Nachdem ich die drei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) gelesen hatte, blieb bei mir vor allem eine Frage hängen.

Im ersten Teil ging es um Karten und Gelände. Im zweiten Teil um komplexe Systeme und die Schwierigkeit, Veränderung über fertige Modelle zu steuern. Im dritten Teil stellt Snowden dann eine Frage, die zunächst philosophisch klingt, aber eigentlich sehr praktisch ist: Woraus besteht das Gelände überhaupt?

Je länger ich darüber nachdenke, desto wichtiger erscheint mir diese Frage. Denn bevor wir entscheiden können, wie wir eine Organisation verstehen oder verändern wollen, müssen wir erst einmal wissen, was wir überhaupt betrachten.

Oft haben wir ein sehr einfaches Bild von der Welt. Wir sehen ein Verhalten und alles was darunter liegt, muss eine Ursache sein.

Die Antwort scheint zunächst offensichtlich zu sein. Eine Organisation besteht aus Menschen. Vielleicht noch aus Rollen, Prozessen, Strukturen und Entscheidungen. So ungefähr würden die meisten von uns antworten.

Aber wenn das die ganze Wahrheit wäre, müssten Menschen dieselbe Situation auch ähnlich erleben.

Tun sie aber nicht.

Zwei Menschen können in demselben Meeting sitzen, dieselben Worte hören und anschließend mit völlig unterschiedlichen Eindrücken nach Hause gehen. Für den einen war es ein konstruktives Gespräch, für den anderen eine Machtdemonstration. Der eine erlebt Klarheit, der andere Druck. Der eine geht motiviert heraus, der andere erschöpft.

Mich interessiert dabei weniger, wer von beiden recht hat. Die spannendere Frage ist, wie diese Unterschiede überhaupt entstehen. Denn sobald wir dieser Frage folgen, geraten wir unter die Oberfläche dessen, was wir normalerweise beobachten.

Die Geschichte hinter der Geschichte

Eine Zeit lang dachte ich, dass Beziehungen die tiefste Ebene sind, die wir in Organisationen sinnvoll betrachten können. Das war bereits ein großer Fortschritt gegenüber Organigrammen und Prozessen, denn vieles, was wir Kultur nennen, entsteht tatsächlich zwischen Menschen. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Misstrauen entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Irgendwann fiel mir jedoch auf, dass selbst Beziehungen etwas voraussetzen.

Wenn zwei Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben, dann bringen sie etwas mit in diese Situation hinein. Erfahrungen, Erwartungen, Hoffnungen, Verletzungen, Überzeugungen. Mit anderen Worten: Sie bringen bereits eine Geschichte mit.

Das passt erstaunlich gut zu dem, was wir heute aus der Neurowissenschaft kennen. Unser Gehirn scheint die Welt nicht einfach abzubilden. Es erzeugt fortlaufend Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich passiert. Wahrnehmung entsteht nicht nur aus den Reizen, die von außen kommen, sondern auch aus den Modellen, die wir bereits in uns tragen. Diese Modelle werden auch fortlaufend aktualisiert und kohärent erzählt, weswegen wir sooft unser Vergangenheit umschreiben.

Deshalb reagieren Menschen oft nicht nur auf die Situation selbst, sondern auf die Bedeutung, die diese Situation innerhalb ihres Weltbildes bekommt.

Wenn wir das ernst nehmen, dann verschiebt sich der Blick erneut. Die Frage lautet nicht mehr nur: “Was passiert zwischen den Menschen?” Sondern auch: “Welche innere Welt begegnet hier gerade welcher anderen inneren Welt?”

Plötzlich wird verständlich, warum dieselbe Situation so unterschiedlich erlebt werden kann. Nicht weil einer recht hat und der andere falsch liegt. Sondern weil beide auf Grundlage unterschiedlicher Erfahrungen, Erwartungen und Vorhersagen aus derselben Situationen unterschiedliche Realitäten auf unterschiedliche Weise konstruieren.

Das beginnt bei der Wahrnehmung – welche Teile filtert unser Gehirn? welche Abtastrate verwenden wir? mit welche Interpretationen füllen wir die Lücken? – und geht durch alle Schichten. Bis Informationen in unserem Bewusstsein ankommen, sind sie bereits hochverarbeitet.

Warum wir tiefer schauen

An dieser Stelle entsteht bei manchen Menschen die Sorge, dass wir bei OrgIQ zu tief gehen. Warum nicht einfach die Zusammenarbeit verbessern? Warum nicht direkt an Prozessen arbeiten? Warum nicht ein Kommunikationstraining machen?

Die Frage ist berechtigt. Schließlich kann man auf jeder Ebene etwas verändern.

Man kann Meetings verbessern. Man kann Rollen klären. Man kann Verantwortlichkeiten neu verteilen. All das hat seinen Platz.

Unsere Erfahrung ist allerdings, dass viele dieser Maßnahmen erstaunlich oft nur an den Symptomen arbeiten. Die eigentliche Dynamik bleibt bestehen und taucht einige Monate später an anderer Stelle wieder auf.

Nehmen wir jemanden, der in Meetings kaum etwas sagt.

Auf der Oberfläche sehen wir geringe Beteiligung. Eine Ebene tiefer sehen wir vielleicht fehlende psychologische Sicherheit. Noch eine Ebene tiefer erkennen wir möglicherweise, dass diese Person wiederholt die Erfahrung gemacht hat, dass Widerspruch negative Folgen hat. Und darunter finden wir vielleicht ein Weltmodell, das gelernt hat:

“Zugehörigkeit ist wichtiger als Wahrheit.”

Plötzlich verändert sich die gesamte Situation. Nicht weil wir komplizierter geworden wären. Sondern weil wir näher an den Punkt gekommen sind, an dem das beobachtbare Verhalten überhaupt entsteht.

Diese Art von Analyse ist kein Verhör. Es geht nicht darum, jemanden auseinanderzunehmen oder zu reparieren. Es geht darum zu verstehen, wie das Sichtbare entstanden ist. Und das ist ein Schritt in Richtung Verbundenheit: eine Erfahrung wirklich gesehen, gehört und verstanden zu werden. Völlig unverurteilt.

Jede Lösung hat einmal funktioniert

Ein Gedanke hat mich in den letzten Jahren immer stärker geprägt. Fast jedes Verhalten ist zunächst eine Lösung.

Kontrolle ist eine Lösung. Rückzug ist eine Lösung. Perfektionismus ist eine Lösung. Konflikte sind eine Lösung. Vermeidung ist eine Lösung. Jede Sucht oder externe emotionale Regulierung ist eine Lösung. Es ist das Beste, was wir zu dem Zeitpunkt wissen.

Die eigentliche Frage lautet nicht, warum jemand dieses Verhalten zeigt. Die interessantere Frage lautet: Welches Problem löst dieses Verhalten?

Ein kontrollierender Chef versucht möglicherweise, Unsicherheit zu reduzieren. Eine konfliktscheue Mitarbeiterin schützt vielleicht ihre Zugehörigkeit. Ein Team, das ständig Schuldige sucht, versucht vielleicht Kontrolle in einer Situation zurückzugewinnen, die sich chaotisch anfühlt.

Von außen sehen wir das Verhalten und bewerten es schnell. Von innen erleben Menschen häufig etwas völlig anderes. Dort erscheint das Verhalten nicht als Problem, sondern als die momentan beste verfügbare Lösung.

Das bedeutet nicht, dass die Lösung gut ist. Es bedeutet nur, dass sie verständlich wird. Und sobald etwas verständlich wird, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Wir diskutieren nicht mehr darüber, wer schuld ist. Wir beginnen zu verstehen, welches Problem das System gerade zu lösen versucht.

Die Ebenen unter der Oberfläche

Wenn ich heute auf Organisationen schaue, sehe ich sie oft wie einen See. An der Oberfläche befinden sich die Dinge, die wir normalerweise messen und beobachten: Entscheidungen, Meetings, Konflikte, Prozesse, Ergebnisse und Strukturen.

Darunter liegen die Beziehungen. Wer vertraut wem? Wer spricht offen? Wer vermeidet wen? Wer hört wem zu? Wo entstehen Wahrheit und Zusammenarbeit? Wo entstehen Misstrauen und Rückzug? Welche (messbare) Qualität haben die Beziehungen?

Noch eine Ebene tiefer liegen die inneren Modelle. Die Geschichten, die Menschen über sich selbst, andere Menschen und die Welt entwickelt haben. Was halte ich für sicher? Wem vertraue ich? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Was bedeutet Widerspruch? Was bedeutet Führung?

Und darunter liegen die Grundbedürfnisse.

Hier wird es für OrgIQ besonders wichtig. Denn wir gehen von etwas aus, das wir nicht in jeder Analyse neu diskutieren. So wie wir die Schwerkraft nicht jedes Mal neu beweisen, gehen wir davon aus, dass Menschen zwei grundlegende Bedürfnisse haben: Verbundenheit und Gestaltung.

Wir möchten dazugehören. Und wir möchten etwas bewirken.

Wenn diese Bedürfnisse erfüllt werden, entstehen Vertrauen, Offenheit, Lernfähigkeit und Verantwortung fast von selbst. Wir sind in einer kollaborativen und hoch-produktiven Umgebung mit minimaler Reibung. Die ganzen Features, über die so oft geredet wird, wie psychologische Sicherheit oder Freude an der Arbeit, sind nur Seiteneffekte.

Werden die Grundbedürfnisse dauerhaft verletzt, entstehen Schutzstrategien. Manche davon sind offensichtlich. Andere so subtil, dass sie über Jahre für Charaktereigenschaften gehalten werden.

Neutral beobachten, aber nicht richtungslos

Hier liegt vielleicht einer der größten Unterschiede zwischen OrgIQ und vielen klassischen Beratungsansätzen. Wir sind nicht neutral im Sinne von: Jede Richtung ist gleich gut.

Virginia Satir (die Begründerin der systemischen Familientherapie, deren Arbeit für viele andere Bereiche auch wegweisend wurde) war das auch nicht. Menschen kamen zu ihr, weil sie mehr Lebendigkeit, mehr Verbundenheit und mehr Kongruenz ermöglichen wollte. Sie hatte eine klare Vorstellung davon, was menschliches Wachstum unterstützt.

Gleichzeitig kam sie nicht mit einer fertigen Lösung in den Raum. Das finde ich bis heute einen wichtigen Unterschied.

Auch bei OrgIQ gibt es ein Menschenbild. Wir glauben, dass Vertrauen hilfreicher ist als Angst. Dass Wahrheit langfristig tragfähiger ist als Selbsttäuschung. Dass Verbundenheit und Gestaltung zentrale menschliche Bedürfnisse sind. Dass Integration meist nachhaltiger wirkt als Kontrolle.

Das sind keine neutralen Annahmen.

Die Beobachtung selbst versuchen wir dennoch möglichst offen zu halten. Wir kommen nicht mit einer Zielorganisation. Nicht mit einer vorgeschriebenen Kultur. Nicht mit einem Framework, das überall funktionieren soll. Nicht mit fertigen Methoden.

Wir versuchen zuerst zu verstehen, welche Dynamiken bereits vorhanden sind.

Erst die Anamnese, dann die Diagnose.

Was Menschen eigentlich suchen

Vielleicht erklärt das auch, warum Menschen auf Personen wie Virginia Satir oder Gabor Maté reagieren. Nicht in erster Linie wegen ihrer Modelle. Viele Menschen haben Modelle. Sondern weil man bei ihnen oft das Gefühl bekommt, wirklich gesehen zu werden.

Nicht bewertet. Nicht analysiert. Nicht repariert. Verstanden.

Das bedeutet nicht, dass alles akzeptiert oder gutgeheißen wird. Es bedeutet lediglich, dass das Verhalten zunächst als sinnvoller Versuch betrachtet wird, mit einer Situation umzugehen.

Wenn jemand kontrolliert, interessiert uns zuerst, was kontrolliert werden soll. Wenn jemand sich zurückzieht, interessiert uns zuerst, wovor er sich schützt. Wenn ein Team Konflikte vermeidet, interessiert uns zuerst, welches Risiko hinter offenem Konflikt vermutet wird.

Erst wenn wir das verstanden haben, können wir sinnvoll über Veränderung sprechen.

Das Gelände aus Sicht von OrgIQ

Snowden beschreibt das Gelände als Geschichten, Beziehungen, Interaktionen, Möglichkeiten und Muster. Ich glaube, das stimmt.

OrgIQ würde noch Ebenen darunter ergänzen.

Unter den Geschichten liegen die Weltbilder.

Unter den Weltbildern liegen die Bedürfnisse.

Unter den Bedürfnissen liegen die biologischen Programme, die seit sehr langer Zeit versuchen, Zugehörigkeit, Sicherheit und Wirksamkeit zu gewährleisten.

Von dort aus entstehen die Geschichten. Aus den Geschichten entstehen Beziehungen. Aus den Beziehungen entstehen Netzwerke. Aus den Netzwerken entstehen Kulturen. Und aus diesen Kulturen entstehen schließlich die Organisationen, die wir jeden Tag beobachten.

Deshalb beginnt Organisationsentwicklung für uns nicht bei Prozessen und auch nicht bei Kultur. Sie beginnt bei der Frage: Welche Probleme versucht dieses System gerade zu lösen?

