Das ist wirklich passiert und noch gar nicht lange her. In einem der Vorzeige-Unternehmen. Nach außen alles super. Beste Rankings, schönste Gebäude, tolle Produkte, Super-Kantine.

Also weder eine kleine Klitsche am Rande des Überlebens, noch einer der “großen bösen” Konzerne. Die sind meistens auch nicht so böse, wenn man mit den Menschen spricht. Sie leiden aber unter dem gleichen Problem. Und deswegen ist diese Geschichte so wichtig, weil wir an einem einfachen Beispiel in die Tiefe gehen und verschiedene Dynamiken zeigen, die sonst unerkannt und vor allem unbehandelt bleiben. (Bei uns natürlich vor allem: Neocortex, Limbi, Gecko.)

Wie in einem Schauspiel brauchen wir die Akteure und den Kontext. Damit ich dramaturgisch paar Asse im Ärmel behalte, verrate ich nicht zu früh zu viel.

Story 1: Die rationale Oberfläche

In der ersten (rationalen) Version, bleiben wir im minimal Setting. Da brauchen wir drei Personen in einem Team. Wir haben das Team-Management “K”. Wie immer versuche ich das Wort “Führung” zu vermeiden, wenn es keine ist.

Dann eine Person “E” im Team, die schon lange da ist. Und dann jemand Neues im Team “M”.

M fängt im Team an und wird nach 4 Monaten von K eingeordnet: “Sei mehr wie E, dann passt das hier.”

Alles völlig unaufgeregt und logisch. Und M wird zu einem Klon von E. Von Verhalten bis Kleidung. Spannend.

Story 2: Mit Sicherheit ein Blick unter die Oberfläche

Das Setting erweitert sich ein bisschen. Es kommt ein zweites Team dazu.

Was passiert, wenn wir auf dieser Ebene hinschauen? Das ist die Ebene der zwei Gesichter. Als Person M im Team anfängt, ist sie vorsichtig. Team 1 nimmt sie als zurückhaltend und leise war. Eingewöhnungszeit. Und vielleicht ist es nicht mal das gesamte Team, aber die Sicht von K.

Direkt nebenan ist Team 2. In Pausen und auf privater Ebene kommen M aus Team 1 und D aus Team 2 ins Gespräch und verstehen sich ganz gut. Dort öffnet sich M mehr als im Team 1. Andere Energie. Mehr (psychologische) Sicherheit, mehr Begegnung.

Als das K zufällig mitbekommt, trifft das nicht auf Wohlwollen, sondern starke Ablehnung. Das ist unangemessen und unerwünscht. Danach wird der Kontakt nach außen abgebrochen und das Verhalten “professionalisiert”, also entmenschlicht.

Hinweis: Hier spielen Geschlecht und Attraktion auch eine Rolle. Gerade wenn K und M das gleiche Geschlecht haben, kann das zu spannenden Dynamiken führen.

Auch Story 2 endet mit “sei doch mehr wie E, dann passt das hier”. Und M wird danach zum E-Clone.

Story 3: Jetzt mal mit den 7-Gesichtern vom Limbi und dem Gecko

Die dritte Story ist länger und geht tiefer. Es geht um die Energie, die wir wahrnehmen können.

Team 1 ist in einem sehr professionellen Zustand. Also Friedhofs-Modus. (Oder tiefgefroren, siehe Leadership: The Waterglass Model) oder OrgIQ_DeepDive_LeadershipIntro_Release_DE) Es wird gearbeitet und sonst gibt es keine Kontakte. Stille den ganzen Tag. Dann kommt jemand Neues ins Team. Unsere Person M, mit einer andere Energie und Lebensfreude. Die aber sehr spärlich dosiert gezeigt wird. Zumindest gegenüber dem Management K.

Die Lebensfreude passt allerdings besser zum Nachbarteam. Dieses Team ist in der Welt der Innovation, Menschlichkeit und Produktivität angekommen. Wir können Mensch sein, Freude haben und sind deswegen produktiv wie noch nie.

Und so entsteht da auch ein Kontakt. Person M (Friedhofsteam 1) versteht sich gut mit D (aus Spaß-Team 2) und dort kann M sein, wie sie wirklich ist. Lebendig.

Durch diese Verstärkung geschieht etwas sehr Spannendes: Team 1 fängt an aufzutauen. Und auch, wenn M sich in Team 1 zurückhält, findet ein Frühlingserwachen statt. Einige, die vorher wie tot waren, werden lebendiger. Sie grüßen, erzählen ein wenig, gehen morgens vielleicht sogar von Büro zu Büro um einander und auch das andere Team zu begrüßen. Eigentlich normale soziale Interaktion, aber an der Stelle ein wahres Wunder. Frühling, Glasnost, Zeit des Erwachens. Und die Produktivität leidet nicht. Im Gegenteil!

