Warum Organisationen sich selbst erklären, warum es nicht funktioniert

1. Die Ausgangslage – Die große Hoffnung

Fast jede Organisation stellt sich irgendwann dieselbe Frage:
Warum funktioniert Agilität bei uns nicht so, wie wir es uns erhofft haben?

Am Anfang ist die Stimmung oft positiv. Man will beweglicher werden, schneller lernen, besser zusammenarbeiten. Agilität steht für Hoffnung. Für weniger Bürokratie, mehr Verantwortung, mehr Sinn. Viele verbinden damit ein anderes Arbeiten – näher am Menschen, näher an der Realität.

Doch nach einer Weile kommt Ernüchterung auf. Die Meetings fühlen sich anders an, aber nicht unbedingt besser. Entscheidungen dauern weiterhin lange. Verantwortung bleibt unklar. Und irgendwo zwischen Daily, Review und Steering Committee entsteht das Gefühl: Wir machen jetzt Agilität – aber irgendwie funktioniert es nicht.

2. Die erste Erklärung – Es liegt an den Menschen

Die erste Antwort ist fast immer dieselbe.
Man sagt, die Menschen seien noch nicht so weit. Es fehle an Reife, an Disziplin, an Verständnis. Manche müssten noch lernen, Verantwortung zu übernehmen. Andere müssten loslassen. Wieder andere bräuchten mehr Training.

Das klingt plausibel, weil es vertraut ist. Probleme werden gern dort verortet, wo man sie beeinflussen kann. Menschen kann man schulen, coachen, entwickeln. Strukturen sind dagegen schwerfällig und unangenehm zu verändern.

Also investiert man weiter. In Trainings. In Zertifikate. In Methoden. Und wundert sich, warum sich trotzdem wenig bewegt.

3. Der eigentliche Konflikt – Zwei Logiken, ein System

Schaut man genauer hin, taucht ein stiller Widerspruch auf. Er ist oft schon in den Rollenbeschreibungen zu lesen.

Dort steht, dass Führungskräfte Teams disziplinarisch und fachlich führen sollen. Sie tragen Verantwortung für Termine, Qualität und Budget. Gleichzeitig sollen sie Agilität einführen, Selbstorganisation fördern und Eigenverantwortung stärken.

Beides für sich ist sinnvoll. Zusammen erzeugt es Spannung.

Denn Agilität folgt einer einfachen Idee:
Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo das Wissen ist. Verantwortung und Entscheidung gehören zusammen.

Klassische Führung folgt einer anderen Idee:
Verantwortung liegt oben, Entscheidungen werden gesteuert, Ergebnisse kontrolliert.

Wenn beides gleichzeitig gelten soll, entsteht ein Dazwischen. Teams sollen Verantwortung übernehmen, dürfen aber nicht wirklich entscheiden. Führung soll loslassen, muss aber weiter absichern. Agilität darf helfen – solange sie nicht stört.

Das ist kein persönliches Versagen. Es ist ein System, das sich selbst widerspricht.

4. Die sichtbaren Folgen – Anpassung statt Entwicklung

Teams spüren diesen Widerspruch sehr genau. Auch wenn niemand offen darüber spricht.

Sie hören: Übernehmt Verantwortung.
Und erleben: Die wichtigen Entscheidungen fallen woanders.

Sie hören: Seid selbstorganisiert.
Und erleben: Zusagen sind bereits gemacht.

Sie hören: Experimentiert.
Und erleben: Fehler haben Konsequenzen.

Also passen sie sich an. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Klugheit. Sie lernen, Erwartungen zu erfüllen, statt wirklich zu gestalten. Agilität wird defensiv. Sie dient dazu, nicht aufzufallen, nicht anzuecken, nicht falsch zu liegen.

Von außen wirkt das dann wie mangelnde Reife oder fehlender Mut. In Wahrheit ist es ein logischer Umgang mit widersprüchlichen Rahmenbedingungen.

5. Die eigentliche Ursache – Führung auf der falschen Ebene

Das Problem ist nicht Führung. Und auch nicht Agilität.