Denn wenn wir das verstehen, verändert sich oft die gesamte Sicht auf die Organisation. Nicht weil die Welt einfacher wird. Sondern weil wir beginnen, die Oberfläche als Ausdruck tieferer Dynamiken zu verstehen.

Und genau dort entsteht häufig etwas, das Menschen selten erleben. Nicht analysiert zu werden, sondern verstanden.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 3) erschien zuerst auf OrgIQ.

Was ist unser Modell? Unsere Architektur? Mehr als das, können wir nicht sehen und abbilden.

Wir bauen ein Modell über Organisationen. Dann bauen wir ein Modell über Komplexität. Dann bauen wir ein Modell darüber, wie Menschen mit Komplexität umgehen. Irgendwann bewegen wir uns nur noch innerhalb unserer Modelle. Das kann sehr elegant werden. Die Frage ist nur, ob wir damit noch näher an die Wirklichkeit kommen oder uns langsam von ihr entfernen.

Und dann war da noch diese Beobachtung oder Kritik, dass “wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.” Da habe ich mich gefragt, ob wir als Menschen überhaupt jemals die Wirklichkeit betrachten können. Ist dieser Wunsch nicht schon illusorisch. Und unsere Gehirne folgen internen neuronalen Modellen.

Denn jede Organisation besteht letztlich aus Menschen. Wenn unsere Modelle über Organisationen nicht zu dem passen, was wir über menschliche Wahrnehmung wissen, dann beschreiben sie vielleicht etwas Interessantes, aber vermutlich nicht das eigentliche Geschehen.

Limbi lebt bereits in Möglichkeiten

An dieser Stelle musste ich an Prediction Processing denken. Die Grundidee ist bekannt: Das Gehirn nimmt die Welt nicht einfach wahr. Es erzeugt ständig Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich gerade passiert, und gleicht diese mit der Realität ab. Wahrnehmung entsteht irgendwo zwischen Erwartung und Erfahrung.

Das Interessante daran ist für mich weniger die Theorie selbst als eine mögliche Konsequenz. Gefühle scheinen oft mehr Möglichkeiten gleichzeitig enthalten zu können als unsere bewussten Erklärungen.

Wenn ich mich verletzt fühle, weiß ich häufig zunächst gar nicht genau warum. Da ist eine Irritation, eine Unsicherheit oder ein Schmerz. Aber die Ursache ist noch offen. Vielleicht hat mich jemand zurückgewiesen. Vielleicht habe ich etwas missverstanden. Vielleicht erinnert mich die Situation an eine alte Erfahrung. Vielleicht stimmt von allem etwas.

Das Gefühl selbst scheint mit dieser Mehrdeutigkeit erstaunlich gut umgehen zu können. Es enthält verschiedene mögliche Erklärungen gleichzeitig, ohne sich sofort festlegen zu müssen.

Das Bewusstsein braucht Eindeutigkeit

Unser bewusster Verstand funktioniert etwas anders. Er möchte verstehen, entscheiden und handeln. Deshalb beginnt er irgendwann, Ordnung zu schaffen.

Aus einem diffusen Gefühl wird eine Geschichte. Aus Unsicherheit wird „Sie mag mich nicht“. Aus Enttäuschung wird „Mein Chef respektiert mich nicht“. Aus einem unangenehmen Bauchgefühl wird „Diese Organisation ist toxisch“.

Manchmal stimmt die Geschichte. Manchmal stimmt sie teilweise. Manchmal ist sie völlig daneben. Aber fast immer ist sie einfacher als das ursprüngliche Erleben.

Deshalb hat mir das Bild der Wellenfunktion geholfen. Nicht als Physik, sondern als Metapher. Solange etwas nur gefühlt wird, können mehrere Möglichkeiten gleichzeitig existieren. Sobald wir daraus eine bewusste Erklärung machen, verdichten wir diesen Raum auf eine bestimmte Interpretation.

Das ist nichts Schlechtes. Ohne diese Verdichtung könnten wir kaum Entscheidungen treffen. Aber es erinnert uns daran, dass unsere Erklärung nicht identisch mit der Wirklichkeit sein muss.

Vielleicht ist das die eigentliche Karte

Wir verwenden häufig den Satz: Die Karte ist nicht das Gelände. Meistens beziehen wir das auf Frameworks, Organigramme oder Strategien. Vielleicht beginnt dieser Unterschied aber schon viel früher.

Vielleicht ist das Gefühl näher am Gelände und die Erklärung darüber bereits die Karte.

Das bedeutet nicht, dass Gefühle automatisch wahr sind. Gefühle können täuschen. Sie können von alten Erfahrungen geprägt sein oder Dinge miteinander vermischen, die gar nicht zusammengehören. Aber sie enthalten oft mehr Informationen, als wir in diesem Moment bewusst erfassen können.

Die Geschichte, die wir daraus machen, hilft uns bei der Orientierung. Gleichzeitig blendet sie andere Möglichkeiten aus. Vielleicht halten Menschen deshalb so stark an ihren Erklärungen fest. Nicht unbedingt, weil sie Recht haben wollen, sondern weil eine Erklärung Unsicherheit reduziert. Eine offene Frage kostet Energie. Eine Geschichte schafft vorläufige Ordnung.

Warum Ghosting so schmerzhaft ist

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf wirkt Ghosting plötzlich anders. Das Problem ist nicht nur, dass jemand verschwindet. Das Problem ist, dass die Vorhersagemaschine kein Update mehr bekommt.

Der Möglichkeitsraum bleibt offen. Aber nicht auf eine kreative Weise, sondern auf eine belastende Weise. Das Gehirn produziert weiter Erklärungen. Vielleicht habe ich etwas falsch gemacht. Vielleicht stimmt etwas mit mir nicht. Vielleicht war alles gelogen. Vielleicht hat die andere Person einfach gerade andere Probleme.

Solange keine neuen Informationen kommen, bleibt dieser Raum bestehen. Irgendwann wird das Gehirn versuchen, ihn zu schließen. Und dabei greift es häufig auf die Geschichten zurück, die ohnehin schon vorhanden sind. Wer sich oft nicht gut genug fühlt, findet schnell eine Erklärung, die genau dieses Weltbild bestätigt.

Das ist interessant, weil dieselbe Dynamik auch in Organisationen auftaucht. Wo Informationen fehlen, entstehen Geschichten. Wo Unsicherheit herrscht, entstehen Interpretationen. Und diese Interpretationen werden mit der Zeit häufig für die Wirklichkeit gehalten.

Verbundenheit und Gestaltung

An dieser Stelle musste ich an unsere beiden Grundbedürfnisse denken: Verbundenheit und Gestaltung.

Je länger ich darüber nachdenke, desto einfacher erscheinen sie mir. Verbundenheit bedeutet, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Gestaltung bedeutet, innerhalb dieses Ganzen etwas bewirken zu können.

Beides setzt Beziehung voraus. Man kann nicht verbunden sein ohne Beziehung. Man kann aber auch nicht gestalten ohne Beziehung. Selbst Rückzug ist eine Form von Beziehung. Selbst Ablehnung ist eine Form von Beziehung. Selbst Ignorieren ist eine Form von Beziehung.

Vielleicht gibt es deshalb im sozialen Raum kaum Neutralität. Wir wirken ständig aufeinander. Die Frage ist nicht, ob wir Einfluss haben, sondern welchen.

Was ist dann das Gelände?

Wenn man diesen Gedanken weiter verfolgt, verschiebt sich der Blick. Organisationen bestehen natürlich aus Menschen. Aber die entscheidende Dynamik entsteht oft nicht in den Menschen selbst, sondern zwischen ihnen.

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Wahrheit entsteht zwischen Menschen. Sicherheit entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Vielleicht besteht das eigentliche Gelände deshalb weniger aus Individuen als aus Beziehungen. Die Menschen bleiben wichtig. Aber die Dynamik liegt in der Qualität ihrer Verbindungen.

Das passt erstaunlich gut zu vielen Gedanken aus OrgIQ. Denn wenn Beziehungen die eigentliche Infrastruktur sind, dann werden Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit plötzlich sehr konkrete Themen. Sie sind nicht das Sahnehäubchen auf einer Organisation. Sie sind ein Teil ihres Betriebssystems.

Und was macht OrgIQ?

Aus dieser Perspektive versucht OrgIQ eigentlich nicht, Menschen zu verändern. Es versucht auch nicht primär, Organisationen zu verändern.

OrgIQ versucht sichtbar zu machen, was zwischen Menschen geschieht. Wo Vertrauen wächst. Wo es verloren geht. Wo Wahrheit möglich ist. Wo sie bestraft wird. Wo Energie entsteht. Wo sie versickert.

Dadurch verändert sich auch die Rolle des Assessments. Es ist keine neutrale Messung. Das kann es gar nicht sein. Schon die Fragen verändern Aufmerksamkeit. Schon Aufmerksamkeit verändert Wahrnehmung. Und veränderte Wahrnehmung verändert Möglichkeiten.

Früher hätte ich das vielleicht als methodische Schwäche betrachtet. Inzwischen denke ich, dass genau darin der eigentliche Wert liegt. Nicht weil das Assessment die Antworten liefert, sondern weil es hilft, andere Fragen zu stellen.

Die spannende Konsequenz

Wenn all das stimmt, dann besteht die Aufgabe vielleicht gar nicht darin, die perfekte Karte zu entwickeln. Vielleicht besteht sie darin, immer wieder näher an das Gelände zurückzukehren.

Das bedeutet nicht, auf Modelle zu verzichten. Wir brauchen Karten. Ohne Karten würden wir uns ständig verlaufen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass sie Hilfsmittel sind und nicht die Wirklichkeit selbst.

Vielleicht gilt das für Organisationen genauso wie für Beziehungen. Entwicklung entsteht oft nicht dadurch, dass jemand die richtige Antwort kennt. Sie entsteht dadurch, dass jemand lange genug bei einer offenen Frage bleiben kann, bis eine bessere Antwort sichtbar wird.

Und vielleicht beschreibt das auch den Kern von OrgIQ ganz gut. Nicht Menschen zu sagen, wer sie sein sollen. Sondern ihnen dabei zu helfen, mehr von dem wahrzunehmen, was bereits da ist.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 2) erschien zuerst auf OrgIQ.

Eigentlich etwas, das wir alle ständig tun. Und genau deshalb hat mich die Lektüre überrascht. Nicht weil Snowden etwas völlig Neues erzählt. Sondern weil ich beim Lesen immer wieder das Gefühl hatte: Das ist sehr nah an dem, was mich ursprünglich zu OrgIQ gebracht hat. Gleichzeitig hat es mir geholfen, einige Dinge klarer zu sehen, die bisher eher als Intuition vorhanden waren.

Die Karte ersetzt das Gelände

Der Kern seiner Kritik ist eigentlich erstaunlich einfach. Sobald wir ein Modell darüber entwickeln, wie Veränderung funktionieren soll, beginnen wir die Wirklichkeit durch dieses Modell zu betrachten. Das Modell wird zur Brille. Und jede Brille macht manche Dinge sichtbar und andere unsichtbar.

Wenn wir glauben, dass das Problem mangelnde Führung ist, sehen wir Führungsprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem fehlende Prozesse sind, sehen wir Prozessprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem psychologische Sicherheit ist, sehen wir psychologische Sicherheit. Und wenn wir glauben, dass das Problem eine fehlende agile Kultur ist, finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit auch genau das.

Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, dass wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.

Ich musste dabei an viele Veränderungsprogramme denken, die ich in den letzten zwanzig Jahren gesehen habe. Die Maßnahmen waren oft nicht einmal schlecht. Agile Transformationen, Kulturinitiativen, Leadership Programme oder Reorganisationen können durchaus sinnvoll sein. Das Problem war häufig ein anderes: Niemand hatte wirklich verstanden, was das System beschäftigt. Die Lösung stand bereits fest. Anschließend wurde nach dem passenden Problem gesucht.

Vielleicht erklärt das auch, warum so viele Veränderungsprogramme gleichzeitig plausibel wirken und trotzdem erstaunlich wenig verändern.

Das eigentliche Problem ist nicht Komplexität

Während ich darüber nachgedacht habe, wurde mir etwas bewusst, das vermutlich noch grundlegender ist. Viele Managementansätze behandeln Komplexität wie einen Gegner. Komplexität soll reduziert werden. Vereinfacht werden. Standardisiert werden. Kontrollierbar werden. Das klingt vernünftig. Schließlich mögen wir Menschen Ordnung. Wir möchten verstehen, was passiert, und wir möchten vorhersagen können, was als Nächstes passiert.

Die Frage ist nur, ob wir dabei manchmal genau das zerstören, was wir eigentlich brauchen.

Denn wenn ich sage “wir Menschen mögen Ordnung”, dann baue ich ja schon ein Modell, was vielleicht nicht ganz vollständig ist. Denn unser dressierter Neocortex, der mag Ordnung. Unser Limbi lebt aber hervorragend in der Komplexität. Denn soziale Systeme sind komplex und dafür ist unser Limbi ja gemacht.

