.

If my protective system places Goals 2 and 3 above my life goal, I can make this goal architecture visible.

Freedom does not begin with making the right decision. Freedom begins when more than one world becomes believable within us.

Because a theoretical alternative is not yet a real option. I can know everything about secure relationships and still feel attracted only to unsafe people. I can want connectedness and experience it as danger at the decisive moment.

Healing therefore does not simply mean: Just choose life.

Healing means experiencing life often enough, in doses small and safe enough, until it no longer feels more foreign than pain.

We expand the worldview. The zombie world does not disappear at once. But green land emerges beside it. First as a possibility, then as an experience and eventually as a realistic choice.

Everyone is allowed to choose their own unhappiness

This matters to me. We are not building a new world in which everyone has to be happy, connected and alive. That would be the same old violence in prettier words.

Everyone is allowed to keep functioning. Everyone is allowed to keep their protective patterns. Everyone is also allowed to choose their own unhappiness.

But it should be a real choice.

I need to be able to see the reward and the price of each option. I need to understand which goal my behaviour is actually serving. And I need at least one alternative that does not exist only on paper, but is emotionally and practically within reach.

If I then say: Yes, I want to keep the familiar safety, even if it costs me aliveness, that is a coherent decision.

I can be at peace with that.

It becomes difficult when my goal architecture demands two incompatible things at once: I want the familiar pain—but you are supposed to make it feel like love. I want to keep my protective world—but you are supposed to be alive within it. I want you exactly as you are, with your programme—but you are to blame when you follow it.

This incoherence creates suffering. In me and in everyone I use to sustain it.

Freedom therefore includes impact. I am allowed to choose my unhappiness. But I cannot quietly use other people as building blocks and then hold them responsible for the consequences.

What responsibility has to do with it

Now the circle closes. Our old way of thinking about responsibility is based on the same inner architecture. Someone wants a particular state. Other people are expected to produce it. If they fail to do so, they are held liable for the deviation.

In relationships, that means: You are responsible for making me feel loved.

In families: You are responsible for making me feel like a good mother or father.

In schools: You are responsible for making my lesson work.

In companies: You are responsible for achieving my goal.

In politics: This group is responsible for the fact that we are suffering.

And between states: You have to change so that we can feel safe.

This is how we try to build peace while constantly outsourcing responsibility for our condition.

On a small scale, we call it an argument. In companies, we call it a lack of ownership. Between social groups, we call it polarisation. Between states, it can become war.

The scale changes. The architecture remains remarkably similar.

What replaces responsibility

The alternative to responsibility is not irresponsibility. We reject responsibility as a concept of control and liability. But of course we still need agency, contribution, reliability, boundaries and repair.

Perhaps we need far more of them.

People do not want merely to consume. We want to have a presence in the world. We want to be seen. We want to experience that something comes into being through us that would not have existed without us.

We produce ideas, closeness, protection, beauty, clarity, food, humour, music, solutions and new possibilities.

Agency is not an irritating duty that people must be forced to perform. It is a basic human need.

When a person feels safe and connected, they want to express themselves. As soon as this agency enters into relationship with our shared life, it becomes contribution.

Then the direction of a system no longer begins with the problem: What needs to be done, and who is responsible for it?

It also begins with the person: Who is here? What does this person perceive? What wants to take shape in the world through them? How does it connect with our shared Purpose?

Encounter is production and consumption

Perhaps this is precisely what encounter is: the exchange of the production and consumption of our unique contributions. Seeing, hearing, understanding and touching one another.

I bring forth something that could only have emerged in exactly this form through me. You perceive it. It touches, nourishes, irritates or changes you. Your response comes back to me and, in turn, changes me.

Both produce. Both receive. Both remain subjects.

In the old system, one person produces what another has ordered. In a genuine encounter, no one fully knows beforehand what will emerge.

Perhaps this is why we want so urgently to be seen. A contribution that no one perceives does not reach the world. And a person whose agency is given no place for too long begins to disappear inside.

We become consumers, even though what we are truly hungry for is to contribute something. Then we try to satisfy that hunger with still more consumption. That, too, is coping.

A different architecture

A healthy family does not ask: How do I mould this child so that they will function later?

It asks: What surprise is arriving in our family with this person?

A healthy school does not ask: How do we make students responsible for the prescribed learning?

It asks: How can they participate in real life, discover their agency and experience that their contribution matters?

A healthy company does not begin by asking: Who is responsible for this outcome?

It asks: What do we want to bring about in the world together? What do our different people perceive? What contributions emerge from that? And what conditions do they need in order to have an impact?

A healthy society does not only ask: Who is responsible for violence, addiction, poverty and crime?

It asks: What goal architecture within our system reliably produces these outcomes? What injuries are we passing on? And what alternative can the people affected actually experience?

Not everyone has to give the same answer. But no one should remain trapped in a world simply because they have never experienced another one.

What we need to learn

The Frame of Life, the frame of aliveness, is not positive thinking. It requires concrete skills.

We need to learn to notice our inner state before it takes over our behaviour. We need to distinguish familiarity from safety. We need to recognise which people and situations we select as critical dependencies for our wellbeing. We need to take the effects of a programme seriously without hating the person for it. We need to learn to tolerate positive closeness without devaluing, testing or destroying it. We need to be able to set boundaries, leave, grieve and repair.

And we need to recognize the moment when we have become wet and are about to embrace the next person.

The capacity for peace is not a beautiful attitude. It is the ability to process hurt and tension without automatically passing them on through control, shame, withdrawal or violence.

Perhaps world peace begins right here

We invented responsibility because we could not trust one another.

Then we built systems that control, shame and make people dependent on one another. These systems produce resistance, withdrawal and hurt. We then treat those reactions as proof that people cannot function without control.

So we need even more responsibility. Even more pressure. Even more people to blame.

And around the roundabout we go once again.

Perhaps world peace does not begin with another grand appeal for everyone to finally take responsibility.

It begins in a small moment. I notice that I am hurt. I notice that I am looking for another person to restore my familiar world.

I see their programme and my own. And I do not pass the hurt on. Not because I am a better person, but because I now know a second possibility.

This is the Frame of Life: What happened to me explains my protective movements. It does not determine which world I continue to build today.

We do not have to force people into this world. Our Purpose can only be to make it something they can experience. Safely, concretely and often enough that people can truly choose.

And perhaps the decisive question for families, schools, companies and entire societies is therefore no longer: Is everything getting done?

But: What world does our behaviour reliably produce—and is it really the world we want to build together?

Der Beitrag Responsibility vs World Peace erschien zuerst auf OrgIQ.

Warum wir bekommen, was wir wirklich, wirklich wollen und anderen anschließend die Schuld dafür geben

Investiere 20 Minuten, um die Geschichte deines Lebens zu verstehen. Und Weltfrieden zu bauen.

Verantwortung ist doch etwas Gutes?

Zumindest war das für mich immer so klar, dass ich nie darüber nachgedacht habe. Wir brauchen verantwortungsvolle Eltern, verantwortungsvolle Führungskräfte und verantwortungsvolle Politiker:innen.

Wenn in einem Unternehmen etwas nicht funktioniert, muss die Verantwortung klarer geregelt werden. Wenn Menschen sich nicht anstrengen, sollen sie endlich Verantwortung übernehmen. Und wenn gesellschaftlich etwas schiefläuft, suchen wir die Verantwortlichen.

Das Gegenteil wäre Verantwortungslosigkeit. Und die kann ja niemand ernsthaft wollen.

Inzwischen glaube ich: Unser Denken über Verantwortung ist einer der Gründe, warum wir keinen Frieden schaffen.

Das ist eine steile These. Ich weiß.

Wir sind dort auch nicht gestartet. Eigentlich wollten wir nur verstehen, wie Verantwortung in einer gesunden Organisation aussehen müsste. Ein kleines Architekturthema. Fast ein wenig langweilig.

Dann sind wir irgendwo falsch abgebogen und plötzlich beim Weltfrieden gelandet. Oder vielleicht zum ersten Mal richtig.

Eine harmlose Frage

In Unternehmen hört man ständig: „Die Verantwortung muss klar geregelt sein.“

Was bedeutet das eigentlich?

Meistens hat jemand ein Ziel, einen Wunsch oder ein Problem. Daraus entstehen Aufgaben. Diese werden entlang einer Hierarchie verteilt. Jede Person bekommt einen Teil, für dessen Erledigung sie verantwortlich ist. Danach wird kontrolliert, ob alles gemacht wurde.

Das klingt normal. Es ist die Grundstruktur fast jeder Organisation. Es ist aber auch die Grundstruktur des Feudalismus. Oben entsteht der Wille. Nach unten wird beauftragt. Wer den Auftrag erhält, schuldet Erfüllung und haftet für Abweichungen.

Natürlich ist ein modernes Unternehmen kein mittelalterliches Königreich. Trotzdem ist die Verwandtschaft schwer zu übersehen: Vorstand, Bereichsleitung, Abteilungsleitung, Teamleitung, Mitarbeitende.

Die Menschen unten dürfen heute häufiger selbst entscheiden, wie sie den fremden Willen erfüllen. Das nennen wir dann Empowerment. Wenn sie den fremden Auftrag sogar so behandeln, als wäre es ihr eigener, nennen wir es Ownership. Und wenn sie sich eigenständig so organisieren, dass oben weniger gesteuert werden muss, nennen wir es Selbstorganisation.

Das ist alles freundlicher als eine offene Befehlskette. Aber die Richtung bleibt oft dieselbe. Verantwortung macht die Befehlskette innerlich. Der Chef muss nicht mehr neben mir stehen. Ich trage seinen erwarteten Blick bereits in mir.

Das ist nicht dumm

An dieser Stelle kann man leicht in die nächste alte Falle rutschen und Schuldige suchen. Die bösen Führungskräfte. Das Patriarchat. Der Kapitalismus. Die alten weißen Männer. Oder welche Gruppe gerade zur eigenen Welterklärung passt.

Aber diese Architektur wurde nicht gebaut, weil Menschen dumm waren. Sie wurde in einer Welt gebaut, die als gefährlich erlebt wurde.

Wenn Ressourcen knapp sind, Fehler tödlich sein können und Menschen einander nicht vertrauen, ist Kontrolle eine sinnvolle Überlebensstrategie. Jemand entscheidet. Jemand führt aus. Jemand überwacht. Und wenn etwas schiefläuft, muss schnell klar sein, wer haftet.

Verantwortung ist eine Coping-Architektur. Sie löst die Angst nicht. Sie organisiert das Leben um sie herum.

Das ist wie der Ultra-Stromsparmodus eines Smartphones. Wenn der Akku fast leer ist, werden Funktionen abgeschaltet. Schönheit, Spiel, Überraschung und freie Gestaltung sind dann nicht wichtig. Hauptsache, das System bleibt irgendwie an.

Im Überlebensmodus ist Funktionieren ein Erfolg.

Problematisch wird es erst, wenn wir vergessen, dass wir im Ultra-Stromsparmodus leben. Dann optimieren wir immer weiter, welche App noch laufen darf, und halten das für Leben. Dabei ist das der Weg zum Zombie. Und das ist die spannendste Entscheidung in unserem Leben: lebendig sein oder Zombie werden?