Doch was passiert? Das Management tötet dieses Erwachen. In nicht mal einem Monat ist wieder alles wie vorher.

Reden wir in emotionaler Temperatur, dann war Team 1 vorher bei vielleicht 4°C. Dann kam M mit guten 27°C und es wurde ein kurzer Frühling bis auf 12-15°C. Danach ging es auf 0°C runter.

Wir sehen, dass der Scope der Geschichte sich immer etwas verschoben hat, aber wir wollen auch mehr in die Tiefe.

Bevor wir damit loslegen können, muss ich euch kurz ein wenig besser mit dem Limbi vertraut machen. Vor beinahe 30 Jahren hat Jaak Panksepp sich die Biologie des Limbis genauer angeschaut und daraus 7 Systeme abgeleitet. Und jedes der Systeme kann in einem destruktiven oder konstruktiven Zustand sein.

Die brauchen wir jetzt. Für die dritte Story sind das sogar unsere Hauptdarsteller. Deswegen hangeln wir uns an diesen Elementen lang, zumindest soweit sie für die Story eine große Bedeutung haben.

SEEKING

Das ist nicht der Hauptpunkt, aber ein großer Unterschied zwischen den Teams. Team 2 ist Flow orientiert, während Team 1 in der Kontrolle und Vermeidung ist. Das hat auch mit den Grundbedürfnissen zu tun. In der minimalen Fassung von Gerald Hüther haben wir 2 Grundbedürfnisse: Verbundenheit und Gestaltung. Seeking ist ein Teil der Gestaltung. Die ist in Team 2 stark ausgeprägt.

FEAR

Team 2 lebt psychologische Sicherheit. Jeder kann sein, wie er oder sie ist. Team 2 arbeitet dann an allen Leveln (wir erinnern uns vielleicht: 1) ich darf sein; 2) ich darf lernen; 3) ich darf mich einbringen; 4) ich darf das System anfassen).

Team 1 lebt in dem “bleiben wir unter dem Radar”-Modus. Die Mitarbeiter, die am längsten da sind, arbeiten einfach und reden gar nicht. Es geht darum, dass wir gute Maschinen sind.

LUST

Das ist ein heikles Thema im Arbeitsumfeld. Denn mit der fortschreitenden Sexualisierung (der Weltbilder), wird Möglichkeit zur Begegnung genommen. Und wir Menschen müssen stimmig in unserer Sexualität (Körperlichkeit) sein. Sonst bin ich nicht da und kann keine Verbundenheit aufbauen.

Team 2 ist in einem Nähe-Modus: Man kann sich umarmen und begegnen. Das gibt es in Team 1 gar nicht. Auch da haben wir eine Struktur der Macht, Professionalität und Unnahbarkeit.

Hinweis: In dem konkreten Beispiel ist es nicht so, dass man das unbedingt sofort sehen würde, weil durchaus gemeinsame Aktionen organisiert wurden. Mal ein Frühstück zusammen (auch Team-übergreifend), aber eben nur an der Oberfläche. Es hat sich nie wirklich was getan. Und wir wissen ja, dass Systeme das tun, was ihr Zweck ist. Das System von von Team 1 hatte den Zweck von Kälte und Kontrolle. Nicht weil K böse ist, sondern weil es eben Ks Innenleben war. Deswegen geht es bei Leadership ReDefined vor allem darum, dass wir erst dann in eine echte Führung gehen können, wenn wir ein attraktives und stimmiges Innenleben haben. Und dann auf Autorität verzichten können.

CARE

Auch dort haben wir einen großen Unterschied zwischen den Teams. Team 2 geht in die Fürsorge, während Team 1 Kälte und Abhängigkeit lebt. Wir haben das im Prinzip schon mit der emotionalen Temperatur adressiert.

PANIC/GRIEF

Auch da haben wir den Konflikt der Welten: Bindung (Team 2) gegenüber Isolation (Team 1).

PLAY

Das ist natürlich das größte Thema: Lebendigkeit, Leichtigkeit, Freude und auch Spaß, gegenüber Ernst und Maschinen-Modus.

Was ist nun wirklich passiert?

Geschehen destruktive Dinge und werden dysfunktionale Muster gelebt, dann ist es Angst. Wenn es nicht Entfaltung ist, dann ist es Angst.