Innovation entsteht nicht aus Kontrolle. Lernen entsteht nicht aus Kontrolle. Kollaboration entsteht nicht aus Kontrolle. Anpassungsfähigkeit entsteht nicht aus Kontrolle. All diese Dinge entstehen aus Vielfalt, aus unterschiedlichen Perspektiven und aus einem Raum von Möglichkeiten, der noch nicht vollständig festgelegt wurde.

Also brauchen wir eine gesunde Balance von Limbi und Neocortex. Beides gleichzeitig.

Was ist eigentlich ein Complex Adaptive System?

Das war für mich einer der stärksten Gedanken aus der Welt der Complex Adaptive Systems. Die Frage lautet vielleicht nicht, wie wir Komplexität reduzieren. Die interessantere Frage lautet, wie wir Komplexität intelligent nutzen.

Ein Complex Adaptive System klingt zunächst wie ein Begriff aus einem Forschungsinstitut. Tatsächlich beschreibt er etwas sehr Alltägliches. Familien sind solche Systeme. Teams sind solche Systeme. Organisationen ebenfalls. Das Besondere daran ist, dass das Verhalten des Gesamtsystems nicht zentral geplant wird. Kultur wird nicht beschlossen. Vertrauen wird nicht beschlossen. Misstrauen wird nicht beschlossen. Informelle Netzwerke werden nicht beschlossen. Trotzdem entstehen sie.

Das Verhalten des Gesamtsystems entsteht aus unzähligen lokalen Interaktionen zwischen Menschen.

Genau deshalb sind Organisationen meistens viel intelligenter als ihre Organigramme. Und gleichzeitig oft viel dysfunktionaler als ihre Strategiepapiere vermuten lassen.

Quantenmechanik als Metapher

Während der Diskussion musste ich immer wieder an ein anderes Bild denken. Nicht an Cynefin, sondern an die Quantenmechanik. Nicht im physikalischen Sinn, sondern als Metapher.

Solange eine Gruppe noch nicht entschieden hat, existieren viele mögliche Zukünfte gleichzeitig. Viele Ideen. Viele Interpretationen. Viele Lösungswege. Viele Perspektiven. Ein Team befindet sich gewissermaßen in einem Raum von Möglichkeiten. Dann findet ein Meeting statt. Ein Statusbericht wird geschrieben. Eine Entscheidung wird getroffen. Ein KPI wird eingeführt. Eine Roadmap verabschiedet. Plötzlich wird eine dieser Möglichkeiten offiziell und viele andere verschwinden.

Natürlich brauchen Organisationen genau das. Wir brauchen Entscheidungen und Ergebnisse. Keine Frage. Die Frage ist nur wann: Wie lange sollten wir bei welchem Thema den Möglichkeiten-Raum offen halten? Jede Festlegung hat einen Preis. Sie reduziert den Raum möglicher Zukünfte. Wenn wir das betrachten, dann sind wir beim Stören von Systemen vorsichtiger.

Daraus entstand für mich ein Satz, der inzwischen hängen geblieben ist: Jede Beobachtung ist auch ein Eingriff. (Mein Lieblingsthema dazu: “Ist der Mond da, wenn keiner hinschaut?”. Siehe Einsteins Mond und Schrödingers Katze – wissenschaft.de und Bohr-Einstein-Debatte – Wikipedia)

Ein Report verändert das System. Ein Assessment verändert das System. Ein Workshop verändert das System. Selbst eine Frage verändert das System.

Das klingt zunächst wie ein Problem. Tatsächlich glaube ich inzwischen, dass es eher eine Realität ist, die wir akzeptieren sollten. Die spannende Frage lautet nicht, wie wir neutral beobachten können. Das können wir wahrscheinlich gar nicht. Die spannendere Frage lautet, wie wir so beobachten können, dass der Verständnisraum größer wird und die Beobachtung selbst nützlich ist. Also zielführend, statt zielstörend.

Und genau hier wurde für mich die Verbindung zu OrgIQ besonders interessant. Denn wenn ich ehrlich bin, war das nie mein Ziel. Mein Ziel war nie, eine perfekte Diagnose zu erstellen. Mein Ziel war nie, Menschen eine Lösung zu präsentieren.

Mein Ziel war immer, den Verständnisraum zu erweitern. Wenn Menschen besser verstehen, was tatsächlich passiert, verändert sich ihr Handeln oft ganz von allein. Vielleicht ist das sogar der eigentliche Unterschied zwischen Transformation und Integration.

Transformation klingt oft so, als müsse jemand von außen kommen und das System in einen neuen Zustand bringen.

Integration bedeutet vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen miteinander zu verbinden.

Es ist schon alles da, nur nicht verbunden.

Integration beschreibt etwas anderes. Vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen werden miteinander verbunden. Nicht weil sie vorher nicht existiert hätten, sondern weil sie voneinander getrennt waren.

Community Flow statt Gleichschaltung

Wenn man Organisationen betrachtet, fällt auf, wie viel Intelligenz dort bereits vorhanden ist. Vertrieb weiß etwas. Entwicklung weiß etwas. Management weiß etwas. Kunden wissen etwas. Selbst Konflikte enthalten oft wichtige Informationen. Das Problem ist selten ein Mangel an Intelligenz. Das Problem ist, dass diese Intelligenz nicht integriert wird.

Die Organisation wirkt (handelt) dadurch dümmer, als sie tatsächlich ist.

An dieser Stelle kommt noch ein weiterer, verwandter Gedanken hinzu. Gute Kollaboration bedeutet nicht Gleichschaltung. Im Gegenteil. Viele Organisationen scheinen implizit davon auszugehen, dass Zusammenarbeit bedeutet, dass alle dieselbe Sichtweise entwickeln. Dass alle dieselbe Sprache sprechen. Dass alle dieselbe Antwort finden.

Aber das wäre keine Kollaboration. Das wäre Konformität.

Echte Kollaboration entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven erhalten bleiben und trotzdem gemeinsam wirken können. Die Forschung spricht heute von Synchronisation, Resonanz oder Ko-Regulation. Die Physik von Observer-Patches mit ihrer Verschränkung.

Menschen können sich aufeinander einschwingen. Aufmerksamkeit kann sich synchronisieren. Gespräche können fließen. Teams können einen gemeinsamen Rhythmus finden. Das bedeutet aber nicht, dass alle gleich werden. Im Gegenteil. Die Unterschiede bleiben bestehen. Sie arbeiten nur plötzlich füreinander statt gegeneinander.

Vielleicht beschreibt das besser als alles andere, was wir häufig als Teamflow oder Community Flow erleben.

Der blinde Fleck vieler Modelle

Auch Cynefin und CAS lösen nicht alles. Sie erklären sehr gut, warum klassische Steuerungsmodelle oft scheitern. Sie erklären sehr gut, warum lebendige Systeme anders funktionieren als Maschinen.

Aber sie beantworten noch nicht die nächste Frage: Warum gelingt Integration manchen Gruppen und anderen nicht? Warum entstehen Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit an manchen Orten scheinbar mühelos – und an anderen überhaupt nicht? Warum nutzen manche Organisationen ihre Komplexität intelligent, während andere unter derselben Komplexität zusammenbrechen?

Genau hier beginnt für mich OrgIQ. Einige Grundannahmen sind unabhängig entstanden, aber gleich: Organisationen sind lebendige Systeme. Jede Beobachtung verändert das System. Lösungen können nicht einfach von außen übergestülpt werden. Die Intelligenz befindet sich bereits im System.

Nun ergänzt OrgIQ eine weitere Ebene: Die Frage nach den Bedingungen.

Was verhindert Integration? Was verhindert Wahrheit? Was verhindert Vertrauen? Was verhindert Lernen? Was verhindert Zusammenarbeit? Was verhindert Anpassung?

Und dazu kommt die Frage: Welche Architektur erzeugt diese Effekte? Denn die meisten Organisationen leiden nicht an einem Mangel an Intelligenz. Sie leiden an einem Mangel an Integration ihrer vorhandenen Intelligenz.

Wenn ich all das zusammendenke, dann wirkt OrgIQ plötzlich wie ein sehr pragmatischer Versuch, einige dieser Gedanken nutzbar zu machen. Nicht als philosophisches Modell, sondern als Werkzeug.

Denn natürlich vereinfachen wir. Wir müssen sogar vereinfachen. Gecko, Limbi und Neocortex sind Vereinfachungen. Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit sind Vereinfachungen. Auch unsere Assessments reduzieren die Wirklichkeit. Jedes Modell tut das.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir vereinfachen. Die entscheidende Frage ist, ob die Vereinfachung mehr Wirklichkeit sichtbar macht oder weniger.

“Vereinfachen wir so, dass mehr Wirklichkeit sichtbar wird – oder so, dass sie verschwindet?”

Ein gutes Modell ersetzt die Wirklichkeit nicht. Es hilft uns, mehr von ihr wahrzunehmen.

Warum das Assessment keine Messung ist

Deshalb sehe ich heute auch das Assessment anders als früher. Es ist keine neutrale Messung. Es ist eine bewusste Intervention. Nicht weil wir Menschen manipulieren wollen, sondern weil neue Fragen neue Wahrnehmung erzeugen. Wenn jemand erkennt, dass sein vermeintliches Kommunikationsproblem eigentlich ein Vertrauensproblem ist, hat sich bereits etwas verändert. Wenn jemand erkennt, dass seine Konflikte aus einer bestimmten Architektur entstehen und nicht aus „schwierigen Menschen“, hat sich bereits etwas verändert. Der Lösungsraum wird größer, weil der Verständnisraum größer geworden ist.

Vielleicht ist das am Ende sogar die bescheidenste und gleichzeitig ambitionierteste Beschreibung von OrgIQ. Wir lösen nicht die Probleme von Organisationen. Wir vergrößern ihren Verständnisraum. Der Rest bleibt die Aufgabe des Systems selbst.

Und genau deshalb finde ich die Gedanken von Snowden so spannend. Nicht weil sie im Konflikt zu OrgIQ stehen (auch wenn sie in einer völlig anderen Komplexität geschrieben sind). Doch im Gegenteil. Sie liefern eine theoretische Begründung für etwas, das ich lange beobachtet und eher intuitiv gespürt habe.

Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Deshalb können wir sie nicht wie Maschinen reparieren. Aber wir können Bedingungen schaffen, unter denen ihre vorhandene Intelligenz wieder sichtbar wird.

Und vielleicht ist das am Ende die eigentliche Aufgabe guter Organisationsentwicklung: nicht Lösungen zu liefern, sondern Integration wieder möglich zu machen.

Anhang: Wie gut passt OrgIQ zu CAS und Cynefin?

1. Akzeptiert emergente Lösungen statt vorgegebener Zielbilder
9/10
Sehr stark. Das Denken in Lösungen, Beobachtung und Architektur passt gut dazu.

2. Nutzt die Intelligenz des Systems statt externer Expertenlösungen
9/10
Kernbestandteil von OrgIQ.

3. Erkennt an, dass Beobachtung das System verändert
8/10
Implizit vorhanden. Könnte noch expliziter Bestandteil der Methodik werden.

4. Arbeitet mit kleinen Interventionen statt großen Transformationen
7/10
Es geht um die Fähigkeit zur Selbst-Transformation (oder Integration). Also beides nur implizit genannt.

5. Versteht Beziehungen als wichtiger als Einzelpersonen
10/10
Einer der stärksten Teile von OrgIQ.

6. Nutzt Komplexität statt sie primär zu reduzieren
8/10
Stark vorhanden. Könnte noch expliziter in Sprache und Positionierung werden.

7. Fokus auf Integration statt Kontrolle
10/10
Vermutlich der größte gemeinsame Nenner zwischen OrgIQ und CAS.

8. Vergrößert den Verständnisraum statt Lösungen vorzuschreiben
9/10
Das scheint sich immer mehr als eigentliche Kernfunktion von OrgIQ herauszukristallisieren.

Gesamtbewertung: 8,8 / 10

Beide versuchen, dieselbe Realität aus unterschiedlichen Richtungen zu beschreiben: Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme. Und die Aufgabe guter Architektur besteht nicht darin, sie zu kontrollieren, sondern ihre vorhandene Intelligenz integrierbar zu machen.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 1) erschien zuerst auf OrgIQ.

Denn wenn man ehrlich hinschaut, sieht man etwas Merkwürdiges. Männer können brutal sein. Frauen auch. Männer können zerstörerische Hierarchien bauen. Frauen ebenfalls. Männer können andere dominieren. Frauen können Menschen sozial vernichten, ohne jemals laut geworden zu sein. Männer können Konflikte offen eskalieren. Frauen können Konflikte über Jahre unter der Oberfläche halten, bis niemand mehr weiß, woher die Spannung eigentlich kommt.

Und gleichzeitig stimmt auch das Gegenteil. Männer können unglaublich loyal sein. Frauen können extrem verbindend wirken. Männer können sich nach einem heftigen Streit die Hand geben und gemeinsam Bier trinken gehen. Frauen können soziale Räume schaffen, in denen Menschen sich zum ersten Mal wirklich sicher fühlen.

Vielleicht ist also die eigentliche Frage nicht: Wer ist besser? Sondern: Welche Art von Sicherheit versucht ein System herzustellen?

Vom Klischee zum System

Das Interessante ist nämlich: Fast alle psychologischen Modelle reden über Angst, aber nur wenige unterscheiden sauber zwischen verschiedenen Ebenen der Reaktion. Fight, Flight und Freeze kennt inzwischen jeder. Angriff. Flucht. Erstarrung. Alte Überlebensprogramme. Schnell. Körperlich. Tief im Nervensystem verankert.