Verantwortung beginnt beim Problem

Wenn wir in Verantwortung denken, starten wir normalerweise bei einem unerwünschten Zustand: Etwas fehlt. Etwas funktioniert nicht. Etwas muss getan werden.

Danach suchen wir einen Menschen, der es erledigen soll.

Der Mensch kommt damit erst an zweiter Stelle. Zuerst steht das Problem. Dann folgt die Frage, welcher Mensch zu seiner Lösung eingesetzt werden kann.

Das tun wir überall. In der Familie haben Erwachsene eine Vorstellung davon, wie ein Kind werden soll. Das Kind muss zunehmend Verantwortung dafür übernehmen, diese Form zu erreichen.

In der Schule steht fest, was gelernt werden muss. Schüler:innen tragen Verantwortung dafür, den Stoff aufzunehmen und die erwarteten Ergebnisse zu produzieren.

Im Unternehmen sind Ziele und Aufgaben bereits definiert. Mitarbeitende sollen Verantwortung für ihre Erfüllung übernehmen.

Und gesellschaftlich suchen wir Verantwortliche für Armut, Kriminalität, Sucht, Gewalt oder Klimaschäden.

Wenn Menschen sich widersetzen, nicht funktionieren oder krank werden, erhöhen wir häufig die Dosis: mehr Kontrolle, mehr Regeln, mehr Druck, mehr Konsequenzen und noch mehr Verantwortung.

Wir behandeln die Nebenwirkungen von Fremdbestimmung mit zusätzlicher Fremdbestimmung. Das ist ein ziemlich stabiler Kreisverkehr.

Und dann wurde es persönlich

Bis hierhin lässt sich wunderbar über Systeme reden. Das ist angenehm, weil ein System nicht zurückschaut.

Irgendwann wurde mir aber klar, dass ich dieselbe Architektur in meinem eigenen Leben gebaut hatte. Ich glaubte lange, mein Bewusstsein würde mich steuern. Ich wusste doch, was ich wollte. Ich hatte Informationen. Ich konnte Situationen analysieren. Ich konnte sogar anderen Menschen ziemlich kluge Dinge über ihre Muster erzählen.

Und trotzdem produzierte ich in meinem eigenen Leben Ergebnisse, die überhaupt nicht zu meinen bewussten Zielen passten.

Damals erklärte ich mir das mit den anderen Menschen. Sie hatten mich enttäuscht. Sie hatten sich nicht entwickelt. Sie hatten nicht verstanden, was möglich gewesen wäre. Ich hatte ihnen doch alles erklärt.

Im Grunde wartete ich auf eine Disney-Auflösung. Am Ende versteht die andere Person plötzlich alles. Die Musik setzt ein. Der Frosch wird zum Prinzen. Der Mensch, dessen sichtbares Programm mich zuverlässig verletzt hat, erkennt im letzten Moment meine Bedeutung und wird zu dem Menschen, den ich von Anfang an in ihm gesehen haben wollte.

Das geschah überraschend selten.

Und irgendwann war die unangenehme Frage nicht mehr zu vermeiden: Warum wählte ich überhaupt Menschen, deren bekanntes Programm mein bewusstes Ziel so zuverlässig verhindern würde?

Wir haben nicht nur ein Ziel

Nehmen wir ein völlig unromantisches Beispiel. Meine weitere Zukunft hängt von einem wichtigen Gespräch ab. Ich muss unbedingt pünktlich sein. Ich habe kein Auto und brauche jemanden, der mich fährt.

Nun wähle ich ausgerechnet die Person, die ich lange kenne und die noch nie pünktlich war.

Sie kommt zu spät. Mein Gespräch platzt. Was ist passiert?

Mein bewusstes Ziel war klar: Ich wollte pünktlich sein. Das sichtbare Verhalten des Systems hat aber ein anderes Ergebnis produziert: mein vertrautes Scheitern.

Ich kann nun sagen: Die andere Person ist schuld. Sie hätte sich dieses eine Mal ändern müssen. Immerhin wusste sie, wie wichtig der Termin war.

Das ist nicht einmal völlig falsch. Sie hat zugesagt und ihr bekanntes Programm abgespielt. Aber ich habe dieses Programm zur kritischen Abhängigkeit für mein Wohlergehen gemacht.

Das war meine Architekturentscheidung. Der Gedanke dahinter ist POSIWID: The Purpose Of a System Is What It Does.

Der wirkliche Zweck eines Systems zeigt sich nicht in seiner Absichtserklärung. Er zeigt sich in dem Ergebnis, das es zuverlässig hervorbringt. Das gilt auch für Menschen. Nicht als moralisches Urteil, mehr als neugierige Diagnose:

Was, wenn mein Verhalten nicht gescheitert ist? Was, wenn es sehr erfolgreich war – nur im Dienst eines Ziels, das mir nicht bewusst war?

Unsere Zielarchitektur

Wir haben offenbar nicht nur ein Ziel, sondern eine ganze Zielarchitektur.

Ganz oben, gut sichtbar, liegt das offizielle Ziel: Ich möchte lieben. Ich möchte leben.
Ich möchte erfolgreich sein. Ich möchte verbunden sein.

Darunter liegt häufig ein Schutzziel: Ich darf nie wieder so verletzt werden. Ich darf die Kontrolle nicht verlieren. Ich muss vorbereitet sein. Ich darf mich nicht wirklich abhängig machen.

Und noch tiefer liegt ein Betriebsziel: Meine Welt muss vertraut bleiben.
Mein Selbstbild muss stimmen. Ich muss weiter wissen, wer ich bin und wie Menschen sind.

Vielleicht lautet dieses Weltbild: Ich bin nicht genug. Ich bin zu viel. Menschen verlassen mich. Männer sind gefährlich. Frauen benutzen mich. Nähe endet in Schmerz. Wer mich wirklich sieht, wird mich ablehnen.

Mein Bewusstsein arbeitet an Ziel 1. Mein gesamtes Schutzsystem sichert Ziel 2 und 3.

Und wenn die Ziele miteinander kollidieren, gewinnt nicht automatisch das schönste. Es gewinnt meist das Ziel, das sich nach Überleben anfühlt.

Warum wir die falschen Menschen wählen

Damit kommen wir zur Partnerwahl. Wir sagen, wir suchen Liebe, Sicherheit und Verbundenheit. Gleichzeitig fühlen sich Menschen besonders anziehend an, deren Programm unsere tiefere Geschichte bestätigt.

Der emotional unerreichbare Mensch löst Sehnsucht aus. Der unzuverlässige Mensch fühlt sich aufregend an. Der kontrollierende Mensch vermittelt zunächst Halt. Der Mensch, der uns nicht wirklich sieht, erscheint geheimnisvoll. Und ein Mensch, der verfügbar, zugewandt und ehrlich ist, wirkt plötzlich langweilig, zu viel oder irgendwie verdächtig.

Das ist von außen schwer zu verstehen. Von innen ist es vollkommen logisch. Das Vertraute fühlt sich sicher an, selbst wenn es schmerzt. Das Lebendige fühlt sich gefährlich an, wenn wir es nicht kennen.

Eine Frau beschrieb ihre Partnerwahl einmal als „Ritzen für die Seele“. Das ist hart. Aber es trifft etwas.

Manchmal benutzen wir nicht die Rasierklinge, sondern einen anderen Menschen. Wir wählen jemanden mit einem erkennbaren Programm, koppeln unser Wohlergehen daran und hoffen gleichzeitig, dass er ausgerechnet für uns sein Programm verlässt.

Tut er das nicht, erhalten wir zwei Dinge: den vertrauten Schmerz und den Beweis für unser Weltbild. Ziel 2 und 3 wurden perfekt erfüllt.

Nur unser offizielles Ziel liegt wieder am Boden.

Und plötzlich sind Männer oder Frauen schuld

An dieser Stelle passt auch der gegenseitige Geschlechterhass, den wir gerade auch in Social Media so erleben, in die Geschichte. Menschen beginnen nicht mit Hass. Sie beginnen mit Verletzung, Enttäuschung und einem riesigen Hunger nach Leben.

Sie wollten lieben und geliebt werden. Sie wollten gesehen werden. Sie wollten endlich erleben, dass sie genügen.

Dann wählten sie Menschen, die ihr vertrautes Schutzziel bedienen konnten. Der Mann wählt Frauen, die seinen Glauben bestätigen, dass Frauen ihn benutzen, kontrollieren oder wegen seiner Schwäche verlassen.

Die Frau wählt Männer, die ihren Glauben bestätigen, dass Männer emotional unerreichbar, gefährlich oder unzuverlässig sind.

Beide erleben echte Verletzungen. Beide sehen das Programm des anderen. Beide hoffen auf die Disney-Verwandlung. Beide sind überzeugt, dass es ihnen gut gehen könnte, wenn der andere sich endlich verändert.

Und beide sind enttäuscht, wenn der ausgewählte Mensch genau der Mensch bleibt, den sie ausgewählt haben.

Aus der Enttäuschung wird Schuld. Aus der Schuld wird Verallgemeinerung. Nicht dieser Mann hat mich verletzt. Männer sind so. Nicht diese Frau hat mich benutzt. Frauen sind so.

Dann sammeln wir Beweise. Das Internet hilft dabei. Wir finden in wenigen Minuten tausend Geschichten, die unser Weltbild bestätigen. Jede Seite zeigt die Gewalt der anderen und erklärt die eigene Gewalt zur verständlichen Reaktion.

Am Ende konkurrieren wir darum, wer stärker verletzt wurde und deshalb mehr Recht hat, erneut zu verletzen. So entsteht aus Lebenshunger Hass.

Nicht weil Menschen keine Liebe wollten. Sondern weil sie so wenig an sie glauben konnten, dass sie immer wieder Menschen brauchten, die ihnen ihr Gegenteil bewiesen.

Das dünne Eis

Natürlich geschieht Gewalt auch einfach von außen. Menschen werden überfallen, missbraucht, betrogen und verletzt, ohne dass sie diese Handlung hergestellt haben. Wer eine Grenze überschreitet, gestaltet diese Grenzüberschreitung selbst.

Das wollen wir nicht wegdiskutieren. Aber es ist nicht der Fokus. Aber selbst in den Fällen, geht es um die Gestaltungsmöglichkeit danach.

Mehrere Dinge können gleichzeitig wahr sein: Ein anderer Mensch hat mich verletzt. Mein Schutzsystem wurde dadurch geprägt. Ich habe später Menschen, Abhängigkeiten oder Situationen gewählt, in denen meine vertraute Welt wieder entstehen konnte.

Und ich habe diese Wiederholung als Beweis benutzt, dass ich keine andere Wahl habe.

Wir müssen daraus keine neue Schuld bauen. Schuld und Scham schicken uns nur wieder in den Ultra-Stromsparmodus. Dann schützen wir unser Selbstbild, rechtfertigen uns und kämpfen gegen die Erkenntnis.

Aber Ausreden helfen ebenfalls nicht. Wenn ich nass bin und dich umarme, wirst du nass. Es ist völlig egal, ob ich in den Regen geraten bin, ins Wasser geschubst wurde oder selbst hineingesprungen bin.