Und wenn ihr jetzt die Punkt oben gesehen habt, ist die Lösung völlig offensichtlich. Es hat mit M überhaupt nichts zu tun. Wobei das vermutlich niemandem bewusst klar ist.

Zu dem Zeitpunkt als Person M beginnt, ist sie noch Mensch. Und damit ist Team 2 natürlich viel attraktiver. Team 2 ist stimmig mit unseren menschlichen Grundbedürfnissen (Verbundenheit und Gestaltung). Es zeigt sich in Freude, Entfaltung und Sicherheit.

Das ist attraktiv. Das ist Lebensenergie. Es hat also auch nichts mit D zu tun. Denn oft verwechseln wir Sympathie oder einen Flirt mit der zugrundeliegenden Energie von Verbundenheit und Nähe. Vor allem, da wir heute meistens wenig Erfahrung damit haben. Es ist ja so selten.

Diese Lebensenergie strahlt aus und steckt an. Ein ganzes Friedhofsteam wacht auf. Wie krass der Unterschied ist, kann man kaum sagen. Aber Lebendigkeit ist die Anti-These zu Angst, Kontrolle und Macht.

Wenn ich ängstlich bin und dominieren muss, dann kann ich sowas nicht zulassen. Da kann auch immer noch Neid eine Rolle spielen, aber es ist vor allem der Punkt, dass eine Person die Führung übernommen hat, die keine Autorität hat. Und das darf nicht sein. Deswegen haben wir doch Strukturen.

Also muss K erst M klein machen. Dann sicher den Kontakt von M zu D unterbinden. Die Teams als Ganzes wieder distanzieren. Und am besten D ganz entfernen. Und vielleicht sicher gehen, dass jemand der mit K “seelenverwandt” ist, das Team 2 übernimmt. Wäre es nicht schön, dass daraus auch ein Friedhof wird? Dann ist endlich wieder Ruhe zum Arbeiten. Es gibt doch so viel zu tun.

Meine Bewertung

Natürlich weiß ich nicht, was jetzt an welcher Stelle passiert ist, weil – ganz entgegen aller offiziellen Werte – natürlich solche Dinge hinter geschlossenen Türen ablaufen. Und ist die Angst erstmal verbreitet, redet auch niemand mehr.

Habt ihr schon mal davon gehört, dass Zuneigung in blanken Hass umschlägt? Das ist genau der Limbi, der auf eine Enttäuschung reagiert. Der von konstruktiv nach destruktiv umschlägt. Und wenn es vorher eine konstruktive 9 war, dann ist es danach eine destruktive -9!

Wenn wir diese Mechanismen nicht sichtbar machen, verpassen wir das Wesentliche. Denn es gibt nicht eine Organisation. Jede Organisation besteht aus unzähligen Beziehungs-Überlagerungen und jede davon hat ihren Charakter und emotionale Temperatur. So ist es auch mit den Teams. Die Streuung der emotionalen Temperatur (oder dem inneren Zustand) zwischen Teams in der gleichen Organisation ist dramatisch hoch. Das ist weder gut noch schlecht. Es ist was es ist. Und auf der Basis der Realität sollten wir dann handeln.

Warum haben Konzerne so einen schlechten Ruf? Weil genau solche Settings viel leichter, häufiger und beständiger sind. Der Kontakt zu den Fachkräften ist schon vor langer Zeit verloren gegangen und das Management (die Offiziere) hält zusammen.

Dazu fehlt die Kompetenz und Bereitschaft eine entsprechende Analyse und Aufarbeitung zu machen.

Mgmt K hat mit (unwissender?) Unterstützung von Vielen seinen Willen bekommen. Dabei wurde M geopfert: aus einem Menschen mit Potenzial ist ein Zombie geworden. (Gleichzeitig mit Opferstory und Macht-Phantasien, aber tot und ängstlich im Innen. Vielleicht auch Bitterkeit. Eine Kopie von K?)

Wie immer sehen wir, dass sich Schmerz fortpflanzt, wenn wir nicht aktiv was dagegen tun. Besonders schlimm ist es in Kulturen, in denen wir den Schmerz so verpacken können, dass er noch gefeiert wird. Wenn ich Bitterkeit und Angst als Professionalität verkaufe.