Aber dann wird es komplizierter. Denn Menschen kämpfen nicht nur körperlich. Menschen kämpfen sozial. Emotional. Moralisch. Organisatorisch. Politisch. Und plötzlich sehen dieselben Schutzreaktionen ganz anders aus.

Ein Mann im Fight-Modus wird vielleicht laut, dominant, kontrollierend oder aggressiv. Eine Frau im Fight-Modus vielleicht sozial ausschließend, subtil abwertend oder koalitionsbildend. Nicht weil Frauen „böser“ wären, sondern weil für sie soziale Macht günstiger, sicherer und wirksamer ist als körperliche Eskalation.

Fremde Gesichter der Gewalt

Und plötzlich versteht man etwas, das viele Organisationen übersehen: Gewalt ist nicht nur Schreien, Drohen oder Schlagen. Gewalt kann auch Schweigen sein. Ausschluss. Permanente Unsicherheit. Gesichtsverlust. Loyalitätsdruck. Mikromanagement. Das Gefühl, dass Wahrheit gefährlich ist.

Hier wurde es für mich plötzlich spannend. Denn vielleicht reicht Fight/Flight/Freeze allein gar nicht aus, um moderne soziale Systeme zu beschreiben.

Es gibt nämlich noch etwas anderes.

Was wir mit der Angst machen…

Fawn. Also Unterwerfung durch Anpassung. People Pleasing. Harmonie herstellen, damit keine Gefahr entsteht.

Und daneben ein anderes Konzept aus der Stressforschung, das mich ziemlich getroffen hat: „Tend and Befriend“. Die Idee dahinter: Manche Nervensysteme reagieren auf Stress nicht primär mit Kampf oder Flucht, sondern damit, Beziehungen aktiv zu stabilisieren. Sicherheit durch Bindung. Nicht: „Bitte verletz mich nicht“, sondern: „Lass uns gegenseitig Sicherheit herstellen.“

Und plötzlich merkt man: Von außen kann beides freundlich aussehen. Aber innen fühlt es sich völlig anders an.

Fawn sagt: „Ich passe mich an, damit ich sicher bin.“
Tend and Befriend sagt: „Wir regulieren Sicherheit gemeinsam.“

Das ist ein riesiger Unterschied.

Und vielleicht erklärt das auch, warum manche Teams unglaublich nett wirken und sich trotzdem unsicher anfühlen. Niemand streitet. Niemand sagt offen Nein. Alle lächeln. Aber unter der Oberfläche herrschen Angst, Vorsicht und soziale Überwachung. Eine einzige Fawn-Kultur. Fawn-Kooperation als Schutzstrategie.

Andere Teams wirken dagegen fast rau. Menschen widersprechen sich. Es gibt Reibung. Konflikte. Aber niemand hat Angst vor Ausschluss. Niemand verliert seine Zugehörigkeit durch Wahrheit. Und plötzlich merkt man: Das hier ist sicherer.

Das war für mich irgendwann ein ziemlich unangenehmer Gedanke. Weil er viele meiner eigenen Bilder kaputt gemacht hat. Freundlichkeit ist nicht automatisch Sicherheit. Harmonie ist nicht automatisch Vertrauen. Und was nach Kooperation aussieht, ist nicht automatisch gesund.

Manche scheinbare Kooperation entsteht aus Angst.

Muster der Angst

Und da wird es interessant, weil ich angefangen habe, anders auf Gruppen zu schauen. Auf Männergruppen. Frauengruppen. Teams. Familien. Freundeskreise. Unternehmen. Und überall tauchte dieselbe Frage auf: Wie erzeugt dieses System Sicherheit?

Manche Männergruppen organisieren Sicherheit über klare Rollen, Stärke, Rangordnung und direkte Konflikte. Das kann brutal werden. Wirklich brutal. Aber auch erstaunlich stabil. Zwei Männer können sich anschreien, fast prügeln und danach wieder normal miteinander reden. Für viele Frauen wirkt das völlig absurd. Für Männer nicht.

Umgekehrt habe ich oft Gruppen erlebt, die nach außen extrem freundlich wirkten. Verständig. Sozial. Emotional intelligent. Und trotzdem lief unter der Oberfläche ein permanenter Strom aus Vorsicht, Unsicherheit und sozialer Kontrolle. Niemand wurde angeschrien. Aber Menschen wurden langsam aus dem inneren Kreis geschoben. Über Blicke. Über fehlende Einladungen. Über subtile Abwertung. Über das Gefühl: „Mit dir stimmt etwas nicht.“

Und ehrlich gesagt glaube ich inzwischen, dass viele Männer diese Art von Spannung komplett unterschätzen. Weil sie stärker auf offene Aggression reagieren. Während viele Frauen offene Dominanz unterschätzen, aber soziale Spannungen extrem fein wahrnehmen.

Beides kann zerstörerisch werden. Nur auf unterschiedliche Weise.

Das Spannende ist: Genau an der Stelle landen wir plötzlich bei diesen riesigen Begriffen wie Patriarchat und Matriarchat. Und ich glaube, viele Diskussionen darüber laufen schief, weil wir sofort über Moral reden, bevor wir über Funktion reden.

Denn vielleicht haben diese Systeme ursprünglich unterschiedliche Probleme gelöst.

Alles ist nützlich …

Patriarchale Systeme eher für Themen im Außen. Schutz. Verteidigung. Ordnung. Wehrhaftigkeit. Die Fähigkeit, Grenzen zu sichern und Bedrohungen abzuwehren. Sicherheit durch Stärke und Kontrolle. Eben Fight.

Matriarchale Systeme eher das Innen. Bindung. Versorgung. Zugehörigkeit. emotionale Stabilität. Sicherheit durch Beziehung und Verbundenheit. Das ist Tend and Befriend, aus offenem Herzen und mit dem echten Verlangen nach Verbundenheit.

Und plötzlich wirkt das Ganze viel weniger wie ein Kulturkampf und viel mehr wie Biologie. Oder Architektur.

Ein Stamm ohne äußeren Schutz hält nicht lange durch. Ein Stamm ohne innere Bindung auch nicht.

Das Problem beginnt erst, wenn eines von beiden alles dominiert. Dann wird aus Schutz Härte. Aus Stärke Kontrolle. Aus Ordnung Angst. Oder umgekehrt: Aus Verbindung wird Harmoniezwang. Aus Fürsorge wird soziale Überwachung. Aus Zugehörigkeit wird Anpassungsdruck.

Aber nur wenn es am richtigen Platz ist…

Und genau da musste ich irgendwann schlucken. Weil moderne Organisationen oft beides gleichzeitig geschafft haben. Außen Kampf. Innen Angst.

Außen Wettbewerb, Geschwindigkeit, Marktkrieg, Leistung. Innen vorsichtige Meetings, politische Sprache, künstliche Harmonie und soziale Unsicherheit. Niemand sagt mehr offen, was wirklich los ist. Nicht weil die Menschen böse wären. Sondern weil das Nervensystem gelernt hat: Wahrheit ist gefährlich.

Das Verrückte ist ja: Fast jedes System unterscheidet zuerst zwischen Innen und Außen. Sicher und unsicher. Zugehörig und fremd.

Innerhalb des Innen funktionieren plötzlich Dinge wie Vertrauen, Kooperation oder Ehrlichkeit erstaunlich leicht. Außerhalb davon nicht mehr.

Und vielleicht ist Entwicklung am Ende einfach die Frage: Wie groß wird mein Innen?

Erst ich. Dann Familie. Dann Freunde. Dann Stamm. Dann Nation. Vielleicht irgendwann Menschheit. Vielleicht sogar Leben allgemein.

Erst eine Grenze schafft ein System

Aber natürlich funktioniert auch das nicht grenzenlos. Ein System, das überhaupt nicht mehr zwischen innen und außen unterscheidet, verliert irgendwann seine Schutzfähigkeit. Es wird naiv. Orientierungslos. Manipulierbar.

Und genau deshalb glaube ich inzwischen, dass die eigentliche Frage nicht lautet: Mehr Härte oder mehr Harmonie? Sondern: Was wenden wir wo an?

Wann braucht ein System klare Grenzen und Wehrhaftigkeit? Und wann braucht es Bindung, Reparatur und Wahrheit? Was darf nach außen gehen? Und was darf niemals nach innen kippen?

Denn viele Systeme machen genau diesen Fehler. Sie behandeln ihre eigenen Menschen wie Feinde. Kontrolle nach innen. Angst nach innen. Politik nach innen. Und gleichzeitig völlige Wehrlosigkeit nach außen. Oder umgekehrt.

Vielleicht ist Reife deshalb gar nicht die Abschaffung von Schutzmechanismen. Sondern ihre richtige Platzierung. Wehrhaft nach außen, ohne innen hart zu werden. Verbunden nach innen, ohne blind zu werden. Konfliktfähig, ohne Zugehörigkeit zu zerstören.

Und ist nicht genau das der Unterschied zwischen einem System, das nur überlebt, und einem System, das wirklich intelligent wird?

Link: OrgIQ_WhitePaper_Protection2Safety_Release_DE

Der Beitrag Kampf der Geschlechter? erschien zuerst auf OrgIQ.

Und wenn ich zu sehr in die Neurologie, Psychologie, Kybernetik oder Anthropologie eintauche, dann verliere ich immer paar Menschen auf dem Weg. Je nachdem woher wer kommt.

Wobei Psychologie/Neurologie finden viele spannend, weil es eben um uns Menschen geht. Darin finden wir uns alle wieder.

Aber dafür gibt in Unternehmen nicht wirklich jemand Geld aus, weil das eben “nice to have” ist, aber nicht wirklich was bringt.

Tatsächlich geht es mir um eine intelligente Organisation. Und Organisation kann von der Familie bis zum Konzern alles sein. Und intelligent bedeutet nur “ich habe die Fähigkeit gut zu überleben”. Also wahrnehmen, vorausschauen, lernen, anpassen.

Und das mit so wenig Energie wie möglich. Intelligente Systeme sind sparsam. Sie geben das aus, was etwas bringt. Aber alle unnütze Reibung kann weg.

Und dafür brauchen sie eine passende Architektur. Denn die Architektur beschriebt das System. Und da ich aus der Software komme, nutzen wir doch das Wissen und die Erfahrung aus 34 Jahren Software-Architektur. Denn was bei Software klappt (das ist ja immer noch das Komplizierteste und Komplexeste was Menschen je gebaut haben), wird auch in Organisationen funktionieren.

Schauen wir uns meine persönliche Favoriten an…

Zwei Dimension

Funktionale Betrachtung machen wir alle. Aber da ist die Architektur eigentlich egal. Wir müssen nur alles unterbekommen.

Architektur organisiert Funktionen (oder Themen, Milieus, Silos) so, dass die nicht-funktionalen Anforderungen optimal umgesetzt werden. Das ist die Kunst.

Und während uns die funktionalen Themen alle mehr oder weniger bekannt sind (oben), tun wir uns mit den nicht-funktionalen Themen (unten) schwerer. Natürlich brauchen und wollen wir die, aber wir wussten eben nie, wie man die organisieren kann.

Und das ist der blinde Fleck bei fast jeder Organisation. Denn diese Elemente gelten überall. Sie werden also nicht über funktionale Einheiten abgebildet, sondern über eine entsprechende Architektur sichergestellt. Die Umsetzung liegt also in der Struktur und in der Qualität der Kanten, nicht in neuen Knoten.

Diese “nicht-funktionalen” Elemente, letztlich sind da alle Werte drin kodiert und noch viel mehr, setzten wir immer um. Das macht jede Organisation zwangsweise. Die Frage ist wieder “zu welchen Kosten”?

Wir können es einmal in die Architektur einbauen, dann ist es sicher, gesteuert und effizient, oder wir machen es zur Laufzeit jedes mal völlig unklar und ungesteuert.

Da es die meisten Organisationen unbewusst machen, ist es “ad hoc” zur Laufzeit. Das schafft die meiste Unruhe, Verwirrung und Kosten. Extrem viel Reibung. Das hat viele Gründe. Einer ist, dass es eben nicht stimmig mit der definierten und gelebten Architektur ist, aber eben auch, dass es jede Person nach bestem Wissen und Gewissen macht. Da gibt es dann enorme Streuung und damit Reibung.

Schnittstelle oder Gateway?

Warum haben wir in Populationen Spezialisten und Generalisten?

Wer denkt, dass der Text jetzt nicht zur Überschrift passt, muss sich nur wenige Sekunden gedulden.

Also innerhalb eines “Milieus”, also eines thematischen Architektur-Bereichs, einer Funktion, verstehen wir uns. Weltbilder, Sprache und Denkmuster sind sich nah genug. Innerhalb eines Bereichs haben wir einfache Schnittstellen. Ich dar Verständnis voraussetzen.

Wenn wir aber zwischen Bereichen kommunizieren, brauchen wir eine Übersetzung. Das sind Gateways: Wie unsere Übergänge von Flugzeug zu Zug, oder Zug zu S-Bahn, oder S-Bahn zu U-Bahn. Alles hat miteinander zu tun, aber es sind unterschiedliche Technologien und Regeln.