Ich bin nass.

Wenn ich das nicht wahrhaben will, mache ich alle Menschen nass, die mir nahekommen. Vielleicht erkläre ich ihnen anschließend noch, sie seien für mein Abtrocknen verantwortlich.

Der Frame des Lebens fragt nicht nach Schuld. Er sagt nur: Da sind Handtücher.

Ich kann mich abtrocknen. Ich kann um Hilfe bitten. Ich kann vorher sagen, dass ich nass bin. Andere dürfen die Umarmung ablehnen. Und gemeinsam können wir schauen, warum ständig Menschen im Regen stehen.

Wann Opferenergie beginnt

Opferenergie beginnt für mich deshalb nicht erst dort, wo mir etwas Schlimmes geschieht. Sie beginnt dort, wo ich mein Wohlergehen architektonisch von der Veränderung eines anderen Programms abhängig mache: Mir kann es nur gut gehen, wenn du mich endlich verstehst. Ich kann nur vertrauen, wenn du dich veränderst. Ich kann erst leben, wenn du bereust. Ich kann nur pünktlich sein, wenn du dieses eine Mal zuverlässig bist.

Damit übergebe ich nicht nur eine Aufgabe. Ich übergebe einem anderen Menschen die Steuerung meines inneren Zustands.

Und dann warte ich. Manchmal sehr lange. Dabei folgt jeder Mensch seinem eigenen Programm. Das einzige Programm, das ich unmittelbar untersuchen und verändern kann, ist meines.

Der Gegenentwurf lautet deshalb nicht: Ich brauche niemanden. Das wäre nur die nächste Schutzarchitektur.

Der Gegenentwurf lautet: Ich verbinde mich mit dir, ohne mein Wohlergehen von deiner Verwandlung abhängig zu machen.

Ich sehe dein Programm. Ich glaube seinen sichtbaren Ergebnissen. Ich darf dich lieben und trotzdem meine Architektur daran ausrichten, wer du heute bist – nicht daran, wer du in meinem Disney-Finale werden sollst.

Die gute Nachricht

Bis hierhin ist die Geschichte nicht besonders angenehm. Wir wollten über Verantwortung sprechen und sind bei der Möglichkeit gelandet, dass wir an unserem Unglück viel aktiver beteiligt sind, als wir glauben möchten.

Aber genau darin liegt die gute Nachricht.

Wenn mein Verhalten die vertraute Welt mit hervorbringt, bin ich ihr nicht vollständig ausgeliefert. Wenn ich Menschen als Bauteile für meine Wiederholung auswähle, kann ich lernen, anders auszuwählen.

Wenn mein Schutzsystem Ziel 2 und 3 über mein Lebensziel stellt, kann ich diese Zielarchitektur sichtbar machen.

Freiheit beginnt nicht mit der richtigen Entscheidung. Freiheit beginnt damit, dass überhaupt mehr als eine Welt innerlich glaubhaft wird.

Denn eine theoretische Alternative ist noch keine echte Option. Ich kann alles über sichere Beziehungen wissen und mich trotzdem nur zu unsicheren Menschen hingezogen fühlen. Ich kann Verbundenheit wollen und sie im entscheidenden Moment als Gefahr erleben.

Healing bedeutet deshalb nicht einfach: Entscheide dich doch für das Leben.

Healing bedeutet: Das Leben so oft in ausreichend kleinen und sicheren Dosen zu erleben, bis es nicht mehr fremder ist als der Schmerz.

Wir erweitern das Weltbild. Die Zombie-Welt verschwindet nicht sofort. Aber neben ihr entsteht grünes Land. Erst als Ahnung, dann als Erfahrung und irgendwann als realistische Wahl.

Jeder Mensch darf sein eigenes Unglück wählen

Das ist mir wichtig. Wir bauen keine neue Welt, in der alle Menschen glücklich, verbunden und lebendig sein müssen. Das wäre dieselbe alte Gewalt mit schöneren Wörtern.

Jeder Mensch darf weiter funktionieren. Jeder Mensch darf seine Schutzmuster behalten. Jeder Mensch darf auch sein eigenes Unglück wählen.

Aber es sollte eine wirkliche Wahl sein.

Ich muss sehen können, welche Belohnung und welchen Preis jede Option hat. Ich muss verstehen, welches Ziel mein Verhalten tatsächlich bedient. Und ich brauche mindestens eine Alternative, die nicht nur auf Papier existiert, sondern emotional und praktisch erreichbar ist.

Wenn ich dann sage: Ja, ich möchte die vertraute Sicherheit behalten, auch wenn sie mich Lebendigkeit kostet, dann ist das eine stimmige Entscheidung.

Damit kann ich Frieden haben.

Schwierig wird es, wenn meine Zielarchitektur gleichzeitig zwei unvereinbare Dinge verlangt: Ich will den vertrauten Schmerz – aber du sollst dafür sorgen, dass er sich wie Liebe anfühlt. Ich will meine Schutzwelt behalten – aber du sollst darin lebendig sein. Ich will dich genau mit deinem Programm – aber du bist schuld, wenn du ihm folgst.

Diese Unstimmigkeit erzeugt Leid. In mir und bei allen Menschen, die ich dafür benutze.

Freiheit schließt deshalb Wirkung nicht aus. Ich darf mein Unglück wählen. Aber ich kann andere Menschen nicht unbemerkt als Bauteile einsetzen und ihnen anschließend die Folgen zurechnen.

Was Verantwortung damit zu tun hat

Jetzt schließt sich der Kreis. Unser altes Verantwortungsdenken beruht auf derselben inneren Architektur. Jemand hat einen gewünschten Zustand. Andere Menschen sollen ihn herstellen. Wenn sie es nicht tun, haften sie für die Abweichung.

In Beziehungen heißt das: Du bist dafür verantwortlich, dass ich mich geliebt fühle.

In Familien: Du bist dafür verantwortlich, dass ich mich als gute Mutter oder guter Vater fühlen kann.

In Schulen: Du bist dafür verantwortlich, dass mein Unterricht funktioniert.

In Unternehmen: Du bist dafür verantwortlich, dass mein Ziel erreicht wird.

In der Politik: Diese Gruppe ist dafür verantwortlich, dass es uns schlecht geht.

Und zwischen Staaten: Ihr müsst euch verändern, damit wir uns sicher fühlen können.

So versuchen wir Frieden zu bauen, während wir die Verantwortung für unseren Zustand ständig nach außen übertragen.

Im Kleinen nennen wir es Streit. Im Unternehmen nennen wir es mangelnde Verantwortungsübernahme. Zwischen gesellschaftlichen Gruppen nennen wir es Polarisierung. Zwischen Staaten kann daraus Krieg werden.

Die Größenordnung ändert sich. Die Architektur bleibt erstaunlich ähnlich.

Was an die Stelle von Verantwortung tritt

Die Alternative zu Verantwortung ist nicht Verantwortungslosigkeit. Wir lehnen Verantwortung als Steuerungs- und Haftungskonzept ab. Aber natürlich brauchen wir Gestaltung, Beitrag, Verlässlichkeit, Grenzen und Reparatur.

Vielleicht brauchen wir davon sogar viel mehr.

Menschen wollen nicht nur konsumieren. Wir wollen in der Welt vorkommen. Wir wollen gesehen werden. Wir wollen erleben, dass durch uns etwas entsteht, das es ohne uns nicht gegeben hätte.

Wir produzieren Gedanken, Nähe, Schutz, Schönheit, Klarheit, Nahrung, Humor, Musik, Lösungen und neue Möglichkeiten.

Gestaltung ist keine lästige Pflicht, zu der Menschen gezwungen werden müssen. Sie ist ein Grundbedürfnis.

Wenn ein Mensch sicher und verbunden ist, möchte er sich ausdrücken. Sobald diese Gestaltung in Beziehung zum gemeinsamen Leben tritt, wird sie zum Beitrag.

Dann beginnt die Steuerung eines System nicht mehr beim Problem: Was muss erledigt werden und wer ist dafür verantwortlich?

Es beginnt auch beim Menschen: Wer ist hier? Was nimmt dieser Mensch wahr? Welche Gestaltung möchte durch ihn in die Welt? Wie verbindet sie sich mit unserem gemeinsamen Purpose?

Begegnung ist Produktion und Konsum

Vielleicht ist Begegnung genau das: der Austausch von Produktion und Konsum unserer einzigartigen Beiträge. Gegenseitiges Sehen, Hören, Verstehen und BErühren.

Ich bringe etwas hervor, das nur durch mich in genau dieser Form entstehen konnte. Du nimmst es wahr. Es berührt, nährt, irritiert oder verändert dich. Deine Antwort kommt zu mir zurück und verändert wiederum mich.

Beide produzieren. Beide empfangen. Beide bleiben Subjekt.

Im alten System produziert eine Person, was eine andere bestellt. In echter Begegnung weiß vorher niemand vollständig, was entstehen wird.

Vielleicht wollen wir deshalb so dringend gesehen werden. Ein Beitrag, den niemand wahrnimmt, erreicht die Welt nicht. Und ein Mensch, dessen Gestaltung dauerhaft keinen Ort findet, beginnt innerlich zu verschwinden.

Wir werden zu Konsumenten, obwohl wir eigentlich hungrig danach sind, etwas beizutragen. Dann versuchen wir, den Hunger mit noch mehr Konsum zu stillen. Auch das ist Coping.

Eine andere Architektur

Eine gesunde Familie fragt nicht: Wie forme ich dieses Kind so, dass es später funktioniert?

Sondern: Welche Überraschung kommt mit diesem Menschen in unsere Familie?

Eine gesunde Schule fragt nicht: Wie machen wir Schüler:innen für das vorgegebene Lernen verantwortlich?

Sondern: Wie können sie am echten Leben teilnehmen, ihre Gestaltung entdecken und erleben, dass ihr Beitrag zählt?

Ein gesundes Unternehmen fragt nicht zuerst: Wer ist für dieses Ergebnis verantwortlich?

Sondern: Was wollen wir gemeinsam in der Welt bewirken? Was nehmen unsere unterschiedlichen Menschen wahr? Welche Beiträge entstehen daraus? Und welche Bedingungen brauchen sie, um wirksam zu werden?

Eine gesunde Gesellschaft fragt nicht nur: Wer ist für Gewalt, Sucht, Armut und Kriminalität verantwortlich?

Sondern: Welche Zielarchitektur unseres Systems produziert diese Ergebnisse zuverlässig? Welche Verletzungen geben wir weiter? Und welche Alternative ist für die betroffenen Menschen tatsächlich erlebbar?

Nicht jeder Mensch muss dieselbe Antwort geben. Aber niemand sollte in einer Welt gefangen bleiben, nur weil er nie eine andere erfahren konnte.

Was wir dafür lernen müssen

Der Frame des Lebens, der Lebendigkeit, ist kein positives Denken. Er braucht konkrete Fähigkeiten.