Und ja, ein Verrat kommt selten alleine. Tatsächlich ist es K gelungen, auch das Team 2 nachhaltig zu stören. Auch die sind jetzt im Friedhofsmodus. (Tiefkühlkost, siehe auch den Blog zu Leadership: The Waterglass Model)

Lebendigkeit inspiriert. Aber wenn es darauf ankommt ist Angst und der Überlebenswille stärker. Und wer sich der Angst nicht unterordnen möchte, der muss gehen und sich ein anderes Rudel suchen.

Die Alternative ist es, dass wir die Angst austreiben und heilen. Das wünsche ich K, M, D, F und allen anderen auch.

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Doch so oft – wirklich viel zu oft – wird der Begriff anders verwendet. Heute lese ich einen LinkedIn-Kommentar. Da wird wieder „Professionalität“ gefordert. Frauen sollen sich doch bitte nicht weiblich zeigen. Und Menschen nicht menschlich.

97% der Zeit, wenn ich im Berufsumfeld von „Professionalität“ höre, dann kommt das von HR (oder wie immer das bei euch heißt) und Management, wenn sie ein Verhalten erklären müssen, das mit ihren (unseren) grundlegenden Werten oder der Moral kollidiert.

Es geht um einen „professionellen“ Umgang mit Menschen.

Was soll das bitte sein? Ich glaube, wir merken alle, was wir sagen, wenn wir es sagen, aber ignorieren die Implikation lieber. Wenn wir mit Menschen nicht menschlich umgehen, dann ist das ein Spiegel unserer Welt. Und wir brauchen dringend Hilfe, weil es zeigt, wie verletzt und unsicher wir sind.

Wir schlüpfen in eine Rolle, in der wir nicht Mensch sein müssen, weil wir uns sonst schlecht fühlen würden. Da kommt mir ein bisschen das Bild vom Henker in den Sinn, der die Maske überzieht, weil er mit dem, was da gleich geschieht, nicht in Verbindung gebracht werden möchte.

Ich weiß, wir haben ein Defizit in der Umsetzung von Werten, weil wir eher nach dem Motto “du darfst alles machen, dich nur nicht erwischen lassen” erzogen wurden. Auch wenn es nie jemand zu uns gesagt haben mag, aber das ist die Art, wie die Welt funktioniert hat und wir lernen (unbewusst) durch Nachahmung.

Ich bin in einer Organisation noch nie einer Situation begegnet, die wir nicht genauso gut offen und ehrlich im Einklang mit unseren Werten hätten lösen können.

Aber Accountability ist das Angstthema schlechthin. Bevor ich einem anderen als Mensch begegne, ziehe ich lieber die Maske drüber und ziehe den Schlussstrich.

Vielleicht auch deswegen, weil das Gespräch schon vor langer Zeit und völlig entspannt hätte stattfinden können. Gerade wenn es um Werte geht, gilt: „Löst die Probleme, solange sie klein sind.“

Dazu braucht es Mut und Offenheit. Beides wünsche ich euch. Und streicht Professionalität aus euren Handlungsmustern. Kompetenz auf allen Ebenen ist mehr als genug.

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Under feudalism, society stratifies into a pyramid of power: at the top are the lords, in the middle the vassals, and at the base, the vast majority – the serfs. Lords promise protection, vassals swear loyalty, and serfs labor on the land, but the benefits of this system flow disproportionately upward. For the elite, it offers wealth and power; for the serfs, it ensures survival, albeit at the cost of freedom and prosperity.

The spread of feudalism across Europe isn’t just a tale of social order but also of entrenchment of power dynamics. Castles and knights symbolize not just protection but the dominance of the few over the many. The majority, bound to the land and their lords, find themselves in a precarious position: indispensable yet expendable, protected yet oppressed.

Today, the legacy of feudalism lingers in modern societal structures, from hierarchical organizations to property laws. Yet, the world has evolved, championing ideals of equality, democracy, and shared prosperity. For the majority, these principles offer a more equitable alternative to the rigid stratification of feudalism.

In envisioning systems that better serve the majority, we look to models that emphasize collective well-being over individual power. Democratic governance, social welfare, and cooperative economics stand out as frameworks that prioritize the needs and voices of the many. These models seek to balance protection and loyalty with fairness and opportunity, ensuring that the benefits of society are more evenly distributed among all its members.

The question “What is best for the System?” is not the same as the question “What is best for 1% of the System?”.

This difference is the biggest obstacle to let feudalism go in today’s organizations.

Danilo Assmann

Feudalism’s story, when viewed from the perspective of the majority, is a reminder of our ongoing journey towards creating societies that value and uplift every individual. It challenges us to learn from the past and to re-imagine our future, ensuring that the dangers of disproportionate power and systemic inequality are addressed and mitigated.

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