Gateways (zum Beispiel zwischen den “Silos”) brauchen also Übersetzung und Integration. Übersetzung in beide Richtungen, dass beide Seiten sich verstehen. Und die Integration, damit alles einem gemeinsamen Zweck dient. Das ist wie bei einer Reise: Für den Kunden zählt der Weg von Tür zu Tür. Je transparenter die einzelnen Unterschiede werden, desto besser. Wir wollen die verschiedenen Technologien, Ticket-Formate und Abrechnungen vor dem Kunden verstecken. Und je besser wir das machen, desto besser ist die Integration.

Damit sind wir am Anfang angekommen: Während die Spezialisten tief im Thema drin sind, bilden Generalisten die natürlichen Gateways. Im Bild oben sind das die Grenzbereiche. Dort sitzen die Generalisten als Gateways. Wenn möglich sogar über mehrere Funktionen. Wir müssen sie nur kennen und passend einsetzen.

Zwei Zeiten: Design-Zeit und Laufzeit

Kommen wir noch mal zum Anfang, zu Leadership. Leadership ist die Verantwortung für das System. Simon Sinek hatte es fast richtig dargestellt, als er sagte, dass die Leader verantwortlich für die Leute sind, die verantwortlich für die Outcomes sind.

Aber nur fast richtig. Ich kann nicht wirklich verantwortlich für erwachsene Menschen sein, ohne dass es sofort wieder dysfunktional ist.

Daher bin ich als Leader für das System, die Umgebung, verantwortlich. Und ich baue eine Umgebung, in der die Wahrscheinlichkeit, dass es “optimal läuft” extrem hoch ist.

Also Leadership ist der Bau und die Pflege des Systems.

Deswegen sollte Leadership nie in den Betrieb des Systems eingebunden sein. Wenn ich in einer Führungs- oder Management-Rolle im operativen Ablauf involviert bin oder sogar “führen” muss, dann bedeutet das nur, dass dem System Richtung und Klarheit fehlt. Das ist dann nämlich nicht führen, sondern nachsteuern. Nacharbeit.

Alles was ich vorher vergessen habe, muss ich dann zur Laufzeit korrigieren. Das wäre so, als ob ein Programmierer einen Fehler in der Software drin lässt und bei jeder Ausführung das Ergebnis korrigiert. Kann man so machen, ist aber nicht sparsam.

Führung- oder Management im operativen Ablauf bedeutet vor allem unnötige Kosten. Dazu kommen Folgekosten, die durch Unklarheit und Unsicherheit entstehen.

Wir müssen bei Systemen also das System-Design von der Laufzeit unterscheiden. Design ist Führung und Laufzeit ist Kollaboration.

Wenn wir also die Collaboration Capability Maturity messen, dann ist es indirekt das System-Design. Wir schauen, wie gut die Architektur wirklich zur Laufzeit des Systems ist. Ist es intelligent und sparsam?

Produkt- & Organisationsentwicklung in einem Kästchen?

Noch eine operative Beobachtung, die aber mit der Architektur zu tun hat. Auch wenn ich es noch nirgendwo richtig gesehen habe.

Bei der operativen Themen ist Produkt- und Organisationsentwicklung ein Kästchen. Also R&D und Prozess-Management zusammen. Oder besser: Produkt-Architektur und Organisations-Architektur als Einheit.

Das klingt erstmal merkwürdig, weil es eben völlig unterschiedliche Bereiche und Skills sind. Auch unterschiedliche Standards, denen ich folgen muss.

Was uns verbindet ist Conway. Denn Conway’s Law gilt ohnehin.

“Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure” 

„Jede Organisation, die ein System (im weitesten Sinne) entwirft, wird ein Design hervorbringen, dessen Struktur ein Abbild der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“ 

Was das Gesetz sagt ist, dass die Organisationsstruktur ohnehin immer führen wird. Nicht die aufgemalte Struktur, sondern die Laufzeit. Wenn die Laufzeit das Modell der Nachsteuerung ist, also Modell “kopfloser Hühnerhaufen”, dann werden wir das in der echten Produkt-Architektur auch wiederfinden.

Wenn wir also clever sind, dann bauen und leben wir Organisation so, dass es zum Produkt (oder der Dienstleistung) passt. Und wir begnügen uns nicht nur mit dem Entwurf, sondern stellen vor allem eine saubere Architektur zur Laufzeit sicher.

Und nun?

Also eine intelligent Organisation hat eine intelligente Architektur. Und wenn wir an Leadership denken, dann wissen wir jetzt: Leadership ist aktiv im Design und untätig zur Laufzeit.

Wenn wir in der Laufzeit eingreifen wollen und müssen, dann sind wir die Störung. Und wir haben unseren Job beim Design nicht gut gemacht. Gutes Leadership geht immer wieder zurück zum Design und repariert das System, anstatt die Störungen zu vergrößern. Das gibt Struktur und Richtung. Und es ist ein extrem einfacher Test, ob wir an der richtigen Stelle unterwegs sind.

Link: OrgIQ_WhitePaper_Architektur_Release_DE

Der Beitrag Leadership ist Architektur und Selbstorganisation erschien zuerst auf OrgIQ.

Wenn man das ernst nimmt, dass Menschen eigentlich meistens wissen, was der nächste sinnvolle Schritt wäre, dann ist die interessante Frage nicht mehr: Warum sehen sie es nicht? Sondern: Was hält sie davon ab, es zu tun?

Und die Frage hilft uns dabei, genauer hinzuschauen. Die Menschen nicht zu verurteilen oder in Schubladen zu stecken, sondern hinsehen, hinhören und verstehen zu lernen.

Es sind nicht „Blockaden“ im diffusen Sinn. Es sind ziemlich stabile, gut erforschte Kräfte. Wenn man die einmal nebeneinander legt, entsteht ein klares Bild. Ich nenne sie hier Gummibänder, weil sie genau so funktionieren: Sie lassen Bewegung zu, aber nur bis zu einem Punkt – und dann ziehen sie zurück. Und wir haben welche, die uns ziehen, aber noch mehr, die uns halten. Lernen wir die jetzt mal kennen.

1. Sicherheit

Menschen gehen keine Schritte, die sich wie Verlust anfühlen. Das ist fast banal, wird aber ständig ignoriert.

Dabei geht es selten um objektive Risiken. Es geht um erlebte Sicherheit: Orientierung, Vorhersagbarkeit, emotionale Stabilität. Wenn ein Schritt das infrage stellt, reagiert das System sofort mit Zurückhaltung.

(Da gibt es Parallelen zu den Katzen: Die 10 Superkräfte für Begegnungen ohne Selbstverlust (Stray-Cat-Model 3))

Deshalb funktionieren viele „mutige“ Ideen nicht im Alltag. Nicht weil sie falsch sind, sondern weil sie das Sicherheitsniveau unterschreiten.

2. Zugehörigkeit

Kaum jemand trifft Entscheidungen wirklich isoliert. Ein Teil bewertet immer mit: „Passe ich damit noch in mein Umfeld?“

Das ist kein soziales Detail, sondern ein zentrales Steuerungssystem. Menschen sind extrem sensibel für Abweichung von Gruppenstandards, selbst wenn diese Gruppen gar nicht bewusst präsent sind. Deshalb scheitern viele Schritte nicht an der Sache, sondern an der impliziten Frage: „Was bedeutet das für meine Rolle?“

3. (Fake-)Identität

„So bin ich halt“ ist kein harmloser Satz. Es ist eine Stabilisierungstechnik.

Identität reduziert Komplexität. Sie sorgt dafür, dass man nicht ständig alles neu entscheiden muss. Der Preis ist, dass sie Veränderung ausbremst, sobald ein Schritt nicht mehr zum Selbstbild passt.

Und wenn dieses Selbstbild eine übergestülpte Rolle ist (oder eine ganze Reihe von übergestülpten Rollen, dann ist es unsere Realität, siehe auch 3x Diamant).

Interessant ist: Diese Sätze fühlen sich nicht wie Annahmen an, sondern wie Fakten. Genau deshalb sind sie so wirksam.

4. Gewohnheit

Ein Großteil des Verhaltens ist nicht entschieden, sondern automatisiert.

Das bedeutet: Selbst wenn ein Mensch klar sieht, was sinnvoll wäre, wird er im entscheidenden Moment oft einfach das tun, was er immer tut – weil der Kontext gleich ist.

Deshalb ist es so schwer, Verhalten über Einsicht zu verändern. Der Alltag gewinnt fast immer gegen die Absicht.

5. Stress

Unter Stress (unser Gecko ist hyperaktiv) wird das System enger. Weniger Optionen, weniger Flexibilität, mehr Fokus auf Kontrolle und kurzfristige Stabilität.

Das ist funktional sinnvoll, aber es verhindert Entwicklung. Wer gestresst ist, wird nicht explorativ, sondern konservativ.

Viele Entwicklungsangebote scheitern genau hier, weil sie zusätzliche Anforderungen stellen, statt das System erstmal zu entlasten.

6. Selbstkritik

Ein oft unterschätzter Faktor ist die innere Reaktion auf eigene Schritte.

Wenn auf jede Bewegung sofort Bewertung folgt („nicht gut genug“, „zu spät“, „inkonsequent“), lernt das System schnell: Bewegung lohnt sich nicht.

Das Ergebnis ist nicht fehlende Motivation, sondern ein sinnvoller Rückzug vor innerer Strafe.

7. Widerstand

Sobald ein Schritt sich wie Druck anfühlt, entsteht Gegenbewegung.

Das gilt selbst dann, wenn der Inhalt sinnvoll ist. Der entscheidende Faktor ist nicht die Qualität des Vorschlags, sondern das Erleben von Autonomie.

Deshalb funktionieren viele gut gemeinte Impulse nicht. Sie sind inhaltlich richtig, aber strukturell zu direktiv.

8. Sinn

Menschen bewegen sich nicht für Logik, sondern für Bedeutung.

Ein Schritt kann objektiv klein und sinnvoll sein – wenn er keinen spürbaren Bezug zu etwas Wichtigem hat, wird er nicht umgesetzt.

Das erklärt auch, warum manche scheinbar „irrationale“ Entscheidungen sehr konsequent umgesetzt werden: Sie sind subjektiv sinnvoll. (Dazu gehören alle externen emotionalen Regulierungen.)

9. Status quo

Der aktuelle Zustand hat eine starke Trägheit. Nicht weil er gut ist, sondern weil er bekannt ist. Veränderung bedeutet immer Unsicherheit. Deshalb wird Bestehendes oft bevorzugt, selbst wenn Alternativen objektiv besser wären.

Das ist kein Fehler, sondern ein Grundmechanismus.

10. Sichtbarkeit

Sobald Verhalten beobachtbar wird, kommt soziale Bewertung ins Spiel. Viele Schritte scheitern nicht daran, dass sie schwer sind, sondern daran, dass sie gesehen werden könnten.

Das erhöht die wahrgenommene Fallhöhe massiv. Es sei denn, sie werden belohnt.

11. Konsistenz

Menschen wollen konsistent erscheinen – vor anderen und vor sich selbst. Ein neuer Schritt kann sich deshalb wie ein Widerspruch anfühlen, auch wenn er sinnvoll ist. Besonders dann, wenn man sich zuvor stark in eine Richtung positioniert hat.

Das hält Verhalten oft länger stabil, als es inhaltlich sinnvoll wäre.

12. Illusion

Das kann in beide Richtungen funktionieren, mit gleichem Ergebnis.

Die eine Variante: „Da gibt es nichts weiter.“
Die andere: „Ich bin da schon.“

Beide Positionen verhindern Bewegung. Die eine, weil sie Entwicklung negiert. Die andere, weil sie sie für abgeschlossen erklärt. In beiden Fällen entfällt die Notwendigkeit für den nächsten Schritt.

Was daraus folgt

Wenn wir diese Gummibänder sehen, verändert sich die Perspektive auf Entwicklung. Dann geht es nicht mehr darum, Menschen zu überzeugen oder zu motivieren. Sondern darum, die Kräfte sichtbar zu machen, die ohnehin wirken.

Und daraus ergibt sich fast automatisch, wie gute Schritte aussehen:

• Der Schritt muss kleiner sein als die innere Abwehr.
• Er muss konkret benennbar sein.
• Er muss an einen realen Alltagspunkt gekoppelt sein.
• Er sollte sozial abgesichert sein.
• Und er darf sich nicht wie ein Identitätsbruch anfühlen.

Sobald das passt, braucht es oft erstaunlich wenig „Motivation“. Dann ist es kein Sprung mehr. Sondern einfach der nächste sinnvolle Schritt. Menschen gehen nicht deshalb nicht voran, weil sie ihr Potenzial nicht sehen, sondern weil zu viele Gummibänder gleichzeitig ziehen.

Wenn man die sichtbar macht, wird Entwicklung wahrscheinlicher. Denn viele der Gummibänder können wir in beide Richtungen nutzen.

Sehen wir viele der Dinge die uns aktuell halten, als bewusste Einschränkungen im System (siehe Feudalismus, Macht und Gewalt), dann wird das nächste Update mehr Freiheit bringen.