Wir müssen lernen, unseren inneren Zustand wahrzunehmen, bevor er unser Verhalten übernimmt. Wir müssen Vertrautheit von Sicherheit unterscheiden. Wir müssen erkennen, welche Menschen und Situationen wir als kritische Abhängigkeiten für unser Wohlergehen auswählen. Wir müssen die Wirkung eines Programms ernst nehmen, ohne den Menschen dafür zu hassen. Wir müssen positive Nähe aushalten lernen, ohne sie abzuwerten, zu testen oder zu zerstören. Wir müssen Grenzen setzen, gehen, trauern und reparieren können.

Und wir müssen den Moment erkennen, in dem wir nass geworden sind und gerade den nächsten Menschen umarmen wollen.

Friedensfähigkeit ist keine schöne Haltung. Sie ist die Fähigkeit, Verletzung und Spannung zu verarbeiten, ohne sie automatisch durch Kontrolle, Beschämung, Entzug oder Gewalt weiterzugeben.

Vielleicht beginnt Weltfrieden genau hier

Wir haben Verantwortung erfunden, weil wir einander nicht vertrauen konnten.

Dann bauten wir Systeme, die Menschen steuern, beschämen und voneinander abhängig machen. Diese Systeme erzeugen Widerstand, Rückzug und Verletzung. Anschließend betrachten wir diese Reaktionen als Beweis dafür, dass Menschen ohne Kontrolle nicht funktionieren.

Also brauchen wir noch mehr Verantwortung. Noch mehr Druck. Noch mehr Schuldige.

Und fahren eine weitere Runde im Kreisverkehr.

Vielleicht beginnt Weltfrieden nicht mit einem neuen großen Appell, endlich Verantwortung zu übernehmen.

Er beginnt in einem kleinen Moment. Ich bemerke, dass ich verletzt bin. Ich bemerke, dass ich gerade einen Menschen brauche, der meine vertraute Welt wiederherstellt.

Ich sehe sein Programm und meines. Und ich gebe die Verletzung nicht weiter. Nicht weil ich ein besserer Mensch bin, sondern weil ich inzwischen eine zweite Möglichkeit kenne.

Das ist der Frame des Lebens: Was mir widerfahren ist, erklärt meine Schutzbewegungen. Es bestimmt nicht, welche Welt ich heute weiterbaue.

Wir müssen Menschen nicht zu dieser Welt zwingen. Unser Purpose kann nur sein, sie erfahrbar zu machen. So sicher, so konkret und so oft, dass Menschen tatsächlich wählen können.

Und vielleicht lautet die entscheidende Frage für Familien, Schulen, Unternehmen und ganze Gesellschaften deshalb nicht mehr: Wird alles gemacht?

Sondern: Welche Welt stellen wir mit unserem Verhalten zuverlässig her – und ist es wirklich die Welt, die wir miteinander bauen wollen?

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Stray Cats are my heroes.

We had already some insights into the stray cats. Which are just a cute picture for avoidant people. Avoidant are the ones that ghost you or disappear in other forms.

While we looked in first into why we shouldn’t feed them, the second part was about what we do wrong. Or can do wrong. Most of the time co-dependent people love stray cats. And while it somehow feels nice for both of them, it will just deepen the pain.

Both sides stuck into trauma cycles. And the way out of it is true (unconditional) love.

So while avoidance and especially ghosting is nothing nice, stray cats are real heroes. Heroes in despair, which is the reason they do fucked up things, but are still heroes.

They are travelers between the worlds. They are the ones that want to change their worldview. And you must be courages for that!

But if they’re the heroes, then who, exactly, is the villain?

Trauma: Our Universal Villain

We come into the world with the potential for 100% safety. While babies are still granted that, from an early age—perhaps as young as 3—we’re told we need to prepare for the real world. The serious side of life. Life isn’t a wish list, a fairy tale, or a walk in the park. So better to face disappointment early on than to dream of a perfect world. This is where the fundamental transmission of worldview between generations takes place.

Parenting goal: Best to toughen up. Then you can take a beating and survive.

This is meant kindly. It is simply the maximum amount of love (and worldview) that these parents know and can imagine.

When we talk about abuse, we’re talking about the violation of basic needs. The violation of safety is always part of it.

It’s interesting to note that only about 10% of abuse stems from physical assault (regardless of the context). The much larger 90% involves deprivation.

It’s like with food: I can either overfeed someone or starve them. In between lies self-determination. And emotional starvation is common. Not because it’s meant maliciously, but because the parents (or whoever is in that position) don’t know any better themselves.

Then there’s also overprotection or control. Parents who shield their children from everything until they’re 23. They grow up with a worldview of entitlement and princess treatment. So it’s 100% a fairy-tale world, but there’s no safety, because that protection stems from fear.

Everyone lacks a sense of safety. They start out with the potential for safety, but that potential isn’t nurtured or developed. In fact, it’s actively undermined. Parents do this with the best of intentions. Because we automatically project our worldview onto our children.

My worldview is the upper limit of what I consider possible.

This gives us a good illustration of trauma: Trauma means that danger has been brought into the area defined as safe.

Dealing with Trauma

To help us deal with uncertainty more effectively, let’s use a simple scale from 0 to 10, or from 0 to 100%.

When we’re trapped in trauma, everything from 10 to 6 is gone. That doesn’t exist for me anymore. Right where I should feel safe, there’s no safety left. It doesn’t matter at all exactly how that happens—how that sense of safety is taken away and destroyed. Whether danger is actively experienced, whether insecurity is created by defense mechanisms, or whether safety is simply withheld. The result is always the same.

Coping means: feeling at ease in the face of danger (fear/pain/disappointment). It can also mean feigning security. We are at Level 3, but we act as if we were at Level 7. We cannot think our way to safety, yet we act as if we have it. Imitation. We act outwardly what is missing within. This also gives rise to the definition of culture:

Culture is the set of implicit shared tools and patterns
for dealing with emotional insecurity.

Healing means that I try to gradually regain security. When we talk about the Stray Cats (i.e., the whole avoidance theme) elsewhere, it’s about security. Some people want to remain in insecurity because they don’t believe in anything. And at that point, their toolbox for dealing with the world is already empty. (Except for “culture,” of course.)

The Unsung Heroes

But the Stray Cats are the unsung heroes. They have no safety, yet they still hold onto hope.

They don’t have any better circumstances than anyone else, yet they refuse to give up on life. They don’t want to be lost. They fight back against having their identity (“Hamster wheel”) or their diamond (3x Diamond) taken away.

So they set out on their journey. They don’t give up their resistance. That’s why they try it out. They want to increase their sense of security little by little, step by step.

“Depression is healthy behavior in an unhealthy environment.”

They build trust by carefully gathering information. Always ready to run.

Even though they may seem ambivalent on the surface, they’re braver than (almost) everyone else. So here’s another big shout-out to all the Stray Cats!

However, keep in mind: A Stray Cat is still in “usage mode” and hasn’t yet reached a place of connection. Just because they are brave and heroic doesn’t mean they are healed.

This is absolutely crucial to understand. Their system and their focus are still solely on themselves. Everything else is judged based on its usefulness.

The significant difference is this: Usefulness is no longer just about coping, but about the hope of healing.

Challenges for Stray Cats

Why is it so hard, and why do so many stray cats stop roaming as they get older? Or put another way: Why do so many roam when they’re young, and why is it such a tragedy that we render them helpless? Because even stray cats can give up if everyone tells them, “Just wait until you’re completely resigned (i.e., grown up).” That can really sap your courage.

I’ve seen many stray cats myself who eventually lost hope and chose to just cope. Then life is quickly missed.

So what are the hurdles? Through the brain’s developmental phases, the initial worldview is formed between the ages of 7 and 10–12. That is the crucial time for our view of the world. Then we are, in a sense, adults. That is why the initiation took place at that time.

After that, between the ages of 12 and 16, we have a good opportunity for an update. During this time, we should leave the family and explore new environments. There, we can test and update our assumptions about the world. It’s all about correction and updating, not about turning the world completely upside down.

The deeper purpose is that we can bring our new perspective into society. Because every generation has a new starting point and can thus “clear out” traditions. What no longer fits can go. Likewise, we need new answers for some questions.

We still see this to some extent: As people get older, they turn more toward their peer group. But since our culture keeps us in school and family (until age 18/20+), we usually miss the great opportunity that this time brings. This missed opportunity applies to every individual, but also to society.

That’s why most Stray-Cats are on the move until their mid-twenties at most. Nothing is impossible after that, but it becomes increasingly difficult and expensive. And since our brains want to conserve energy, these actions tend to be avoided.

So what now?

Celebrate all Stray Cats as heroes.

Stop invalidating other people (their thoughts and feelings) just to give yourselves a false sense of security.

Thank you

Der Beitrag Stray Cats are Heroes (Stray Cat Model 4) erschien zuerst auf OrgIQ.

Stray Cats sind meine Helden.

Wir hatten bereits einige Einblicke in das Thema streunende Katzen. Das ist nur ein niedliches Bild für vermeidende Menschen (Avoidants). Vermeidende Menschen sind diejenigen, die dich „ghostet“ oder auf andere Weise verschwinden.

Während wir uns zunächst damit befassten, warum wir sie nicht füttern sollten, ging es im zweiten Teil darum, was wir falsch machen. Oder falsch machen können. Meistens lieben co-abhängige Menschen streunende Katzen. Und obwohl es sich für beide irgendwie gut anfühlt, wird es den Schmerz nur noch vertiefen.

Beide Seiten stecken in Traumazyklen fest. Und der Weg da raus ist wahre (bedingungslose) Liebe.

Während Vermeidung und vor allem Ghosting also nichts Schönes sind, sind streunende Katzen echte Helden. Helden in der Verzweiflung, was der Grund dafür ist, dass sie beschissene Dinge tun, aber dennoch Helden sind.

Sie sind Reisende zwischen den Welten. Sie sind diejenigen, die ihre Weltanschauung ändern wollen. Und dafür muss man mutig sein!

Aber wenn sie die Helden sind, wer ist dann bitte der Bösewicht?

Trauma: Unser universelle Bösewicht

Wir kommen auf die Welt und haben das Potenzial für 100% Sicherheit. Während Babys das auch noch zugebilligt wird, geht es schon früh, vielleicht ab 3 Jahren, darum, dass wir uns auf die echte Welt vorbereiten müssen. Der Ernst des Lebens. Das Leben ist kein Wunschkonzert, Ponyhof, Zuckerschlecken. Also besser eine frühe Enttäuschung, als von einer schönen Welt zu träumen. Hier findet schon die grundlegende Übertragung des Weltbildes zwischen den Generationen statt.

Erziehungsziel: Am besten hart werden. Dann verträgt man was und überlebt.

Das ist lieb gemeint. Es ist eben das Maximum an Liebe (und Weltbild), was diese Eltern kennen und sich vorstellen können.

Wenn wir über Missbrauch reden, dann ist es die Verletzung der Grundbedürfnisse. Die Verletzung der Sicherheit ist immer davon betroffen.

Interessant ist, dass nur ca. 10% des Missbrauchs durch Übergriff (egal in welchem Bereich) entsteht. Die viel größeren 90% sind Vorenthalten.