Das Problem ist, dass Führung und Agilität oft auf unterschiedlichen Ebenen stattfinden. Führung bleibt strukturell, Agilität wird methodisch. Die Entscheidungslogik ändert sich nicht, nur die Arbeitsweise darunter.

Solange Verantwortung nicht wirklich geteilt wird, bleibt Agilität ein Etikett. Solange Kontrolle wichtiger ist als Orientierung, bleibt Selbstorganisation begrenzt. Und solange Strukturen nicht verhandelbar sind, bleibt Lernen riskant.

Agilität lässt sich nicht einführen wie ein neues Tool. Sie entsteht dort, wo Organisationen bereit sind, ihre Art zu steuern zu hinterfragen.

6. Der Ausblick – Eine andere Frage stellen

Vielleicht ist die entscheidende Frage also nicht:
Warum funktioniert Agilität bei uns nicht?

Vielleicht lautet sie eher:
Welche Art von Organisation bauen wir – und welche verhindern wir gleichzeitig?

Die Antwort steht oft schon da. In den Rollen. In den Erwartungen. In den stillen Regeln. Man muss sie nur lesen.

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Gedanken über HR, Transformation und den blinden Fleck moderner Unternehmen

Mich interessiert ja, wo der Schuh wirklich drückt. Jetzt kann man mit allen möglichen Menschen sprechen (was ich gerne tue), aber die Unternehmen stellen ihre Betriebsgeheimnisse auch ins Netz. Als Stellenausschreibungen.

Hier haben wir ein Beispiel aus einem “family-run, high-tech company with nearly 19,000 employees at 71 locations worldwide”. Stelle für neuen Chef von HR. Und warum selbst diese Position machtlos ist.

Verständnis muss nicht zur Lösung führen

Viele Unternehmen wissen heute sehr genau, wo es weh tut. Recruiting funktioniert nicht wie erhofft. Kollaboration bleibt hinter den Erwartungen zurück. Transformationen erzeugen mehr Reibung als Bewegung. Neue Technologien – insbesondere KI – versprechen Beschleunigung, doch das System fühlt sich paradoxerweise träger an als zuvor.

Also werden Stellen ausgeschrieben. Strategisch. Global. Mit viel Gestaltungsanspruch. Gesucht werden Menschen, die Prozesse harmonisieren, Silos überwinden, Kultur entwickeln, Zusammenarbeit fördern. Die Texte lesen sich modern, reflektiert, lernbereit. Man spürt: Da ist ein echtes Problembewusstsein.

Und trotzdem passiert etwas Merkwürdiges.

Die Lösungen, die tatsächlich an die Ursache gehen, werden fast immer abgelehnt.

Nicht aus Ignoranz oder Dummheit. Sondern aus Systemlogik.

Das Missverständnis von Ursache und Symptom

In vielen Organisationen wird implizit angenommen: Wenn Recruiting nicht funktioniert, liegt das Problem im Recruiting. Wenn Teams nicht kollaborieren, fehlt es an Haltung oder Methoden. Wenn Transformation stockt, müssen Prozesse optimiert oder Tools eingeführt werden.

Was dabei übersehen wird: All diese Phänomene sind keine Ursachen, sondern Seismographen.

Recruiting zeigt, wie attraktiv ein System wirklich ist. Kollaboration zeigt, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Transformation zeigt, wie lernfähig eine Organisation strukturell ist.

Die eigentlichen Ursachen liegen tiefer: in Entscheidungsarchitekturen, in Machtverteilungen, in widersprüchlichen Zielsystemen, in historisch gewachsenen Silos.
Kurz: in der Organisation selbst – nicht in ihren Funktionen.

Warum HR diese Ebene nicht verändern kann

An dieser Stelle wird oft auf HR geschaut. HR soll Kultur entwickeln, Kollaboration fördern, Führung befähigen, Transformation begleiten. Und HR leistet hier viel – ernsthaft, engagiert, professionell.