Systemwandel

Wollen wir ein System umstellen, dann ist der gemeinsame Wandel die Sicherheit. Es geht um das, was wir gemeinsam gewinnen. Darüber reden wir. Und wir müssen uns alle bewegen, so kommen wir gemeinsam in Bewegung. Zu unserer echten Identität. Zur Identität als System, aber auch jede:r für sich. Das muss aus der Neugier kommen (reduziert den Widerstand).

Diese gemeinsame Bewegung brauchen wir auch um mit Selbstkritik (der inneren Stimme, die uns klein macht) und den Gewohnheiten umzugehen. Wir können uns dann gegenseitig erinnern. Diese Erinnerung hilft uns mehr als alles andere.

Wenn wir dann noch den Zustand belohnen, dass wir lernen (also uns und unser Weltbild verändern), dann haben wir viele der Punkte von oben adressiert.

Wir bekommen es nicht intellektuell (rational) hin, aber in eine gesunde Umgebung eingebettet wird es möglich. Nicht ein Trick, sondern ein Bündel von Gummibändern, die wir neu positionieren müssen. Dann ziehen sie uns, statt uns zu halten.

Der Beitrag Die 12 Gummibänder, die Leben bremsen erschien zuerst auf OrgIQ.

Now you’re probably thinking, “What about feudalism? That hasn’t existed for ages.”

And that’s true. The systems have changed, but the ways of thinking have remained the same. Much of what we consider to be “laws of nature” are simply habits. Things we’ve been doing in a certain way for so long that they’ve become part of our collective worldview, and we’ve forgotten that there are alternatives.

My criticism

Feudalism is, at its core, immoral and antisocial. That is its “strength,” its function, its defining characteristic. It is also important to understand this. After all, there is a difference between something being a central feature or an undesirable side effect.

In the context of an invasive approach (we saw this particularly well in European colonization of the world), it works great. If I want to overrun other peoples or cultures, then immoral (unscrupulous) behavior is useful.

For the purpose of a happy and stable society (“What is best for the system?”), it is unsuitable. We will see why.

How does it work, essentially?

Feudalism is based on the assumption that there are a select few and everyone else. The select few are allowed to rule over the others. There are those who hold power and those who must serve. Some make the decisions; others are exploited. This is the “divine order,” so it’s okay.

And strictly speaking, only the privileged were truly considered human. The others were something else.

For the nobility, this was based on birth; later, education or some other justification was added.

Violence was institutionalized

Before we start criticizing everything, we might as well look at the reasons why it’s so stable and functional.

In systems based on fear, violence, and insecurity, it’s beneficial to give violence a structure. Some are allowed to use violence, others are not. For Europe, we can say: about 1% were privileged. That is, 1% nobility. And they were allowed to use violence. They were supposed to maintain order. They devised and enforced the rules. (Then there was a small clergy and free citizens. But even there, a similar distinction can be made: a few rich people, and the majority had to enslave themselves.)

So we have 1–2% who benefit directly but also bear the responsibility (these are the “parents” of the system), and the other 98% are infantilized or legally treated more like animals (especially the serfs). It is thus a trade-off of freedom and value for order and a certain degree of protection.

But since they weren’t really valuable (as human beings), the protection was also rather abstract. (Yes, there is a bit of criticism implied here. Especially from the perspective of the Basic Law and our conception of freedom. But those didn’t exist back then.)

The habit of dehumanization

We can see that the key to success is dehumanization. I can only exploit others if I dehumanize them first.

And even though the form has changed completely in the meantime, patterns of thought that have remained stable for 70 or 90 generations persist for a long time.

And we find this dehumanization in various forms. In one instance, it involves denying people their worth based on misconduct, background, or stereotypes. This doesn’t even have to be an absolute loss of value, as we know it from feudalism or as we repeatedly read in some feminist posts. Currently, the subtle gradations in value are more critical. And often they stem from one’s own feelings or worldview.

The second is our constant struggle against “human nature.” For us, it is completely normal for rules to take precedence over physical and emotional needs. We have a deep-seated belief that our society will collapse if we do not work against our humanity and suppress it. This begins, at the latest, in school. We find it completely normal to follow the dubious rule of punctuality like machines. That’s just a simple example.

Relics

Wherever we still see these structures, we know that we still have these patterns of thought. They may be hidden behind a pleasant facade, but they are there.

In the military, we have officers and soldiers. And it’s all about obedience (orders). “You must do what I say, simply because I have power over you.”
In companies, we have the CxOs, who are also officers. We have management and the staff. And the idea of “disciplinary” superiors is feudalistic.

Take a look around you and you’ll see that we have feudal structures almost everywhere, even though we “supposedly” live in a democracy.
We find it in most families and even in schools and churches. Feudalism is a worldview. And the first thing that shapes it is which side I’m on. Do I experience someone having power over me?

To recognize feudal thinking, we can use our concept of power and violence as markers—as warning lights.

Power & Violence

“Power is the ability to impose one’s will even in the face of resistance.” (Max Weber) This is a neutral description. It does not yet contain any judgment as to whether this is good or bad.

“Power is present wherever behavior is influenced—often invisibly, through norms, expectations, and structures.” (Michel Foucault)

And when we look at it neurologically, emotionally, and socially, we find that power goes hand in hand with violence. So we can easily distinguish between two basic forms of coexistence: violence-based or not.

Now the first question: Does anyone know a word for this “not”? Do we know of any examples of it? Do we believe that such a thing can exist?

It should be clear where I’m going with this. Feudalist thinking has become the collective worldview. We no longer even realize that things can be different. (Even when people tried to build socialism and communism, they did so within the framework of feudalist thinking. What remained were systems of violence.)

So that we can learn a very useful definition of violence, let’s take a quick look at how these concepts build upon one another.

• Purpose, or our shared goal: “What is best for the system?” This goal (in its specific form) represents a global optimum (from the system’s perspective). In a functional system, individuals do not each seek their own personal optimum; rather, we seek the mutual optimum because we know that this is the best state for all of us. Furthermore, this purpose also defines the system’s boundaries. We need something that defines the inside and the outside.
• Once the goal is set, we should understand human (emotional, psychological, social) basic needs and shape our lives so that they are fulfilled. The basic needs are connectedness and self-expression. And unsurprisingly, we see that both are socially meaningful basic needs, because they promote community actualization—that is, the development of the system (the group, the pack) into its natural best state.
• Connection requires a genuine relationship, and a relationship requires trust. We need enough secure reference points—especially those moments when it really matters, when we find ourselves in challenging or stressful situations.
• Trust requires boundaries. In a feudal mindset, we often confuse boundaries with rules. Rules tell others what to do so that I feel good. Boundaries, on the other hand, are entirely my responsibility. I know what I want and what I don’t want. I have a clear picture of my safe space or room to grow. Others know this too, and my boundaries are defined in such a way that I can maintain them at all times without having to control others (i.e., no rules).

Borders: the same freedom for everyone.

Rules: the same violation for everyone.

• Violence occurs when I am prevented from protecting my boundaries. “Violence is a violation of my basic needs that I cannot avoid. I cannot protect my boundaries.” I define boundaries in such a way that I can enforce them at any time. If I am prevented from doing so, then violence begins. Example: I want to leave a situation and am being held back. (In contrast, saying “Stop annoying me now or I’ll hit you” is not a boundary. That is violence itself.)
  Note: Violence always comes in two forms. In one case, I can actively force someone; in the other, I can withhold something. In terms of food, this would be overfeeding or starving someone. We primarily see the active form, but it accounts for only about 10%. Ninety percent of abuse takes place through deprivation, withholding, avoidance, or protection. We are starving. It looks harmless because no one is “doing” anything, but the internal effect is the same. Often, it’s even worse.
• Social development (through relationships) occurs when the boundaries of two people come into contact. It is a process of polishing that transforms a raw diamond into a brilliant one (see 3x Diamond). Violence, therefore, is the violation or infringement of my boundaries, as opposed to testing, examining, and adjusting my boundaries through my relationships with others.

And that gives us the answer to the question above: We can build systems that are violence-based or relationship-based. In the triadic model of the brain, the violence-based system would be the Gecko (brainstem, reptilian brain), and the relationship-based system would be the Limbi (the limbic system, or rather its seven subsystems). This is because social intelligence resides in the Limbi. We have, so to speak, a brain that allows us to build functional systems. In violent environments, this part is suppressed and operates in the negative realm. Our limbic system does not disappear when it is suppressed; rather, it becomes destructive.

Tension is good

Let’s keep this in mind: Violence = any situation in which I cannot effectively protect my boundaries, and: A healthy relationship = the friction of boundaries that I can regulate myself. So boundaries are not absolute.

And contrary to current perceptions, not every tension is violence; rather, it is only a forced violation of boundaries with no room for maneuver.

On the contrary, tension is an important element: “Everyone has the right to the free development of their personality, provided they do not infringe upon the rights of others and do not violate the constitutional order or the moral code.” (German Basic Law, Article 2)
A relationship is a negotiation. A process of friction and adjustment, a learning experience. My boundaries and your boundaries. Everything is valid at the same time. And a relationship works when there is a common intersection. Perhaps not on the surface, but at a deeper level. At the core. Otherwise, we are not part of a system.

Our new model has three major strengths:

1. It is experience-based
   • We do not start from external categories (“legal/illegal”), but rather from: agency, self-protection, and autonomy. We are therefore closely attuned to people. (No longer opposed to people and humanity, but rather, we integrate the essence of what it means to be human.)
   • This brings to light things that are often overlooked: emotional dependence, subtle pressure, and structural constraints.
2. It automatically integrates the three forms of violence
   • We bring together what Johan Galtung distinguished in his definition of violence: direct violence → I am being held back; structural violence → I am effectively unable to leave; cultural violence → I am not “allowed” to leave in my heart
   • In our model, all of these fall under the same category: prevented border security
3. It makes development understandable
   • The image of the “diamond” and the polishing process is interesting: development = boundaries clash, but remain manageable. This is quite close to modern psychological models: growth arises from tension + security, not from coercion

Challenge

Of course, a new model should also be viewed critically. We say: “I define my boundaries in such a way that I can uphold them at all times.” That’s a high standard. But we also want to expose feudalist thinking. So here are two questions to test that:

Question 1: Is that realistic in social systems?

In reality, there are always situations where boundaries cannot be fully controlled: children vs. parents; employees vs. employers; citizens vs. the state
If one takes the new definition strictly, then these systems would be inherently violent. That isn’t necessarily wrong—but it is a very strong statement.

Answer: Yes. Because in social systems, there is no “versus.” Either we are not part of the same system because we have different purposes, or we have a friction that we could utilize. Only in “asocial” systems is it about one side being right. The goal of this new definition of violence is to make exactly that visible. What we call feudalism or patriarchy are systems based on fear and violence because we are in a state of insecurity. But security comes only through relationships. Both systems are okay, but it must be clear where I stand. And there must be choices.

At the moment, society is structured in such a way that there is no alternative for people who do not want to live within systems of fear. We do not offer any alternatives or safe systems. If both options were available, then we would have a choice, and it would be interesting to see what happens.

Question 2: What about internal boundaries?

Often, boundaries are blocked not only externally but also internally: by fear, attachment, dependence, and conditioning. This raises the question: Is violence present even when I could act but am unable to do so internally? The new model tends to include this as well—and this makes it very far-reaching.

Answer: Absolutely yes. That is precisely the strength of the model. We also want to make this aspect visible. The cost of trauma lies precisely in the fact that it perpetuates violence over time. From this perspective, we can then determine what trauma truly is and have a vested interest in resolving it.

And it also becomes clear how and why trauma is often “imposed” from the outside. So if I impose my worldview, my trauma, on someone else based on laws, rules, norms, or morality, then that is violence. From this perspective, we can easily see that we have many defense mechanisms that exert violence.

What now?

It’s not easy to break 1,600 years of ingrained patterns. Things aren’t going to change overnight. What’s interesting is that, when we look more closely, we arrive at similar conclusions even though we start from different points: “Patriarchy is good”, Two perspectives on the world—and little overlap, Defensiveness – simply childish, So what is man really like? Good or evil?.

And, of course, everything about Gecko and Limbi.

At first, though, it’s all about you. It’s about realizing, “Hey, there’s an option. I’ve never experienced this before, but I feel that part of me wants it. And I realize there are some questions I’ve never asked because I thought, ‘That’s just the way the world is.’”

So ask those questions. Let’s ask questions together and try out alternatives.

(We’ve already touched on this topic in Feudalism: A Majority’s Perspective)

Der Beitrag Feudalism, Power, and Violence erschien zuerst auf OrgIQ.

Jetzt denkst du “Was ist denn mit Feudalismus? Den gibt’s doch schon lange nicht mehr.”

Und das ist richtig. Die Systeme haben sich geändert, aber die Denk-Muster sind geblieben. Vieles was wir für “Naturgesetze” halten, sind nur Gewohnheiten. Dinge, die wir solange auf eine Art machen, dass sie kollektives Weltbild geworden sind, und wir vergessen haben, dass es Alternativen gibt.

Meine Kritik

Feudalismus ist im Kern unmoralisch und asozial. Das ist seine “Stärke”, seine Funktion, sein Kernelement. Auch das ist wichtig zu verstehen. Denn es ist ein Unterschied, ob etwas ein zentrales Feature ist oder ein unerwünschter Seiteneffekt.