Wie beim Essen: Ich kann jemanden mästen oder verhungern lassen. Dazwischen ist die Selbstbestimmung. Und emotionales verhungern lassen ist üblich. Nicht weil es böse gemeint ist, sondern weil die Eltern (oder wer immer in der Position ist), es selbst nicht anders kennen.

Dann gibt es auch noch das Über-Beschützten oder Kontrollieren. Eltern die alles von ihren Kindern fernhalten, bis sie 23 sind. Die wachsen in einem Weltbild von Entitlement und Princess Treatment auf. Also 100% Ponyhof, aber keine Sicherheit, weil Schutz aus der Angst kommt.

Allen fehlt Sicherheit. Sie starten mit dem Potenzial zur Sicherheit, aber das wird nicht gefördert oder entwickelt. Es wird sogar aktiv zurück gebaut. Das machen die Eltern in bester Absicht. Denn wir übertragen unser Weltbild automatisch auf die Kinder.

Mein Weltbild ist die obere Schranke, die ich für möglich halte.

Damit haben wir ein gutes Bild für Trauma: Trauma bedeutet, dass Gefahr in den als sicher definierten Bereich gebracht wurde.

Umgang mit Trauma

Um jetzt mit Unsicherheit besser umzugehen, nehmen wir eine einfache Skala von 0 bis 10, oder eben von 0 bis 100%.

Sind wir im Trauma gefangen, dann ist alles von 10 bis 6 weg. Das gibt es bei mir nicht mehr. Genau dort, wo ich sicher sein sollte, gibt es keine Sicherheit mehr. Wie das genau passiert, also wie die Sicherheit entzogen und zerstört wird, ist völlig egal. Ob aktiv Gefahr erlebt wird, ob Unsicherheit durch Schutz-Mechanismen erzeugt wird, oder ob Sicherheit einfach vorenthalten wird. Das Ergebnis ist immer dasselbe.

Coping bedeutet: Komfortable in der Gefahr (Angst/Schmerz/Enttäuschung). Das kann auch das Faken von Sicherheit sein. Wir sind auf Stufe 3, aber tun so als hätten wir Stufe 7. Wir können Sicherheit nicht denken, tun aber gleichzeitig so, als hätten wir sie. Imitation. Wir spielen im Außen, was im Innen fehlt. Daraus ergibt sich auch die Definition von Kultur:

Kultur ist die Menge der impliziten gemeinsamen Werkzeuge und Muster,
für den Umgang mit emotionaler Unsicherheit.

Healing bedeutet, dass ich versuche Sicherheit stufenweise zurückzugewinnen. Wenn wir an anderer Stelle über die Stray-Cats (also das ganze Avoidance-Thema) reden, dann geht es um Sicherheit. Die einen wollen in der Unsicherheit bleiben, weil sie an nichts glauben. Und zu dem Zeitpunkt ihr Werkzeugkasten für den Umgang mit der Welt schon leer ist. (Außer eben die „Kultur“.)

Die heimlichen Helden

Aber die Stray-Cats sind die heimlichen Helden. Sie kennen keine Sicherheit, aber haben trotzdem Hoffnung.

Sie haben nicht bessere Voraussetzungen als irgendjemand anderes, dennoch wollen sie ihr Leben nicht aufgeben. Sie wollen nicht verloren gehen. Sie wehren sich dass ihnen die Identität (“Hamsterrad”) oder ihr Diamant (3x Diamant) weggenommen wird.

Also machen sie sich auf den Weg. Sie geben ihren Widerstand nicht auf. Deswegen probieren sei aus. Sie wollen in kleinen Schritten ihre Sicherheit Stufe für Stufe ein klein bisschen vergrößern.

“Depression ist ein gesundes Verhalten in einer ungesunden Umgebung.”

Sie bauen Vertrauen, indem sie vorsichtig Datenpunkte sammeln. Immer zur Flucht bereit.

Auch wenn sie von außen ambivalent wirken, sind sie mutiger als (fast) alle anderen. Deswegen hier noch mal ein großes Lob für alle Stray Cats!

Dennoch der Hinweis: Eine Stray Cat ist noch im “Benutzungs-Modus”, nicht in der Beziehung angekommen. Nur weil sie mutig und Helden sind, sind sie noch nicht heile.

Das ist total wichtig zu verstehen. Ihr System und ihr Fokus, sind immer noch nur sie selbst. Alles andere wird nach Nützlichkeit bewertet.

Der signifikante Unterschied ist der: Bei der Nützlichkeit geht es nicht mehr nur um Coping, sondern um die Hoffnung zum Healing.

Hürden für Stray Cats

Warum ist es denn so schwer und warum verlieren viele Stray Cats ihr Streunen, wenn sie älter werden. Oder umgekehrt: Warum streunen so viele in jungen Jahren und warum ist es so ein Drama, dass wir sie invalidieren. Denn auch streunende Katzen können aufgeben, wenn sie von allen hören “warte mal ab, bis du auch völlig resigniert (also erwachsen) bist”. Das kann einem den Mut nehmen.

Ich habe selbst viele Stray Cats gesehen, die doch irgendwann die Hoffnung verloren haben und Coping gewählt haben. Dann ist das Leben schnell verpasst.

Also was sind die Hürden? Durch die Entwicklungsphasen des Gehirns, wird das initiale Weltbild zwischen 7 bis 10/12 Jahre gebaut. Das ist für unser Bild von der Welt die wesentliche Zeit. Dann sind wir gewissermaßen erwachsen. Deswegen war die Initiation auch zu diesem Zeitpunkt.

Danach, von 12-16 Jahren, haben wir eine gute Chance für ein Update. In der Zeit sollten wir die Familie verlassen und neue Kontexte kennenlernen. Dort können wir unsere Annahmen über die Welt prüfen und aktualisieren. Da geht es nur um Korrektur und Aktualisierung, nicht darum, dass wir die Welt völlig auf den Kopf stellen.

Der tiefe Zweck ist, dass wir unsere neue Perspektive in die Gesellschaft einbringen können. Denn jede Generation hat einen neuen Startpunkt und kann so Traditionen “entrümpeln”. Es kann weg, was nicht mehr stimmig ist. Genauso brauchen wir für manche Fragen neue Antworten.

Wir sehen das in Teilen immer noch: Ab dem Alter wenden sich Menschen mehr der Peer-Gruppe zu. Aber da wir in unserer Kultur in Schule und Familie gehalten werden (bis 18/20+ Jahre), verpassen wir meist die große Chance, die diese Zeit bringt. Das Verpassen gilt für jede Person, aber auch für die Gesellschaft.

Deswegen sind die meisten Stray-Cats maximal bis Mitte zwanzig unterwegs. Auch danach ist nichts unmöglich, aber es wird immer schwerer und teurer. Und da unser Gehirn Energie sparen will, werden diese Aktionen eher vermieden.

Und was jetzt?

Feiert alle Stray Cats als Helden.

Hört auf andere Menschen zu invalidieren (Denken und Fühlen), nur um euch vermeintliche Sicherheit zu geben.

Danke

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Were you on the defensive or in a defensive stance? Was your first reaction to oppose it? Well, then you yourself are in protection mode, on the defensive. And that is neither right nor wrong, but rather the state that fits your life story.

That doesn’t mean, however, that things have to stay this way. You make that decision today.

To paraphrase a Chinese proverb, it would have been best 10 or 20 years ago, but the second-best time is now. So it’s great to have you here.

Let’s take a look at what patriarchy is—but also what it isn’t. And why we need better words for it.

A short story to explain: The 4-year-old sister was attacked by a dog. When he saw this, the 6-year-old brother stepped in. Both survived, but he also has severe bite wounds on his face. When asked why he did it, the boy says, “If one of us had to die, it should have been me.”

In all real-life stories, of course, these themes overlap. The willingness to sacrifice oneself is more about testosterone, but the response to danger—that is, protection—is the core of patriarchy.

Patriarchy describes our Gecko (brainstem), which is why the term is sexist and misleading. It encompasses all patterns of behavior, methods, techniques, and tools we use to protect and defend ourselves.

When we perceive or sense danger, we automatically switch to Gecko mode, to “patriarchy.” We protect ourselves, and in doing so, we also exert control over others. Everything else takes a back seat to the perceived danger.

Matriarchy is a different default state. It is the relationship mode. It is the connection, the trust, and the resulting sense of security within the pack.

Even though they may sound similar to us, protection and safety are actually opposites. From the perspective of a pack, they point in different directions. Protection is directed against external danger or threats. I safeguard the system. And safety is a state of peace and relaxation, of cohesion and a shared direction within the system.

When we demand safety (from the outside), we’re lost. We haven’t understood either side and are trapped in “patriarchy.” Whenever we try to impose something on others (people we don’t even know), we’re driven by fear and entrenched in patriarchy.

Outside the boundaries of our system, there can be no security. We cannot make any statements. If I have no data to calculate a probability, then I should assume a neutral environment. Often I do have data, in which case I adjust my assessment honestly.

Safety is calculated by our limbic system (our emotional/social intelligence). It is a probability function: How likely is it that I am safe in my current environment? This can range from 100% to 0%, though in practice it tends to fall between 87% and 13%. We rarely encounter the extremes.

Relationship and attachment mean that I have environments where I can make a very good assessment and, at the same time, feel a very high level of safety. In many families and environments we are forced into, we may have a lot of data, but a low level of safety. The basic idea of the pack is that both come together.

If you haven’t experienced a safe environment and want to force one out of desperation (instead of building it), you put yourself in a position of being controlled by others and create insecurity for everyone else. And all with the best of intentions.

If you see the statement “Patriarchy is good” as an attack and react defensively, then that statement has challenged a part of your worldview (or belief system). So you go into defense mode, into self-protection. In other words, you react with “patriarchy.”

In this situation, the Gecko isn’t really necessary. But it tells us another story.

If I write this so casually, it means there’s absolutely no danger to you. If you react anyway—if your Gecko is hyperactive—then that’s a warning sign. And that warning sign indicates a lack of safety.

Patriarchy (or the Gecko) is the emergency mode. Matriarchy (Limbi, or safety through connection) should be the default state.

Calling for “less patriarchy” completely misses the point. If we operate in protection mode internally, it’s because we lack a sense of safety. Protection mode is meant to fill the void left by that lack of safety.

If we want to feel less afraid, we need to build more safety. In other words, we need to develop and apply relationship skills.

I can’t get rid of darkness by simply saying, “Make it less dark.” The only way is to bring in more light. And it’s the same here. We have to actively build safety; then insecurity will disappear.

(More about the worldview in Two perspectives on the world—and little overlap)

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Warst du in der Verteidigung oder Abwehr? Warst du – als erster Impuls – dagegen? Gut, dann bist du selbst im Schutzmodus, in der Verteidigung. Und das ist weder richtig noch falsch, sondern der Zustand, der zu deiner Lebensgeschichte passt.

Was allerdings nicht bedeutet, dass es so bleiben muss. Die Entscheidung triffst du heute.

Frei nach dem chinesischen Sprichwort, wäre es am besten vor 10 oder 20 Jahren gewesen, aber der zweitbeste Zeitpunkt ist jetzt. Also schön, dass du da bist.