Aber HR hat eine strukturelle Grenze, die selten offen benannt wird:

HR steuert Organisationen nicht nach innen. HR wird von ihnen gesteuert.

HR ist eingebettet in bestehende Macht- und Entscheidungslogiken. HR kann moderieren, unterstützen, harmonisieren, implementieren. Aber HR kann nicht:

• Entscheidungsrechte neu verteilen
• Zielkonflikte zwischen Bereichen auflösen
• Governance-Grundannahmen infrage stellen
• strukturelle Widersprüche sichtbar machen, wenn sie politisch sensibel sind

Und genau hier beginnt der Bereich, in dem tiefere Organisationsdiagnostik – etwa durch Modelle wie OrgIQ – wirksam würde.

Die paradoxe Situation

Damit entsteht eine paradoxe Lage: Organisationen formulieren Probleme sehr präzise.
Sie suchen Menschen mit Erfahrung, Weitblick und systemischem Verständnis.
Und sie lehnen genau jene Perspektiven ab, die erklären könnten, warum die Probleme entstehen.

Nicht, weil diese Perspektiven falsch wären. Sondern weil sie das System als Ganzes betreffen.

Denn eine systemische Analyse sagt nicht: „Wir müssen effizienter werden.“

Sie sagt:
„So wie wir entscheiden, können wir nicht kollaborieren.“
„So wie wir steuern, erzeugen wir genau das Verhalten, das wir kritisieren.“
„So wie wir Verantwortung verteilen, verhindern wir Lernen.“

Das ist unbequem. Nicht nur emotional, sondern strukturell.

Warum gute Lösungen oft nicht gehört werden

Organisationen akzeptieren Lösungen, die innerhalb des bestehenden Rahmens wirken. Sie tun sich schwer mit Lösungen, die den Rahmen selbst sichtbar machen.

Deshalb werden bevorzugt:

• Tools eingeführt
• Prozesse optimiert
• KPIs angepasst
• Trainings durchgeführt

Und deshalb werden Lösungen abgelehnt, die sagen:

„Solange die oberen Ebenen fragmentiert steuern, wird unten keine echte Kollaboration entstehen.“

Nicht weil dieser Satz falsch wäre. Sondern weil er niemandem persönlich gehört, aber alle betrifft.

Die stille Reifeprüfung

Für Menschen, die Organisationen wirklich verstehen, entsteht daraus eine Reifeprüfung:

Nicht: Kann ich helfen?
Sondern: Wo darf ich helfen?

Nicht jede Organisation ist bereit, sich selbst zu betrachten. Und das ist kein moralisches Urteil. Organisationen haben – genau wie Menschen – Schutzmechanismen.

Manche wollen effizienter werden. Manche wollen stabil bleiben. Und manche wollen lernen.

Systemische Ansätze wie OrgIQ sind kein Produkt für alle. Sie sind ein Spiegel für jene Organisationen, die bereit sind, sich selbst als Ursache mitzudenken.

Optionen

Vielleicht ist das der eigentliche Grund, warum manche Lösungen nicht angenommen werden: Nicht, weil sie zu radikal sind, sondern weil sie zu ehrlich sind.

Und vielleicht ist es klüger, diese Lösungen nicht in Bewerbungen zu verstecken –
sondern sie offen zu formulieren, dort, wo Denken erlaubt ist: in Essays, Gesprächen, Resonanzräumen.

Organisationen, die dafür bereit sind, melden sich. Die anderen auch – nur anders.

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Wie organisiert man Menschen und Aufgaben so, dass großartige Ergebnisse entstehen? Diese Frage ist so alt wie die Zivilisation selbst. Doch die Art und Weise, wie wir Organisationen strukturieren, hat sich über die Jahrhunderte immer wieder verändert – von den straffen Hierarchien römischer Heere bis hin zu kollaborativen Netzwerken moderner Start-ups.

Wenn wir Organisationen betrachten, finden sich meist drei grundlegende Modelle, die sich durch ihre Annahmen über Intelligenz, Steuerung und Produktivität unterscheiden. Das Verständnis dieser Modelle hilft nicht nur, die eigene Organisation zu reflektieren, sondern auch, kluge Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.