Im Sinne einer invasiven Art (das haben wir besonders gut in der europäischen Kolonialisierung der Welt gesehen) funktioniert es super. Wenn ich andere Völker oder Kulturen überrennen möchte, dann ist ein unmoralisches (skrupelloses) Verhalten nützlich.

Zum Zweck einer glücklichen und stabilen Gesellschaft (“Was ist das Beste für das System?”) ist er ungeeignet. Wir werden noch sehen warum.

Wie funktioniert das im Kern?

Der Feudalismus basiert auf der Annahme, dass es wenige auserwählte Menschen gibt und alle anderen. Die Auserwählten dürfen über die anderen herrschen. Es gibt Menschen die Macht haben und andere die dienen müssen. Die einen bestimmen, die anderen werden ausgebeutet. Das ist die “göttliche Ordnung”, also es ist okay.

Und genaugenommen waren nur die privilegierten wirklich Menschen. Die anderen waren etwas anderes.

Beim Adel war das auf Basis der Geburt, später kam Bildung oder eine beliebige andere Begründung dazu.

Gewalt wurde strukturiert

Bevor wir alles schlecht machen, können wir uns auch die Gründe anschauen, warum es so stabil und funktional ist.

In Systemen von Angst, Gewalt und Unsicherheit, ist es gut der Gewalt eine Struktur zu geben. Die einen dürfen Gewalt anwenden, die anderen nicht. Für Europa können wir sagen: ca. 1% waren privilegiert. Also 1% Adel. Und die durften Gewalt anwenden. Die sollten für Ordnung sorgen. Die haben die Regeln erdacht und durchgesetzt. (Dann gab es noch ein bisschen Klerus und freien Bürger. Aber auch da kann man ähnlich unterscheiden, wenige Reiche und die Meisten mussten sich selbst versklaven.)

Wir haben also 1-2% die direkt profitieren, aber auch die Verantwortung tragen (das sind dann die Eltern im System) und die anderen 98% werden infantilisiert oder rechtlich eher den Tieren gleichgestellt (speziell bei den Leibeigenen). Es ist also ein Tausch von Freiheit und Wert für eine Ordnung und einen gewissen Schutz.

Da sie aber nicht wirklich wertvoll (als Menschen) waren, war auch der Schutz eher abstrakt. (Ja, da schwingt schon ein bisschen Kritik mit. Gerade aus Sicht des Grundgesetzes und unserer Vorstellung von Freiheit. Aber die gab es da ja noch nicht.)

Die Gewohnheit der Entmenschlichung

Wir sehen: Der Erfolgsfaktor ist die Entmenschlichung. Ich kann nur ausbeuten, wenn ich vorher entmenschliche.

Und wenn sich die Form inzwischen völlig verändert hat, so bestehen Denkmuster, die über 70 oder 90 Generationen stabil waren, lange weiter.

Und diese Entmenschlichung finden wir in unterschiedlichen Formen. Einmal geht es darum, dass wir Menschen ihren Wert absprechen aufgrund von Fehlverhalten, Herkunft, Stereotypen. Das muss jetzt nicht mal ein absoluter Werteverlust sein, wie wir das aus dem Feudalismus kennen oder gerade in einigen feministischen Posts immer wieder lesen. Aktuell kritischer sind die kleinen Abstufungen im Wert. Und oft aufgrund der eigenen Gefühle oder Weltsicht.

Das Zweite ist unser permanente Kampf gegen die “menschliche Natur”. Für uns ist es völlig normal, dass Regeln über körperlichen und emotionalen Bedürfnissen stehen. Wir haben den tiefen Glauben, dass unsere Gesellschaft kollabiert, wenn wir nicht gegen unsere Menschlichkeit arbeiten und sie unterdrücken. Das fängt spätestens in der Schule an. Wir finden es völlig normal, dass wir wie Maschinen der zweifelhaften Regel der Pünktlichkeit folgen. Das sit nur ein einfaches Beispiel.

Relikte

Überall wo wir noch diese Strukturen sehen, wissen wir, dass wir noch diese Denkmuster haben. Vielleicht hinter einer netten Fassade versteckt, aber sie sind da.

Beim Militär finden wir die Offiziere und die Soldaten. Und es geht um Gehorsam (Befehle). “Du musst tun, was ich sage, nur weil ich die Macht über dich habe.”
In Unternehmen haben wir die CxOs, was auch Offiziere sind. Wir haben das Management und die Fachkräfte. Und die Idee von “disziplinarischen” Vorgesetzten ist feudalistisch.

Schaut eure Umgebung an und ihr werdet feststellen, dass wir fast überall feudalistische Strukturen haben, obwohl wir “eigentlich” in einer Demokratie leben.
Wir finden es schon in den meisten Familien und auch den Schulen oder Kirchen. Feudalismus ist ein Weltbild. Und die erste Prägung ist, auf welcher Seite ich stehe. Erlebe ich, dass jemand Macht über mich hat?

Um die Feudalismus-Denke zu erkennen, können wir unsere Vorstellung von Macht und Gewalt als Marker – als Warnlampen – nehmen.

Macht & Gewalt

“Macht ist die Fähigkeit, den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen.” (Max Weber) Das ist erstmal neutral beschrieben. Da steckt noch kein Urteil drin, ob das gut oder schlecht ist.

“Macht ist überall dort, wo Verhalten beeinflusst wird – oft unsichtbar, durch Normen, Erwartungen, Strukturen.” (Michel Foucault)

Und wenn wir neurologisch, emotional und sozial darauf schauen, stellen wir fest, dass Macht mit Gewalt einhergeht. Also wir können dann leicht zwischen zwei Grundformen des Zusammenlebens unterscheiden: gewaltbasiert oder eben nicht.

Jetzt die erste Frage: Kennt jemand ein Wort für dieses “eben nicht”? Kennen wir Beispiele dafür? Glauben wir, dass es das geben kann?

Es sollte klar sein, worauf ich hinauswill. Die Feudalismus-Denke ist kollektives Weltbild geworden. Wir wissen gar nicht mehr, dass es anders sein kann. (Selbst als Menschen versucht haben Sozialismus und Kommunismus zu bauen, haben sie es in der Feudalismus-Denke getan. Es blieben Gewalt-Systeme.)

Damit wir eine sehr nützliche Definition von Gewalt kennenlernen können, machen wir einen Schnelldurchlauf, was wie aufeinander aufbaut.

• Purpose, oder unser gemeinsames Ziel: “Was ist das Beste für das System?”. Dieses Ziel (mit seiner spezifischen Ausprägung) ist ein globales Optimum (aus System-Sicht). In einem funktionalen System sucht nicht jede Person sein persönliches Optimum, sondern wir suchen das gemeinsame Optimum, weil wir wissen, dass das für uns alle der beste Zustand ist. Zusätzlich ist dieser Purpose auch die Grenze des Systems. Wir brauchen etwas, was das Innen und Außen definiert.
• Steht das Ziel fest, dann sollen wir die menschlichen (emotionalen, psychologischen, sozialen) Grundbedürfnisse kennen und mein Leben so gestalten, dass sie erfüllt werden. Die Grundbedürfnisse sind Verbundenheit und Gestaltung. Und ohne jede Überraschung sehen wir, dass beides sozial sinnvolle Grundbedürfnisse sind, denn sie fördern die Community Actualization, also die Entwicklung des Systems (der Gruppe, des Rudels) in seinen natürlichen besten Zustand.
• Verbundenheit braucht echte Beziehung und Beziehung braucht Vertrauen. Wir brauchen genug sichere Datenpunkte. Vor allem die Datenpunkte in den Momenten, wenn es darauf ankommt; wir also in Grenz- oder Belastungs-Situationen sind.
• Vertrauen braucht Grenzen. In der Feudalismus-Denke verwechseln wir Grenzen oft mit Regeln. Regeln sagen anderen, was sie tun sollen, damit es mir gut geht. Grenzen hingegen liegen vollständig in meiner Verantwortung. Ich weiß, was ich möchte und was nicht. Ich habe ein klares Bild von meinem sicheren System oder Entfaltungsraum. Andere wissen es auch und meine Grenzen sind so definiert, dass ich sie jederzeit einhalten kann, ohne über andere fremdbestimmen zu müssen (also keine Regeln).

Grenzen: für alle die gleiche Freiheit. Regeln: für alle die gleiche Verletzung.

• Gewalt ist es, wenn ich am Schutz meiner Grenzen gehindert werde. “Gewalt ist eine Verletzung der Grundbedürfnisse, die ich nicht vermeiden kann. Ich kann meine Grenzen nicht schützen.” Ich definiere Grenzen so, dass ich sie jederzeit sicherstellen kann. Wenn ich daran gehindert werde, dann beginnt Gewalt. Beispiel: Ich will eine Situation verlassen und werde festgehalten. (Im Gegensatz ist ein “Hör jetzt auf mich zu nerven oder ich schlage dich” keine Grenze. Das ist selbst Gewalt.)
  Hinweis: Gewalt kommt immer in zwei Geschmacksrichtungen. Einmal kann ich jemanden aktiv zwingen, im anderen Fall kann ich was vorenthalten. Beim Essen wäre das Mästen oder verhungern lassen. Wir sehen primär die aktive Variante, die aber nur ~10% ausmacht. 90% von Missbrauch findet über Entzug, Vorenthalten, Vermeidung oder Schutz statt. Wir verhungern. Sieht harmlos aus, weil ja niemand was “tut”, aber der Effekt ist im Innen derselbe. Oft sogar noch schlimmer.
• Soziale Entwicklung (über Beziehung) ist es dann, wenn Grenzen (von zwei Menschen) aneinander reiben. Das ist ein Schleifprozess, der aus einem Diamanten einen Brillanten macht. Gewalt ist also die Verhinderung/Verletzung meiner Grenzen im Gegensatz dazu, dass ich in Beziehung mit anderen meine Grenzen teste und prüfe (und verändere).

Und damit haben wir die Antwort zu oben: Wir können Systeme bauen, die gewaltbasiert oder beziehungsbasiert sind. Im triadischen Modell vom Gehirn wäre gewaltbasiert der Gecko (Stammhirn, Reptilienhirn) und beziehungsbasiert dann der Limbi (das limbische System, bzw. eben die sieben Sub-Systeme). Denn im Limbi steckt die soziale Intelligenz. Wir haben sozusagen ein Gehirn dafür, dass wir funktionale Systeme bauen können. In Gewalt-Umgebungen ist dieser Teil unterdrückt und im negativen Bereich. Unser Limbi verschwindet dann nicht, wenn er unterdrückt wird, sondern wird destruktiv.

Spannung ist gut

Wir merken uns: Gewalt = jede Situation, in der ich meine Grenzen nicht wirksam schützen kann, und: Gesunde Beziehung = Reibung von Grenzen, die ich selbst regulieren kann. Also Grenzen sind nicht absolut.

Und im Gegensatz zu aktuellen Wahrnehmung ist nicht jede Spannung gleich Gewalt, sondern nur erzwungene Grenzverletzung ohne Ausweichmöglichkeit.

Im Gegenteil, Spannung ist ein wichtiges Element: “Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt und nicht gegen die verfassungsmäßige Ordnung oder das Sittengesetz verstößt.” (GG Artikel 2)
Beziehung ist eine Verhandlungssituation. Ein Reiben und Schleifen, ein Lernen. Meine Grenzen und deine Grenzen. Alles ist gleichzeitig gültig. Und Beziehung funktioniert dann, wenn es eine gemeinsame Schnittmenge gibt. Vielleicht nicht an der Oberfläche, aber in der Tiefe. Beim Purpose. Sonst sind wir nicht in einem System.

Unser neues Modell hat drei große Stärken:

1. Es ist erlebensbasiert
   • Wir gehen nicht von äußeren Kategorien aus („legal/illegal“), sondern von: Handlungsfähigkeit, Selbstschutz, Autonomie. Wir sind also dicht am Menschen dran. (Nicht mehr gegen den Menschen und die Menschlichkeit, sondern wir integrieren das Wesen der Menschen.)
   • Das macht Dinge sichtbar, die oft übersehen werden: emotionale Abhängigkeit, subtiler Druck, strukturelle Einschränkungen.
2. Es integriert die drei Gewaltformen automatisch
   • Was Johan Galtung bei seiner Definition von Gewalt getrennt hat, führen wir zusammen: direkte Gewalt → ich werde festgehalten; strukturelle Gewalt → ich kann faktisch nicht gehen; kulturelle Gewalt → ich „darf“ innerlich nicht gehen
   • In unserem Modell ist alles das ein und dieselbe Kategorie: verhinderte Grenzsicherung
3. Es macht Entwicklung erklärbar
   • Das Bild mit dem „Diamanten“ und dem Schleifprozess ist interessant (siehe 3x Diamant): Entwicklung = Grenzen reiben sich, aber bleiben regulierbar. Das ist ziemlich nah an modernen psychologischen Modellen: Wachstum entsteht durch Spannung + Sicherheit, nicht durch Zwang

Herausforderung

Natürlich soll ein neues Modell auch kritisch betrachtet werden. Wir sagen: „Ich definiere meine Grenzen so, dass ich sie jederzeit sicherstellen kann.“ Das ist ein hoher Anspruch. Aber wir wollen ja auch das feudalistische Denken entlarven. Also mal zwei Fragen als Check:

Frage 1: Ist das realistisch in sozialen Systemen?