Schauen wir mal, was Patriarchat ist, aber auch, was es nicht ist. Und wir deswegen bessere Worte brauchen.

Eine kurze Geschichte zur Erklärung: Die 4-jährige Schwester wurde von einem Hund angegriffen. Als er das gesehen hat, ist der 6-jährige Bruder dazwischen gegangen. Beide haben überlebt, aber er hat auch schlimme Bisse im Gesicht. Auf die Frage warum er es gemacht hat, sagt der Junge „Wenn von uns beiden einer hätte sterben sollen, dann sollte ich das sein.“

In allen echten Geschichten überlagern sich natürlich die Motive. Die Opferbereitschaft ist mehr das Testosteron, aber die Reaktion auf Gefahr, also Schutz, dass ist der Kern von Patriarchat.

Patriarchat beschreibt unseren Gecko (Stammhirn) und deswegen ist der Begriff sexistisch und irreführend. Es umfasst alle Handlungsmuster, Methoden, Techniken und Werkzeuge um uns zu schützen und zu verteidigen.

Sehen oder empfinden wir Gefahr, dann wechseln wir automatisch in den Gecko-Modus, ins „Patriarchat“. Wir schützen und dabei bestimmen wir auch über andere. Alles andere ordnet sich der wahrgenommenen Gefahr unter.

Matriarchat ist ein anderer Grundzustand. Das ist der Beziehungsmodus. Das ist die Verbundenheit, das Vertrauen und daraus die Sicherheit im Rudel.

Auch wenn es für uns ähnlich klingt, dann ist Schutz und Sicherheit etwas Gegensätzliches. Aus der Rudel-Perspektive sind es unterschiedliche Richtungen. Schutz richtet sich gegen Gefahr oder Bedrohung von außen. Ich sichere das System. Und Sicherheit ist der Zustand von Frieden und Entspannung, von Zusammenhalt und gemeinsamer Richtung im Innen des Systems.

Wenn wir Sicherheit fordern (im Außen), dann sind wir lost. Wir haben beide Seiten nicht verstanden und sind im „Patriarchat“. Immer wenn wir anderen (Menschen die wir gar nicht kennen), etwas aufzwingen wollen, sind wir in der Angst und im Patriarchat.

Außerhalb unserer Systemgrenzen, kann es keine Sicherheit geben. Wir können keine Aussage treffen. Habe ich keine Daten, um eine Wahrscheinlichkeit zu berechnen, dann sollte ich von einer neutralen Umgebung ausgehen. Oft habe ich Daten, dann passe ich das ehrlich an.

Sicherheit wird von unserem Limbi (unserer emotionalen/sozialen Intelligenz) berechnet. Es ist eine Wahrscheinlichkeits-Funktion: Wie wahrscheinlich ist es, dass ich in der aktuellen Umgebung sicher bin? Das kann zwischen 100 und 0% liegen. Wobei es in der Praxis eher zwischen 87 und 13% liegt. Die Extreme finden wir selten.

Beziehung und Bindung bedeutet, dass ich Umgebungen habe, in denen ich eine sehr gute Aussage treffen kann, und gleichzeitig eine sehr hohe Sicherheit habe. Bei viele Familien und Umgebungen, in die wir hinein gezwungen werden, haben wir zwar viele Daten, aber eine niedrige Sicherheit. Die Grundidee vom Rudel ist, dass beides zusammenkommt.

Hast du keine sichere Umgebung erlebt und möchtest die aus Verzweiflung erzwingen (statt sie zu bauen), gehst du selbst in die Fremdbestimmung und schaffst Unsicherheit für alle anderen. Und das völlig gut gemeint.

Siehst du den Satz „Patriarchat ist gut“ als Angriff und reagierst mit Verteidigung, dann hat der Satz einen Teil deines Weltbildes (oder Glaubenssatz) angegriffen. Also gehst du in den Verteidigungsmodus, in den Selbstschutz. Du reagierst also mit „Patriarchat“.

In der Situation ist der Gecko eigentlich nicht nötig. Aber er erzählt uns noch eine andere Geschichte.

Wenn ich das so locker schreibe, dann bedeutet das ja überhaupt keine Gefahr für dich. Wenn du trotzdem reagierst, also dein Gecko hyperaktiv ist, dann ist das eine Warnlampe. Und diese Warnlampe zeigt, dass Sicherheit fehlt.

Patriarchat (oder Gecko) ist der Notfallmodus. Matriarchat (Limbi, oder eben Sicherheit durch Verbundenheit) sollte der Grundzustand sein.

„Weniger Patriarchat“ zu fordern geht total am Punkt vorbei. Wenn wir den Schutzmodus nach innen leben, dann deswegen, weil Sicherheit fehlt. Der Schutzmodus soll ja das Vakuum der fehlenden Sicherheit füllen.

Wenn wir weniger Angst haben wollen, dann müssen wir mehr Sicherheit bauen. Also Beziehungs-Skills entwickeln und anwenden.

Dunkelheit bekomme ich nicht durch „mach mal weniger Dunkelheit“ weg. Das geht nur durch mehr Licht. Und das ist hier genauso. Sicherheit müssen wir aktiv bauen, dann verschwindet Unsicherheit.

(Mehr zu der Weltsicht in Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge)

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(A sort of sequel to So what is man really like? Good or evil?)

When we observe how people interact with one another—in families, schools, workplaces, or even churches—a pattern emerges: people often act as if there were two fundamentally different kinds of worlds.

The first perspective assumes that the world is, at its core, dangerous or hostile. People must be controlled; otherwise, they make mistakes, take advantage of others, or act selfishly. Order is maintained through rules, control, and hierarchy.

The second perspective assumes that, at its core, the world is cooperative and capable of learning. People fundamentally want to contribute, learn, and act in a meaningful way when the environment is right. Order arises here not primarily through control, but through trust, a shared sense of direction, and responsibility.

These two worldviews are not abstract theories. They shape the way organizations operate every day.

The World of Management: Control Instead of Trust

The traditional management system is based on the assumption of a rather hostile world. If one assumes that people make mistakes, avoid responsibility, or act selfishly, then control seems logical. Decisions are made centrally, work is monitored, and rules are put in place to ensure that everything proceeds as intended.

In many organizations, this leads to a familiar pattern: people spend a large portion of their time on coordination, reporting, and seeking approval. In some projects, up to 60% of working hours are spent on coordination and reporting rather than on the actual work.

The problem here isn’t the intention. Most people act this way because they’re trying to reduce uncertainty. Control feels safer than trust.

But this logic has unintended consequences. It leads to political maneuvering, a fear of making mistakes, and a culture in which people become cautious. People are less likely to speak their minds and focus more on avoiding risks than on finding solutions.

The Other Perspective: Leadership as System Design

There is another way of looking at organizations. It starts with a simple observation: you can’t order people to work together. Trust, creativity, and commitment don’t arise simply because someone tells them to.

What you can do, however, is create an environment in which these things are more likely to happen.

From this perspective, leadership is not seen as control, but as the design of a system. The role of leadership is to provide clear direction—a shared purpose—and to create conditions in which people can use their abilities in a meaningful way.

This does not mean less structure. On the contrary: good systems are carefully designed. But they function in such a way that people can act as independently as possible.

A helpful analogy is the difference between traffic lights and roundabouts. Both regulate traffic, but in different ways. Traffic lights provide centralized control, while roundabouts create a system that is largely self-organizing.

Why psychological safety is key

When people are asked to work together in complex situations, they need a certain kind of environment. Researchers refer to this environment as psychological safety. The term describes a situation in which people do not have to fear,

• to be yourself
• to ask questions
• to contribute ideas
• or to question existing solutions.

Psychological safety does not mean that everything is pleasant or conflict-free. Rather, it means that conflicts are allowed to be constructive and that mistakes are viewed as part of the learning process.

This kind of safety develops in several stages.

First, people need to feel like they belong. Then they need the safety to be allowed to learn—that is, to ask questions and make mistakes. After that, they have the opportunity to contribute without their ideas being dismissed or appropriated. And only on this foundation does the fourth stage emerge: the freedom to question the status quo.

This final stage, in particular, is rare. While many organizations claim that criticism is welcome, in practice, few people actually dare to speak up.

Why genuine openness is so rare

There are several reasons why this kind of safety is difficult to achieve.

The first reason is power. In hierarchical systems, a gap automatically arises between those who make decisions and those who are affected by them. The wider this gap, the more cautious people become about offering criticism.

The second reason is status. People are social beings, and the loss of prestige or a sense of belonging can feel very threatening. That is why many people unconsciously weigh whether an honest opinion is worth the risk.

The third reason is group dynamics. Groups prefer harmony. Even when someone realizes that a decision is problematic, people often remain silent to avoid conflict.

These dynamics explain why genuine openness does not simply emerge just because it is officially permitted.

Collaboration thrives in networks, not in hierarchies

Another important insight concerns the structure of organizations.

Traditionally, teams are envisioned as having a leader who maintains relationships with all members, and these relationships are thought to hold the team together.

In reality, organizations function more like networks. People are more closely connected to a few individuals and less so to others. Information, trust, and collaboration flow along these relationships.

Therefore, the performance of a system depends less on individual people than on the quality of the network of relationships.

A single severely dysfunctional relationship can have a greater impact than many healthy ones. That is why, in social systems, it is often the outliers that matter—not the average.

The Role of Trust and Truth

In well-functioning systems, two factors play a particularly important role: trust and truth.

Trust isn’t built through grand gestures, but through many small moments. Every time someone acts reliably, takes responsibility, or communicates honestly, trust grows a little.

Truth, however, is a dimension of its own. In many organizations, it’s possible to treat one another with kindness—but difficult to speak uncomfortable truths.

This ability is crucial for innovation and learning. Systems can only improve if ideas, processes, and decisions are allowed to be openly questioned.

A healthy system therefore always protects the person, not necessarily their opinion or their idea. Personal worth is not up for debate, but every solution may be examined.

Why these questions are becoming more important today

Our working world is becoming increasingly complex. It is becoming increasingly rare for individual people or small groups to have a complete grasp of problems.

That is why collaboration is becoming a core competency of modern organizations. And collaboration only works well when people can contribute different perspectives.

If, on the other hand, systems generate fear or stifle criticism, they automatically diminish their own intelligence. They lose precisely the information they need to adapt.

What good leadership means in this context

From this perspective, the role of leadership is also changing.

Leadership is no longer primarily about making decisions or micromanaging work. The most important task is to provide direction and create a supportive environment.

A clear shared purpose helps people align their decisions. Trust and openness make it possible to identify problems early on. And a culture of learning ensures that mistakes are not covered up but are instead leveraged.

In such systems, people need less control because they understand where they are headed together.

Which worldview prevails?

Despite numerous studies and experiences, we still don’t know exactly how common such environments really are. Some estimates suggest that only a small fraction of organizations—perhaps just a few percent—achieve a consistently high level of psychological safety.

Most systems fall somewhere in between. There are areas marked by trust and openness, but also areas characterized by caution and conformity.

Perhaps this is inevitable. Organizations are made up of people, and people always bring their own experiences, fears, and hopes with them.