Das Modell des Puppenspielers – Kontrolle durch zentrale Intelligenz

Das älteste und in vielen Köpfen intuitivste Modell ist das des Puppenspielers. Es erinnert an das römische Militär: eine zentrale Figur, die alle Fäden in der Hand hält. Der Puppenspieler versteht das gesamte System, verteilt die Ressourcen und weist klare Aufgaben zu. Die einzelnen Teile – seien es Soldaten oder Arbeiter – tun ihren Job. Und das ist, wie beim Kartoffelacker, meist bei allen der gleiche. Alle haben einen Job. Alle sind austauschbar. Und es ist glasklar, was zu tun ist.

In dieser Struktur steckt die Intelligenz ausschließlich im Kopf des Puppenspielers. Die Herausforderung liegt nicht in der Ausführung, sondern in der Planung: Welche Ressourcen werden benötigt, wie werden sie verteilt, und wie wird die Effizienz gesteigert? Dieses Modell ist erstaunlich robust, wenn es um vorhersehbare, repetitive Aufgaben geht. Ob Kartoffelernte oder militärische Strategien – solange die Umgebung überschaubar bleibt, funktioniert dieses Modell.

Doch in einer Welt, die zunehmend von Kreativität und Innovation lebt, stößt der Puppenspieler an seine Grenzen. Hier versagt die Annahme, dass eine zentrale Figur alles verstehen und steuern kann. Die Intelligenz des Systems muss sich verteilen – und das erfordert eine neue Denkweise.

Prozessorientierung – Spezialisierung und Standardisierung

Mit der Industrialisierung kam eine neue Art der Organisation: die Prozessorientierung. Hier liegt die Intelligenz nicht mehr in einer einzelnen Person, sondern in den Prozessen selbst. Diese sind hochspezialisiert, klar definiert und darauf ausgelegt, menschliche Fehler zu minimieren. Menschen werden nicht als kreative Geister gesehen, sondern als ausführende Elemente in einem System. Menschen sind die Zahnräder in der großen Maschine.

Die Stärke dieses Modells liegt in der Spezialisierung. Ein Prozess kann bis ins kleinste Detail optimiert werden, um höchste Qualität und Effizienz zu gewährleisten. Fehler werden durch Mechanismen wie „Poka Yoke“ (Fehlervermeidung) minimiert, und das gesamte System läuft wie ein präzises Uhrwerk.

Doch auch dieses Modell hat Schwächen. Prozesse sind stabil, aber starr. Sie eignen sich hervorragend für standardisierte Aufgaben – wie Produktionslinien oder administrative Abläufe –, doch wenn es darum geht, etwas Neues zu schaffen, wirken sie wie ein Bremsklotz. Denn Kreativität lässt sich nicht in Prozesse pressen.

Kollaboration – die Quelle von Innovation

Das dritte Modell, die Kollaboration, ist der jüngste Ansatz und gleichzeitig der schwierigste zu meistern. Hier steckt die Intelligenz nicht in einer zentralen Figur oder einem Prozess, sondern in den Menschen selbst. Genauer gesagt: in der Dynamik zwischen ihnen. Kollaboration lebt von Kreativität, Emotionen und dem Zusammenspiel unterschiedlicher Perspektiven.

In einem kollaborativen System gibt es keine klaren Prozesse, die Innovation garantieren können. Niemand weiß alles, und niemand kann vorhersehen, wann die beste Lösung entsteht. Planung und Kontrolle sind hier eher Hindernisse als Hilfen. Stattdessen braucht es ein Umfeld, das Kreativität fördert und Risikobereitschaft belohnt.

Die Herausforderung in kollaborativen Organisationen besteht darin, den richtigen Rahmen zu schaffen. Druck, starre Zeitpläne oder externe Kontrolle töten die Kreativität. Stattdessen muss das System „self-contained“ und sicher sein, sodass Menschen frei denken und experimentieren können. Die Produktivität misst sich hier nicht in Zeit oder Qualität, sondern im Innovationsgrad – also in der Fähigkeit, völlig neue Lösungen zu schaffen.