In der Realität gibt es immer Situationen, wo Grenzen nicht vollständig kontrollierbar sind: Kind vs. Eltern; Mitarbeiter vs. Arbeitgeber; Bürger vs. Staat
Wenn man die neue Definition strikt nimmt, dann wären diese Systeme permanent gewaltförmig. Das ist nicht unbedingt falsch – aber es ist eine sehr starke Aussage.

Antwort: Ja. Denn in sozialen System gibt es kein “vs.”. Entweder sind wir nicht im selben System, weil wir unterschiedlichen Purpose haben, sonst haben wir eine Reibung, die wir nutzen könnten. Nur in “asozialen” Systemen geht es darum, dass eine Seite recht hat. Das Ziel dieser neuen Definition von Gewalt ist, dass genau das sichtbar wird. Was wir Feudalismus oder auch Patriarchat nennen, sind Systeme, die auf Angst und Gewalt basieren, weil wir in der Unsicherheit sind. Sicherheit geht aber nur über Beziehung. Beide Systeme sind okay, aber es muss sichtbar sein, wo ich bin. Und es muss Wahlmöglichkeiten geben.

Im Moment ist die Gesellschaft so gebaut, dass es für Menschen, die nicht in Angst-Systemen leben wollen, es keine Ausweichmöglichkeit gibt. Wir bieten keine Alternativen oder sicheren Systeme. Wenn beide Optionen zur Verfügung ständen, dann hätten wir eine Wahl und es wäre spannend zu sehen, was passiert.

Frage 2: Was ist mit inneren Grenzen?

Oft sind Grenzen nicht nur äußerlich blockiert, sondern innerlich: Angst, Bindung, Abhängigkeit, Konditionierung. Dann stellt sich die Frage: Ist Gewalt auch dann vorhanden, wenn ich könnte, aber innerlich nicht kann? Das neue Modell tendiert dazu, auch das einzuschließen – und damit wird es sehr weitreichend.

Antwort: Unbedingt ja. Genau das ist die Stärke des Modells. Wir wollen auch diesen Teil sichtbar machen. Die Kosten von Trauma liegen genau darin, dass sie auf Dauer Gewalt ausüben. Aus der Perspektive können wir dann auch entscheiden, was wirklich Trauma ist und haben ein Interesse daran, es aufzulösen.

Und es wird auch klar, wie und warum Trauma oft von außen “installiert” wird. Also wenn ich jemandem aufgrund von Gesetzten, Regeln, Normen, Moral meine Weltsicht, mein Trauma, überstülpe, dann ist das die Gewalt. Aus der Brille sehen wir leicht, dass wir viele Schutzmechanismen haben, die Gewalt ausüben.

Was nun?

Gegen 1600 Jahre Denkmuster kommen wir nicht leicht an. Da wird sich von heute auf morgen nichts ändern. Spannend ist, dass wir von unterschiedlichen Startpunkten zu ähnlichen Ergebnissen kommen, wenn wir tiefer hinschauen: „Patriarchat ist gut“, Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge, Defensiveness – einfach kindisch, Wie ist denn er Mensch nun? Gut oder böse?.

Und natürlich alles zu Gecko und Limbi.

Im ersten Moment geht es allerdings nur um dich. Dass du merkst “Hey, es gibt eine Option. Ich hab’ das noch nie erlebt, aber ich spüre, dass ein Teil von mir das möchte. Und ich merke, dass es einige Fragen gibt, die ich nie gestellt habe, weil ich dachte ‘Die Welt ist halt so.'”

Also stell die Fragen. Stellen wir zusammen Fragen und probieren Alternativen aus.

(Wir hatten mit dem Thema schon mal in Feudalism: A Majority’s Perspective angefangen.)

Der Beitrag Feudalismus, Macht und Gewalt erschien zuerst auf OrgIQ.

Were you on the defensive or in a defensive stance? Was your first reaction to oppose it? Well, then you yourself are in protection mode, on the defensive. And that is neither right nor wrong, but rather the state that fits your life story.

That doesn’t mean, however, that things have to stay this way. You make that decision today.

To paraphrase a Chinese proverb, it would have been best 10 or 20 years ago, but the second-best time is now. So it’s great to have you here.

Let’s take a look at what patriarchy is—but also what it isn’t. And why we need better words for it.

A short story to explain: The 4-year-old sister was attacked by a dog. When he saw this, the 6-year-old brother stepped in. Both survived, but he also has severe bite wounds on his face. When asked why he did it, the boy says, “If one of us had to die, it should have been me.”

In all real-life stories, of course, these themes overlap. The willingness to sacrifice oneself is more about testosterone, but the response to danger—that is, protection—is the core of patriarchy.

Patriarchy describes our Gecko (brainstem), which is why the term is sexist and misleading. It encompasses all patterns of behavior, methods, techniques, and tools we use to protect and defend ourselves.

When we perceive or sense danger, we automatically switch to Gecko mode, to “patriarchy.” We protect ourselves, and in doing so, we also exert control over others. Everything else takes a back seat to the perceived danger.

Matriarchy is a different default state. It is the relationship mode. It is the connection, the trust, and the resulting sense of security within the pack.

Even though they may sound similar to us, protection and safety are actually opposites. From the perspective of a pack, they point in different directions. Protection is directed against external danger or threats. I safeguard the system. And safety is a state of peace and relaxation, of cohesion and a shared direction within the system.

When we demand safety (from the outside), we’re lost. We haven’t understood either side and are trapped in “patriarchy.” Whenever we try to impose something on others (people we don’t even know), we’re driven by fear and entrenched in patriarchy.

Outside the boundaries of our system, there can be no security. We cannot make any statements. If I have no data to calculate a probability, then I should assume a neutral environment. Often I do have data, in which case I adjust my assessment honestly.

Safety is calculated by our limbic system (our emotional/social intelligence). It is a probability function: How likely is it that I am safe in my current environment? This can range from 100% to 0%, though in practice it tends to fall between 87% and 13%. We rarely encounter the extremes.

Relationship and attachment mean that I have environments where I can make a very good assessment and, at the same time, feel a very high level of safety. In many families and environments we are forced into, we may have a lot of data, but a low level of safety. The basic idea of the pack is that both come together.

If you haven’t experienced a safe environment and want to force one out of desperation (instead of building it), you put yourself in a position of being controlled by others and create insecurity for everyone else. And all with the best of intentions.

If you see the statement “Patriarchy is good” as an attack and react defensively, then that statement has challenged a part of your worldview (or belief system). So you go into defense mode, into self-protection. In other words, you react with “patriarchy.”

In this situation, the Gecko isn’t really necessary. But it tells us another story.

If I write this so casually, it means there’s absolutely no danger to you. If you react anyway—if your Gecko is hyperactive—then that’s a warning sign. And that warning sign indicates a lack of safety.

Patriarchy (or the Gecko) is the emergency mode. Matriarchy (Limbi, or safety through connection) should be the default state.

Calling for “less patriarchy” completely misses the point. If we operate in protection mode internally, it’s because we lack a sense of safety. Protection mode is meant to fill the void left by that lack of safety.

If we want to feel less afraid, we need to build more safety. In other words, we need to develop and apply relationship skills.

I can’t get rid of darkness by simply saying, “Make it less dark.” The only way is to bring in more light. And it’s the same here. We have to actively build safety; then insecurity will disappear.

(More about the worldview in Two perspectives on the world—and little overlap)

Der Beitrag “Patriarchy is good” erschien zuerst auf OrgIQ.

Warst du in der Verteidigung oder Abwehr? Warst du – als erster Impuls – dagegen? Gut, dann bist du selbst im Schutzmodus, in der Verteidigung. Und das ist weder richtig noch falsch, sondern der Zustand, der zu deiner Lebensgeschichte passt.

Was allerdings nicht bedeutet, dass es so bleiben muss. Die Entscheidung triffst du heute.

Frei nach dem chinesischen Sprichwort, wäre es am besten vor 10 oder 20 Jahren gewesen, aber der zweitbeste Zeitpunkt ist jetzt. Also schön, dass du da bist.

Schauen wir mal, was Patriarchat ist, aber auch, was es nicht ist. Und wir deswegen bessere Worte brauchen.

Eine kurze Geschichte zur Erklärung: Die 4-jährige Schwester wurde von einem Hund angegriffen. Als er das gesehen hat, ist der 6-jährige Bruder dazwischen gegangen. Beide haben überlebt, aber er hat auch schlimme Bisse im Gesicht. Auf die Frage warum er es gemacht hat, sagt der Junge „Wenn von uns beiden einer hätte sterben sollen, dann sollte ich das sein.“

In allen echten Geschichten überlagern sich natürlich die Motive. Die Opferbereitschaft ist mehr das Testosteron, aber die Reaktion auf Gefahr, also Schutz, dass ist der Kern von Patriarchat.

Patriarchat beschreibt unseren Gecko (Stammhirn) und deswegen ist der Begriff sexistisch und irreführend. Es umfasst alle Handlungsmuster, Methoden, Techniken und Werkzeuge um uns zu schützen und zu verteidigen.

Sehen oder empfinden wir Gefahr, dann wechseln wir automatisch in den Gecko-Modus, ins „Patriarchat“. Wir schützen und dabei bestimmen wir auch über andere. Alles andere ordnet sich der wahrgenommenen Gefahr unter.

Matriarchat ist ein anderer Grundzustand. Das ist der Beziehungsmodus. Das ist die Verbundenheit, das Vertrauen und daraus die Sicherheit im Rudel.

Auch wenn es für uns ähnlich klingt, dann ist Schutz und Sicherheit etwas Gegensätzliches. Aus der Rudel-Perspektive sind es unterschiedliche Richtungen. Schutz richtet sich gegen Gefahr oder Bedrohung von außen. Ich sichere das System. Und Sicherheit ist der Zustand von Frieden und Entspannung, von Zusammenhalt und gemeinsamer Richtung im Innen des Systems.

Wenn wir Sicherheit fordern (im Außen), dann sind wir lost. Wir haben beide Seiten nicht verstanden und sind im „Patriarchat“. Immer wenn wir anderen (Menschen die wir gar nicht kennen), etwas aufzwingen wollen, sind wir in der Angst und im Patriarchat.

Außerhalb unserer Systemgrenzen, kann es keine Sicherheit geben. Wir können keine Aussage treffen. Habe ich keine Daten, um eine Wahrscheinlichkeit zu berechnen, dann sollte ich von einer neutralen Umgebung ausgehen. Oft habe ich Daten, dann passe ich das ehrlich an.

Sicherheit wird von unserem Limbi (unserer emotionalen/sozialen Intelligenz) berechnet. Es ist eine Wahrscheinlichkeits-Funktion: Wie wahrscheinlich ist es, dass ich in der aktuellen Umgebung sicher bin? Das kann zwischen 100 und 0% liegen. Wobei es in der Praxis eher zwischen 87 und 13% liegt. Die Extreme finden wir selten.

Beziehung und Bindung bedeutet, dass ich Umgebungen habe, in denen ich eine sehr gute Aussage treffen kann, und gleichzeitig eine sehr hohe Sicherheit habe. Bei viele Familien und Umgebungen, in die wir hinein gezwungen werden, haben wir zwar viele Daten, aber eine niedrige Sicherheit. Die Grundidee vom Rudel ist, dass beides zusammenkommt.

Hast du keine sichere Umgebung erlebt und möchtest die aus Verzweiflung erzwingen (statt sie zu bauen), gehst du selbst in die Fremdbestimmung und schaffst Unsicherheit für alle anderen. Und das völlig gut gemeint.

Siehst du den Satz „Patriarchat ist gut“ als Angriff und reagierst mit Verteidigung, dann hat der Satz einen Teil deines Weltbildes (oder Glaubenssatz) angegriffen. Also gehst du in den Verteidigungsmodus, in den Selbstschutz. Du reagierst also mit „Patriarchat“.

In der Situation ist der Gecko eigentlich nicht nötig. Aber er erzählt uns noch eine andere Geschichte.

Wenn ich das so locker schreibe, dann bedeutet das ja überhaupt keine Gefahr für dich. Wenn du trotzdem reagierst, also dein Gecko hyperaktiv ist, dann ist das eine Warnlampe. Und diese Warnlampe zeigt, dass Sicherheit fehlt.

Patriarchat (oder Gecko) ist der Notfallmodus. Matriarchat (Limbi, oder eben Sicherheit durch Verbundenheit) sollte der Grundzustand sein.

„Weniger Patriarchat“ zu fordern geht total am Punkt vorbei. Wenn wir den Schutzmodus nach innen leben, dann deswegen, weil Sicherheit fehlt. Der Schutzmodus soll ja das Vakuum der fehlenden Sicherheit füllen.

Wenn wir weniger Angst haben wollen, dann müssen wir mehr Sicherheit bauen. Also Beziehungs-Skills entwickeln und anwenden.

Dunkelheit bekomme ich nicht durch „mach mal weniger Dunkelheit“ weg. Das geht nur durch mehr Licht. Und das ist hier genauso. Sicherheit müssen wir aktiv bauen, dann verschwindet Unsicherheit.

(Mehr zu der Weltsicht in Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge)

Der Beitrag „Patriarchat ist gut“ erschien zuerst auf OrgIQ.