The crucial question, therefore, is not so much whether a system is perfect. What matters more is whether it is moving in a direction where trust, honesty, and collaboration can flourish.

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(Eine Art Fortsetzung zu Wie ist denn er Mensch nun? Gut oder böse?)

Wenn wir beobachten, wie Menschen miteinander umgehen – in Familien, Schulen, Unternehmen oder auch Kirchen – fällt ein Muster auf: Menschen handeln oft so, als gäbe es zwei grundsätzlich unterschiedliche Arten von Welt.

Die erste Sichtweise geht davon aus, dass die Welt im Kern gefährlich oder feindlich ist. Menschen müssen kontrolliert werden, sonst machen sie Fehler, nutzen andere aus oder handeln egoistisch. Ordnung entsteht hier durch Regeln, Kontrolle und Hierarchie.

Die zweite Sichtweise geht davon aus, dass die Welt im Kern kooperativ und lernfähig ist. Menschen wollen grundsätzlich beitragen, lernen und sinnvoll handeln, wenn die Umgebung stimmt. Ordnung entsteht hier nicht primär durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen, gemeinsame Richtung und Verantwortung.

Diese beiden Weltbilder sind keine abstrakten Theorien. Sie prägen jeden Tag, wie Organisationen funktionieren.

Die Management-Welt: Kontrolle statt Vertrauen

Das klassische Managementsystem basiert auf der Annahme einer eher feindlichen Welt. Wenn man davon ausgeht, dass Menschen Fehler machen, Verantwortung vermeiden oder egoistisch handeln, dann erscheint Kontrolle logisch. Entscheidungen werden zentral getroffen, Arbeit wird überwacht, und Regeln sollen sicherstellen, dass alles in der gewünschten Richtung läuft.

In vielen Organisationen führt das zu einem bekannten Muster: Menschen verbringen einen großen Teil ihrer Zeit mit Abstimmungen, Reporting und Absicherung. In manchen Projekten gehen bis zu 60 % der Arbeitszeit in Koordination und Berichtswesen, statt in die eigentliche Arbeit.

Das Problem dabei ist nicht die Absicht. Die meisten Menschen handeln so, weil sie versuchen, Unsicherheit zu reduzieren. Kontrolle fühlt sich sicherer an als Vertrauen.

Doch diese Logik hat Nebenwirkungen. Sie erzeugt Politik, Angst vor Fehlern und eine Kultur, in der Menschen vorsichtig werden. Man sagt weniger, was man wirklich denkt, und konzentriert sich mehr darauf, Risiken zu vermeiden als Lösungen zu finden.

Die andere Perspektive: Führung als Systemdesign

Es gibt eine andere Sichtweise auf Organisationen. Sie beginnt mit einer einfachen Beobachtung: Zusammenarbeit kann man nicht befehlen. Vertrauen, Kreativität oder Engagement entstehen nicht, weil jemand sie anordnet.

Was man aber tun kann, ist die Umgebung gestalten, in der diese Dinge wahrscheinlicher werden.

In dieser Perspektive wird Führung nicht als Kontrolle verstanden, sondern als Design eines Systems. Die Aufgabe von Führung ist es, eine klare Richtung zu geben – einen gemeinsamen Zweck – und Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Fähigkeiten sinnvoll einsetzen können.

Das bedeutet nicht weniger Struktur. Im Gegenteil: gute Systeme sind sorgfältig gestaltet. Aber sie funktionieren so, dass Menschen möglichst selbstständig handeln können.

Ein hilfreiches Bild ist der Unterschied zwischen Ampeln und Kreisverkehren. Beide regeln Verkehr, aber auf unterschiedliche Weise. Ampeln steuern zentral, während Kreisverkehre ein System schaffen, das sich weitgehend selbst organisiert.

Warum psychologische Sicherheit der Schlüssel ist

Wenn Menschen in komplexen Situationen zusammenarbeiten sollen, brauchen sie eine bestimmte Art von Umfeld. Die Forschung nennt dieses Umfeld psychologische Sicherheit. Der Begriff beschreibt eine Situation, in der Menschen keine Angst haben müssen,

• sie selbst zu sein
• Fragen zu stellen
• Ideen einzubringen
• oder bestehende Lösungen zu hinterfragen.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles angenehm oder konfliktfrei ist. Sie bedeutet vielmehr, dass Konflikte konstruktiv sein dürfen und Fehler als Teil des Lernens betrachtet werden.

Diese Art von Sicherheit entwickelt sich in mehreren Stufen.

Zuerst müssen Menschen das Gefühl haben, dazuzugehören. Dann brauchen sie die Sicherheit, lernen zu dürfen – also Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Danach entsteht die Möglichkeit, etwas beizutragen, ohne dass Ideen abgewertet oder übernommen werden. Und erst auf dieser Grundlage entsteht die vierte Stufe: die Freiheit, den Status quo zu hinterfragen.

Gerade diese letzte Stufe ist selten. Viele Organisationen behaupten zwar, dass Kritik willkommen ist, aber in der Praxis trauen sich nur wenige, tatsächlich zu widersprechen.

Warum echte Offenheit so selten ist

Es gibt mehrere Gründe, warum diese Form von Sicherheit schwierig zu erreichen ist.

Der erste Grund ist Macht. In hierarchischen Systemen entsteht automatisch ein Gefälle zwischen Menschen, die Entscheidungen treffen, und denen, die davon betroffen sind. Je größer dieses Gefälle ist, desto vorsichtiger werden Menschen mit Kritik.

Der zweite Grund ist Status. Menschen sind soziale Wesen, und der Verlust von Ansehen oder Zugehörigkeit kann sich sehr bedrohlich anfühlen. Deshalb wägen viele unbewusst ab, ob eine ehrliche Meinung das Risiko wert ist.

Der dritte Grund ist Gruppendynamik. Gruppen bevorzugen Harmonie. Selbst wenn jemand merkt, dass eine Entscheidung problematisch ist, schweigen Menschen oft, um Konflikte zu vermeiden.

Diese Dynamiken erklären, warum echte Offenheit nicht einfach entsteht, nur weil sie offiziell erlaubt ist.

Zusammenarbeit entsteht in Netzwerken, nicht in Hierarchien

Eine weitere wichtige Erkenntnis betrifft die Struktur von Organisationen.

Traditionell stellt man sich Teams so vor, dass eine Führungskraft Beziehungen zu allen Mitgliedern hat und diese Beziehungen das Team zusammenhalten.

In der Realität funktionieren Organisationen eher wie Netzwerke. Menschen sind mit einigen wenigen Personen enger verbunden und mit anderen weniger. Informationen, Vertrauen und Zusammenarbeit bewegen sich entlang dieser Beziehungen.

Deshalb hängt die Leistungsfähigkeit eines Systems weniger von einzelnen Personen ab als von der Qualität des Beziehungsnetzwerks.

Ein einziger stark gestörter Kontakt kann dabei größere Auswirkungen haben als viele gute Beziehungen. Deshalb ist in sozialen Systemen oft das Minimum entscheidend – nicht der Durchschnitt.

Die Rolle von Vertrauen und Wahrheit

In funktionierenden Systemen spielen zwei Faktoren eine besondere Rolle: Vertrauen und Wahrheit.

Vertrauen entsteht nicht durch große Gesten, sondern durch viele kleine Momente. Jedes Mal, wenn jemand zuverlässig handelt, Verantwortung übernimmt oder ehrlich kommuniziert, wächst Vertrauen ein Stück.

Wahrheit ist jedoch eine eigene Dimension. In vielen Organisationen ist es möglich, freundlich miteinander umzugehen – aber schwierig, unangenehme Realitäten auszusprechen.

Für Innovation und Lernen ist diese Fähigkeit entscheidend. Nur wenn Ideen, Prozesse und Entscheidungen offen hinterfragt werden dürfen, können Systeme sich verbessern.

Ein gesundes System schützt daher immer den Menschen, nicht unbedingt seine Meinung oder seine Idee. Der persönliche Wert steht nicht zur Diskussion, aber jede Lösung darf überprüft werden.

Warum diese Fragen heute wichtiger werden

Unsere Arbeitswelt wird zunehmend komplex. Probleme lassen sich immer seltener von einzelnen Personen oder kleinen Gruppen vollständig überblicken.

Deshalb wird Zusammenarbeit zu einer zentralen Fähigkeit moderner Organisationen. Und Zusammenarbeit funktioniert nur dann gut, wenn Menschen unterschiedliche Perspektiven einbringen können.

Wenn Systeme dagegen Angst erzeugen oder Kritik verhindern, reduzieren sie automatisch ihre eigene Intelligenz. Sie verlieren genau die Informationen, die sie bräuchten, um sich anzupassen.

Was gute Führung in diesem Kontext bedeutet

In dieser Perspektive verändert sich auch die Rolle von Führung.

Führung bedeutet nicht mehr primär, Entscheidungen zu treffen oder Arbeit zu kontrollieren. Die wichtigste Aufgabe ist es, Richtung zu geben und ein funktionierendes Umfeld zu gestalten.

Ein klarer gemeinsamer Zweck hilft Menschen, ihre Entscheidungen auszurichten. Vertrauen und Offenheit ermöglichen es, Probleme früh sichtbar zu machen. Und eine Kultur des Lernens sorgt dafür, dass Fehler nicht vertuscht, sondern genutzt werden.

In solchen Systemen müssen Menschen weniger gesteuert werden, weil sie verstehen, wohin sie gemeinsam wollen.

Welches Weltbild dominiert?

Trotz vieler Studien und Erfahrungen wissen wir noch nicht genau, wie häufig solche Umgebungen wirklich sind. Manche Schätzungen gehen davon aus, dass nur ein kleiner Teil der Organisationen – vielleicht wenige Prozent – dauerhaft hohe psychologische Sicherheit erreicht.

Die meisten Systeme bewegen sich irgendwo dazwischen. Es gibt Bereiche mit Vertrauen und Offenheit, aber auch Bereiche mit Vorsicht und Anpassung.

Vielleicht ist das auch unvermeidlich. Organisationen bestehen aus Menschen, und Menschen bringen immer ihre eigenen Erfahrungen, Ängste und Hoffnungen mit.

Die entscheidende Frage ist daher weniger, ob ein System perfekt ist. Wichtiger ist, ob es sich in eine Richtung entwickelt, in der Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit wachsen können.

Der Beitrag Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge erschien zuerst auf OrgIQ.

There are moments in life when we realize: we’re overreacting. Someone criticizes us—and it feels like an attack. Someone disagrees—and we immediately want to argue. Someone looks skeptical—and a monologue of self-justification begins inside us.

Objectively speaking, nothing dramatic has happened. And yet something inside us reacts as if our very existence were at stake.

Perhaps that’s because part of us still reacts like a sapling. A young oak sapling has two small leaves. A wild boar, a kick, a dry summer—and it’s gone. Its vigilance is existentially justified. But if this sapling survives, it grows. Over the years, it becomes an oak tree. And yet, many of us still carry the sapling’s state of alertness within us—even though we have long since developed sturdy trunks.

Defensiveness isn’t a flaw—it’s a defense mechanism

Many modern models describe different facets of the same phenomenon.