Produktivität messen: Zeit, Qualität oder Innovation?

Jedes der drei Modelle hat seine eigene Definition von Produktivität. Während der Puppenspieler vor allem Zeit als Maßstab nutzt, steht bei der Prozessorientierung die Qualität im Vordergrund. Kollaborative Systeme hingegen messen ihren Erfolg an der Innovationskraft.

Abbildung: Erwartungen an Mitarbeiter in den verschiedenen Organisationen. Und natürlich haben auch intelligente Organisationen ein gesundes Fundament and Professionalität und Struktur. Daran ist nichts auszusetzen. Es geht nur darum, dass wir den Schwerpunkt richtig setzen.

Diese Unterschiede sind entscheidend, um die Stärken und Schwächen eines Systems zu verstehen. Wer Kreativität erzwingen will, indem er Zeit oder Prozesse als Maßstab anlegt, wird scheitern. Innovation entsteht nicht durch Druck, sondern durch Freiräume.

Ein cleveres kollaboratives System bewertet daher nicht nur die Menge an Innovationen, sondern auch deren Grad: Wie weit ist eine Lösung von bisherigen Ansätzen entfernt? Wie clever ist die zugrunde liegende Architektur? Diese Fragen helfen, die wahre Produktivität einer kollaborativen Organisation zu erfassen.

Die Realität: Mischformen und ihre Gefahren

Die meisten Organisationen sind keine reinen Puppenspieler-, Prozess- oder Kollaborationssysteme. Stattdessen finden wir Mischformen. Doch genau hier liegt die Gefahr: Wenn wir Prinzipien aus einem Modell auf ein anderes übertragen, entstehen Konflikte.

Ein klassisches Beispiel: Kreative Entwicklungsprojekte werden oft wie ein Kartoffelacker geführt. Aufgaben werden zugewiesen, Zeitpläne diktiert. Doch statt Innovation entstehen Durchschnittslösungen – weil das System die Kreativität erstickt.

Die Lösung liegt in der kontextuellen Flexibilität. Jede Aufgabe, jedes Projekt verlangt nach dem richtigen Modell. Standardisierte Abläufe profitieren von Prozessen, kreative Projekte brauchen Kollaboration. Und manchmal, wenn einer Person alles klar ist, kann der Puppenspieler brillieren.

Die perfekte Lösung?

Wir sind Menschen. Mensch und Perfektion in einem Satz ist gleich wieder dysfunktional. Worum es geht, ist, dass wir ein besseres Verständnis bekommen, was wir gerade tun und wie wir einen Schritt in eine bessere, passendere Richtung gehen können.

Aus meiner persönlichen Sicht ist auch das “Warum haben wir es bisher nicht getan? Was hält uns zurück?” wichtig. Denn dann sehen wir, was uns wirklich steuert.

In diesem Beitrag ist Ego zwar nicht das zentrale Thema, aber unser “Ego” – im Sinn von den Schutz und Kompensationsmustern unserer emotionalen Verletzungen – ist meist am Steuer. Wir belohnen das in den aktuellen Systemen.

Denn schon als die Prozessorganisationen kamen – und wer ist heute nicht mindestens ISO 9001 zertifiziert? –, hätten die Hierarchien abgelöst werden sollen. Steuerung findet über die Architektur und die Prozesse statt. Stattdessen sind wir beim Puppenspieler stehengeblieben und haben die Prozesse als Balkon einfach drangebaut. Jeder merkt, dass da was nicht stimmt. Ständig Reibung. Nicht nur wie ein Steinchen im Schuh, sondern schon ein halber Fels in der Socke.

Und dennoch wird eher den Prozessen die Schuld gegeben, als die Organisation neu zu denken.

Anamnese – Diagnose – Therapie

Woran mache ich das fest? Natürlich würde ich immer zuerst eine echte Untersuchung machen. Die Anamnese kommt vor der Diagnose, und die Diagnose kommt vor der Therapie. Das wird heute leider selten gemacht. Da gibt es gleich das Antibiotika, ohne zu schauen, ob es vielleicht ein Virus ist. Doch haben wir zwei super-einfache Kriterien in Organisationen:

• C*O: Gibt es C*O oder ein C-Level (egal wie es heißt), dann bin ich bei den Puppenspielern. Ich habe eine Organisation mit zwei Welten: die Offiziere und das Fußvolk. Die Befehlskette und die Befehlsempfänger. Klar wird das heute meist poliert und verkleidet, aber was ist der Kern? Was passiert, wenn es darauf ankommt? Macht, Prozess oder Mensch? Denn in Prozessorganisationen gibt es keine Befehlskette mehr. Das machen die Prozesse. Und Kollaboration ist ohnehin ein sich regulierendes Netzwerk.
• Zeit-Erfassung: Tja, wenn Umsatz für die Organisation und Anwesenheitszeit für die Mitarbeiter die wesentlichen Zahlen sind, dann ist klar, in welcher Welt wir stecken. Im Kartoffelacker. Mir ist auch klar, dass da auch das Arbeitsrecht eine Rolle spielt, so dass wir das nicht weglassen können. Auch viele Standards und Gesetze sind noch im Kartoffelacker. Das macht es noch schwerer umzudenken. Aber unser interner Fokus sollte ein klares Verständnis von Produktivität haben. Und das ist ganz oft völlig unabhängig von Zeit.

Das sind Indikatoren für den Puppenspieler. Und wenn das passt und konsequent gelebt wird, ist es okay. Wenn aber was anderes verkauft wird (zum Beispiel Prozesse, Kollaboration, Agilität), lohnt sich eine tiefere Untersuchung und eine gezielte Therapie.

Wir werden intelligente Organisationen bekommen, sobald wir Produktivität über unseren persönlichen Status stellen. Und du kannst dabei mitmachen. Wir brauchen einander.

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Protection Is Fear

In our quest for safety, we often turn to protection. But protection, driven by fear, cannot truly create safety. This concept is rooted in Marston’s theories: when we try to control the world (externalize our energy), it reflects our inner state of insecurity.

“If I can’t control my inside, I want to control my outside.”

Fear Is Not Safe

Think about it: when we build walls of rules around ourselves, it’s not because we feel safe, but because we’re afraid. This overprotection communicates a lack of trust in the world and life itself. We live in a constant state of alertness, always expecting the worst. Our brains are stuck in a loop of fear.

This approach is like what the Jewish community faced historically: layer upon layer of rules and restrictions, not out of confidence, but out of fear. The message is clear: “I can’t trust the world, so I must protect myself at all costs.”

Fear Creates The Mindset Of Hostility

Overprotection sends a powerful signal: “I believe the world is a dangerous place, and I can’t handle it.” This constant state of alarm means we’re always on edge, our brains expecting danger around every corner. We miss out on the richness and unpredictability of life because we’re too busy trying to control it.

What if, instead, we allowed the world its complexity and unpredictability (which includes unfairness) and trusted that we could stand by each other when needed? This creates a true environment of safety.

Safety Is About Strength Not Avoidance

Control in the external world reflects our inner insecurity. As Viktor Frankl said, between stimulus and response lies our freedom. Our inner security translates to freedom in the external world.

To truly lead and create a safe environment, we must shift from a mindset of protection to one of trust and adaptability. This means embracing the unpredictability of life, knowing that we can rely on each other in times of need. It requires courage, but it’s the only way to move from a state of fear to one of genuine safety.

When we focus on controlling our environment, we’re really trying to compensate for our inner insecurity. But when we find security within ourselves, we can navigate the world with freedom and confidence. This shift from protection to trust is not just about feeling safer—it’s about creating an environment where everyone can thrive.

In conclusion, protection driven by fear is a temporary fix at best. True safety comes from within, from building trust, embracing life’s uncertainties, and supporting each other through it all. Let’s move away from the illusion of control and towards a reality of trust and genuine safety.