Carol Dweck talks about the fixed mindset: When identity is tied to competence, criticism becomes a threat.

In Radical Collaboration, Jim Tamm describes how quickly people become defensive as soon as they feel attacked.

Brené Brown shows that shame lies behind many defensive reactions—the fear of “not being enough.”

From a neurobiological perspective, our limbic system reacts faster than our conscious mind. It doesn’t check whether the threat is real—only whether it feels familiar. And social rejection was indeed dangerous in our evolutionary history. Belonging meant survival.

The problem arises when our system reacts to broken arms as if they were contagious. When we defend situations that objectively no longer pose an existential threat. Then the mechanism no longer protects us—it harms us.

The internal security architecture

Maturity does not mean no longer having defense mechanisms. It means that our sense of security changes.

A child needs external protection. An adult can develop inner resilience. In attachment research, this is referred to as “earned secure attachment”—an acquired inner sense of security. People who develop this sense of security no longer experience criticism as a threat to their identity, but as information. They feel emotions, but they are not overwhelmed by them.

It’s like a vaccination. The threat doesn’t disappear from the world. But the system knows it can handle it.

Openness does not arise from moral effort. It arises when our nervous system experiences safety. Stephen Porges’ polyvagal theory describes how social safety puts the body into a state in which cooperation becomes possible. Without safety, there is no dialogue. Without dialogue, there is no collaboration.

Vulnerability is not weakness—it is controlled strength

Vulnerability does not mean invulnerability. When a loved one dies, it will shake us to the core—no matter how “mature” we are. That is real pain.

What we’re talking about here is social pain that we inflict on one another because old defense mechanisms kick in. In organizations, this manifests as power struggles, stubbornness, blame-shifting, or withdrawal. Not because people are bad, but because they feel insecure inside.

Many people—consciously or unconsciously—hold the belief: “I’m not enough.” So they put on roles. Masks of competence. Masks of dominance. Masks of perfection. The illusion of an oak tree is meant to provide security. But masks are exhausting. They drain energy. And they prevent genuine connection.

True strength is quieter. It doesn’t need to prove itself. It knows its limits without becoming aggressive. It can say, “I’m insecure here”—without falling apart.

Context trumps character

Openness is not merely an individual trait. It is also a product of the system.

Through her concept of psychological safety, Amy Edmondson demonstrates that teams learn when mistakes can be addressed without fear. In toxic environments, even self-reflective people become defensive. In safe environments, even insecure people become more courageous.

Maturity, then, is not just a personal journey. It is also a matter of design. How do we structure organizations to reduce unnecessary threats? How do we decouple status from being right? How do we reward learning instead of winning?

This brings us full circle to organizational architecture: When structures intensify competition and the fear of losing face, defensiveness increases. When structures promote transparency, shared responsibility, and a sense of purpose, defensiveness decreases. Openness is then no longer just a call to action, but a likely reality.

More freedom of movement under pressure

Perhaps maturity is best described as an increase in inner freedom in the face of social pressure.

Not immunity. Not perfection. But the ability to choose.

The sapling reacts reflexively.

The oak feels the wind—and stands firm.

We are all both at times. And that’s okay. Growth doesn’t mean never feeling insecure again. It means recognizing more quickly when old patterns are speaking—and remembering that we have long since grown beyond them.

Openness is not a permanent state. It is a regulated state. And the more stable our inner security architecture becomes, the less often we need to defend ourselves. Not because the world is harmless. But because we are stronger than we think.

And perhaps true collaboration begins right there: not in the attempt to be perfect, but in the courage to stop pretending we are still more fragile than we have long since become.

Literaturverzeichnis

Brown, B. (2012). Daring Greatly.

Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success.

Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.

Porges, S. (2011). The Polyvagal Theory.

Tamm, J., & Luyet, R. (2005). Radical Collaboration.

Siegel, D. (2012). The Developing Mind.

Neff, K. (2011). Self-Compassion.

Der Beitrag Defensiveness – simply childish erschien zuerst auf OrgIQ.

Es gibt Momente im Leben, in denen wir merken: Wir reagieren über. Jemand kritisiert uns – und es fühlt sich an wie ein Angriff. Jemand widerspricht – und wir wollen sofort argumentieren. Jemand schaut skeptisch – und innerlich beginnt ein Rechtfertigungsmonolog.

Objektiv ist nichts Dramatisches passiert. Und doch reagiert etwas in uns, als stünde unsere Existenz auf dem Spiel.

Vielleicht liegt das daran, dass ein Teil von uns immer noch wie ein Schössling reagiert. Ein junger Eichenspross hat zwei kleine Blätter. Ein Wildschwein, ein Fußtritt, ein trockener Sommer – und er ist weg. Seine Wachsamkeit ist existenziell berechtigt. Aber wenn dieser Schössling überlebt, wächst er. Mit den Jahren wird er zu einer Eiche. Und trotzdem tragen viele von uns innerlich noch die Alarmbereitschaft des Schösslings in sich – selbst wenn wir längst kräftige Stämme entwickelt haben.

Defensiveness ist kein Fehler – sondern ein Schutzmechanismus

Viele moderne Modelle beschreiben unterschiedliche Facetten desselben Phänomens.

Carol Dweck spricht vom Fixed Mindset: Wenn Identität an Kompetenz hängt, wird Kritik zur Bedrohung.

Jim Tamm beschreibt in Radical Collaboration, wie schnell Menschen in Defensiveness kippen, sobald sie sich angegriffen fühlen.

Brené Brown zeigt, dass hinter vielen Abwehrreaktionen Scham steckt – die Angst, „nicht genug“ zu sein.

Aus neurobiologischer Sicht reagiert unser limbisches System schneller als unser bewusster Verstand. Es prüft nicht, ob die Bedrohung real ist – nur, ob sie sich bekannt anfühlt. Und soziale Zurückweisung war in unserer evolutionären Geschichte tatsächlich gefährlich. Zugehörigkeit bedeutete Überleben.

Das Problem entsteht, wenn unser System auf gebrochene Arme reagiert, als wären sie ansteckend. Wenn wir Situationen verteidigen, die objektiv keine existenzielle Gefahr mehr darstellen. Dann schützt uns der Mechanismus nicht mehr – er schadet uns.

Die innere Sicherheitsarchitektur

Reife bedeutet nicht, keine Schutzmechanismen mehr zu haben. Sie bedeutet, dass sich unsere Sicherheitsarchitektur verändert.

Ein Kind braucht äußeren Schutz. Ein Erwachsener kann inneren Halt entwickeln. In der Bindungsforschung spricht man von „earned secure attachment“ – einer erworbenen inneren Sicherheit. Menschen, die diese Sicherheit entwickeln, erleben Kritik nicht mehr als Identitätsbedrohung, sondern als Information. Sie spüren Emotionen, aber sie werden nicht von ihnen überrollt.

Das ist wie eine Impfung. Die Bedrohung verschwindet nicht aus der Welt. Aber das System weiß, dass es damit umgehen kann.

Offenheit entsteht nicht durch moralische Anstrengung. Sie entsteht, wenn unser Nervensystem Sicherheit erlebt. Die Polyvagal-Theorie von Stephen Porges beschreibt, wie soziale Sicherheit den Körper in einen Zustand versetzt, in dem Kooperation möglich wird. Ohne Sicherheit kein Dialog. Ohne Dialog keine Kollaboration.

Verletzlichkeit ist nicht Schwäche – sondern regulierte Stärke

Verletzlichkeit bedeutet nicht Unverwundbarkeit. Wenn ein geliebter Mensch stirbt, wird uns das erschüttern – egal wie „reif“ wir sind. Das ist realer Schmerz.

Worum es hier geht, ist sozialer Schmerz, den wir uns gegenseitig erzeugen, weil alte Schutzprogramme feuern. In Organisationen zeigt sich das als Statuskampf, Rechthaberei, Schuldzuweisung oder Rückzug. Nicht weil Menschen schlecht sind, sondern weil sie sich innerlich unsicher fühlen.

Viele Menschen tragen – bewusst oder unbewusst – die Überzeugung: „Ich bin nicht genug.“ Also ziehen sie Rollen an. Kompetenzmasken. Dominanzmasken. Perfektionsmasken. Die Illusion einer Eiche soll Sicherheit geben. Doch Masken sind anstrengend. Sie kosten Energie. Und sie verhindern echte Verbindung.

Wirkliche Stärke ist leiser. Sie muss sich nicht beweisen. Sie kennt ihre Grenzen, ohne aggressiv zu werden. Sie kann sagen: „Hier bin ich unsicher“ – ohne zu kollabieren.

Kontext schlägt Charakter

Offenheit ist kein rein individuelles Talent. Sie ist auch ein Systemprodukt.

Amy Edmondson zeigt mit dem Konzept der psychologischen Sicherheit, dass Teams dann lernen, wenn Fehler ohne Angst angesprochen werden können. In toxischen Umfeldern werden selbst reflektierte Menschen defensiv. In sicheren Umfeldern werden selbst unsichere Menschen mutiger.

Reife ist also nicht nur eine persönliche Reise. Sie ist auch eine Designfrage. Wie gestalten wir Organisationen so, dass unnötige Bedrohung reduziert wird? Wie entkoppeln wir Status vom Rechthaben? Wie belohnen wir Lernen statt Gewinnen?

Hier schließt sich der Kreis zu Organisationsarchitektur: Wenn Strukturen Wettbewerb und Gesichtsverlust verstärken, steigt Defensiveness. Wenn Strukturen Transparenz, geteilte Verantwortung und Sinnorientierung fördern, sinkt sie. Offenheit ist dann kein Appell mehr, sondern ein wahrscheinlicher Zustand.

Mehr Freiheitsgrade unter Druck

Vielleicht ist Reife am besten so beschrieben: als Zunahme innerer Freiheitsgrade unter sozialem Druck.

Nicht Immunität. Nicht Perfektion. Sondern Wahlmöglichkeit.

Der Schössling reagiert reflexhaft.

Die Eiche spürt den Wind – und bleibt stehen.

Wir alle sind manchmal beides. Und das ist in Ordnung. Wachstum bedeutet nicht, nie wieder unsicher zu sein. Es bedeutet, schneller zu erkennen, wann alte Muster sprechen – und sich daran zu erinnern, dass wir längst gewachsen sind.

Offenheit ist kein Dauerzustand. Sie ist ein regulierter Zustand. Und je stabiler unsere innere Sicherheitsarchitektur wird, desto seltener müssen wir uns verteidigen. Nicht weil die Welt harmlos ist. Sondern weil wir stärker sind, als wir glauben.

Und vielleicht beginnt echte Kollaboration genau dort: nicht im Versuch, perfekt zu sein, sondern im Mut, nicht mehr so zu tun, als wären wir noch zerbrechlicher, als wir längst geworden sind.

Literaturverzeichnis

Brown, B. (2012). Daring Greatly.

Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success.

Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.

Porges, S. (2011). The Polyvagal Theory.

Tamm, J., & Luyet, R. (2005). Radical Collaboration.

Siegel, D. (2012). The Developing Mind.

Neff, K. (2011). Self-Compassion.

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