See for deeper thoughts: WhitePaper on Emotional Regulation

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What would happen, if we forsake the notion of hierarchy and stick to complexity?

“trust is the only – known to me – tool to handle complexity”

Hartung Wilstermann, 2016, Daimler AG

Our way of thinking defines our expectations. If we expect a simple world that fits to my standardized beliefs, I need this world. If I get a different world, I am scared. Something is broken and it’s not me.

If we believe in hierarchy, we expect “the leaders” to give us the direction, structure, and order. And remove all elements that not fit into my expectations. I transfer responsibility and minimize resilience.

This may sound oversimplified, but if you look at our world today, I am sure you will see the pattern. It’s hard to see it not everywhere.

But what is the alternative?

Complexity as Mindset

Yes, you guessed right, complexity. When I expect complexity, which means that behavior of the system in detail is unpredictable, I can live far better with unpredictability. I can trust the system to be stable overall, if it has a clear purpose and direction. But I don’t need to have control in every moment. I chose safety of the system over control of all elements.

And complexity gives me a great tool to check, who is working for the system, or against it. The basic purpose of the human system is simple, it should be survival (for all). This might come with different interpretations, but complexity forces me to be clear about my purpose and direction. And I check what you say against what you do. This needs to be congruent.

And congruent behavior is one part of trust. A complex world requires us to refocus on trust. I can’t understand the whole system and I don’t need to.

We all live in our small worlds anyhow. And all these small worlds superimpose to a certain degree. This creates my personal reality. And it’s clear that we all have our own reality. Complexity helps us to start with diversity in mind. While hierarchy forces us to start with standardization, “what is normal?”, in mind.

Perception Instead Assumption

This small change has a big impact. If I expect you to be different and perceive everything different I will be curious. I will learn and adapt, which makes me intelligent. The acceptance of complexity will lead to a more intelligent system. On all levels – cognitive and emotional. And starting with curiosity makes us prone to build relationships and trust.

“Curiosity is the opposite of judgment.”

Dan, OrgIQ

While starting with assumptions will lead to disappointment and separation, always based on “you are not as I expected”.

This is best to see with “falling in love”. When I fall in love, I become a version of me I assume that the other person will like and not reject. Therefore, I loose myself to be found (saved) by someone else. And because both sides are doing this, nobody connects to anyone. It’s a sad story of faking and illusion.

But if both start with the knowledge of complexity, and embracing complexity, it is fun to discover and explore each other. That is the journey of all relationships. The goal is not maximizing compatibility, but maximizing growth.

Trust to Be Safe

And the same holds true for all relationships in a complex world. I need to build trust – a concrete, personal trust – to navigate the uncertainty of complexity. It’s not about being right, but have trustworthy information that keeps us safe.

We exchange the illusion of an overall safety through control, by the concrete safety in my reality through trust.

Just try it. Check the model. And you will discover that it fits our daily reality way better. It explains most of human behavior and fulfills our human (emotional/psychological) needs. Embracing a complex mind is the escape from the problems we created. It brings u back to productivity and happiness.

Just imagine doing great work and really loving it.

Der Beitrag Hierarchy Is Not Natural – Part 2 erschien zuerst auf OrgIQ.

Only simple, mechanical systems created by humans have a hierarchy. All natural systems are complex. Complexity can’t have a hierarchy because everything is connected to everything else. We have multidimensional superposition and dependencies. That’s what complexity is—many very simple elements that interact and superimpose with each other. While a single element might be simple and predictable, the interwoven combination of all those elements is beyond modeling. This is interdependence how Steven Covey called it.

That’s the nature of all relationships. (Which might sound scary for you.)

Therefore, any kind of hierarchy in a complex system is a simplified model, giving us the illusion of simplicity and control.

Why is this a problem?

Because hierarchical thinking is so deeply ingrained in us through socialization that we see and use it everywhere. It’s the way we see the world. And a wrong perspective leads to wrong assumptions, leads to wrong actions.

And what does logic tell us if the map and terrain don’t align? Yes, but if you have only one way of thinking, you will believe the map anyway. This is where our fear of complexity comes from.

But as soon as we can change our perspective and see the world in all its beautiful complexity, life becomes so much easier.

You are not in control. You never have been. And there is no need to be.

When we remove the hierarchy from families, it becomes easy to see that parents are learning alongside their kids. They are new in their roles too.

This applies to all roles and jobs involving human relations. If we accept the truth of complexity, we understand that every organization is new for a consultant. Every child is new for a teacher. Every team is new in an organization. We are all constantly learning and adapting; which is the definition of intelligence. As soon as you stop learning and adapting, you reduce intelligence.

The mindset of hierarchy tends to push us into arrogance for two reasons. The first is that a certain level in a hierarchy comes with knowledge. I just have to know, by definition. I stop learning, because I need to command. And the second reason is that hierarchy implicitly assumes that all humans, teams, and organizations are “the same.” So, if I did it once, I can do it again. This costly assumption produces more waste and friction than anything else.

So let’s be smart, build intelligent systems, embrace complexity, and simplify life.

“trust is the only – known to me – tool to handle complexity”

Hartung Wilstermann, 2016, Daimler AG

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Understanding the Challenge: Every department within an organization—from Product Management and Development to Sales, Support, and Legal—has its unique priorities and perspectives. The challenge is not just about meeting these individual needs but finding a harmonious balance that propels the entire organization forward.

The Single Point of Decision Dilemma

Traditionally, decision-making might come from a ‘Single Point of Decision’—one leader’s perspective dictating the strategic direction. While decisive, this approach can overlook the nuanced interdependencies that define modern organizations. Surely, we see the risks of siloed thinking and missed opportunities for synergy, today. But nevertheless, it is still wide spread practice.

But if we have to many factors in our Neo-Cortex we get overwhelmed and often lose the plot completely. So in our first part of the series we want to look at suggested methods that can help us.

Methodical Balance: Theory and Application

Research into organizational behavior suggests several strategies to achieve this balance:

Balancing Exploration and Stability

An effective organization actively searches for optimal decisions while stabilizing established successful practices. Studies indicate the need for a balance between broad exploration of options and maintaining stability, where design elements promoting exploration are complemented by those ensuring stability (Rivkin & Siggelkow, 2003).

Adapting Organizational Design Elements

There are critical interdependencies among organizational design elements like vertical hierarchy, incentive systems, and decision-making processes. Adjusting these elements can support both extensive exploration of new opportunities and the stability needed to execute efficiently (Rivkin & Siggelkow, 2003).

Evaluating Method Effects with Advanced Techniques

To navigate the complexities of organizational influences, researchers advocate for advanced statistical techniques like latent variable models. These methods provide a more accurate analysis of how various independent variables affect dependent outcomes such as organizational performance (Williams & Anderson, 1994).

Implementing the Strategy

How can organizations practically apply these insights? It starts with a commitment to understanding the unique dynamics at play within each department and then crafting strategies that acknowledge and integrate these differences. Here are practical steps to get started:

1. Encourage Cross-Departmental Teams: Create teams that span across functional boundaries to tackle specific challenges. This encourages the sharing of insights and fosters a more comprehensive understanding of each challenge.
2. Implement Feedback Loops: Regular feedback mechanisms allow for the adjustment of strategies in response to new information and changing conditions, maintaining a balance between stability and adaptability.
3. Utilize Data-Driven Decision Making: Leverage advanced analytics to understand the impact of various decisions across different areas of the company, enabling more informed and effective decision-making.

Conclusion

Finding balance in the face of complex organizational demands is not about choosing one priority over another but about harmonizing various needs to achieve a common goal. In the intricate dance of organizational management, understanding and adapting to interdependencies is not just beneficial—it’s essential for survival and success.

Der Beitrag Dealing With All the Different Interdependent Requirements – Part 1 erschien zuerst auf OrgIQ.