Now you’re probably thinking, “What about feudalism? That hasn’t existed for ages.”

And that’s true. The systems have changed, but the ways of thinking have remained the same. Much of what we consider to be “laws of nature” are simply habits. Things we’ve been doing in a certain way for so long that they’ve become part of our collective worldview, and we’ve forgotten that there are alternatives.

My criticism

Feudalism is, at its core, immoral and antisocial. That is its “strength,” its function, its defining characteristic. It is also important to understand this. After all, there is a difference between something being a central feature or an undesirable side effect.

In the context of an invasive approach (we saw this particularly well in European colonization of the world), it works great. If I want to overrun other peoples or cultures, then immoral (unscrupulous) behavior is useful.

For the purpose of a happy and stable society (“What is best for the system?”), it is unsuitable. We will see why.

How does it work, essentially?

Feudalism is based on the assumption that there are a select few and everyone else. The select few are allowed to rule over the others. There are those who hold power and those who must serve. Some make the decisions; others are exploited. This is the “divine order,” so it’s okay.

And strictly speaking, only the privileged were truly considered human. The others were something else.

For the nobility, this was based on birth; later, education or some other justification was added.

Violence was institutionalized

Before we start criticizing everything, we might as well look at the reasons why it’s so stable and functional.

In systems based on fear, violence, and insecurity, it’s beneficial to give violence a structure. Some are allowed to use violence, others are not. For Europe, we can say: about 1% were privileged. That is, 1% nobility. And they were allowed to use violence. They were supposed to maintain order. They devised and enforced the rules. (Then there was a small clergy and free citizens. But even there, a similar distinction can be made: a few rich people, and the majority had to enslave themselves.)

So we have 1–2% who benefit directly but also bear the responsibility (these are the “parents” of the system), and the other 98% are infantilized or legally treated more like animals (especially the serfs). It is thus a trade-off of freedom and value for order and a certain degree of protection.

But since they weren’t really valuable (as human beings), the protection was also rather abstract. (Yes, there is a bit of criticism implied here. Especially from the perspective of the Basic Law and our conception of freedom. But those didn’t exist back then.)

The habit of dehumanization

We can see that the key to success is dehumanization. I can only exploit others if I dehumanize them first.

And even though the form has changed completely in the meantime, patterns of thought that have remained stable for 70 or 90 generations persist for a long time.

And we find this dehumanization in various forms. In one instance, it involves denying people their worth based on misconduct, background, or stereotypes. This doesn’t even have to be an absolute loss of value, as we know it from feudalism or as we repeatedly read in some feminist posts. Currently, the subtle gradations in value are more critical. And often they stem from one’s own feelings or worldview.

The second is our constant struggle against “human nature.” For us, it is completely normal for rules to take precedence over physical and emotional needs. We have a deep-seated belief that our society will collapse if we do not work against our humanity and suppress it. This begins, at the latest, in school. We find it completely normal to follow the dubious rule of punctuality like machines. That’s just a simple example.

Relics

Wherever we still see these structures, we know that we still have these patterns of thought. They may be hidden behind a pleasant facade, but they are there.

In the military, we have officers and soldiers. And it’s all about obedience (orders). “You must do what I say, simply because I have power over you.”
In companies, we have the CxOs, who are also officers. We have management and the staff. And the idea of “disciplinary” superiors is feudalistic.

Take a look around you and you’ll see that we have feudal structures almost everywhere, even though we “supposedly” live in a democracy.
We find it in most families and even in schools and churches. Feudalism is a worldview. And the first thing that shapes it is which side I’m on. Do I experience someone having power over me?

To recognize feudal thinking, we can use our concept of power and violence as markers—as warning lights.

Power & Violence

“Power is the ability to impose one’s will even in the face of resistance.” (Max Weber) This is a neutral description. It does not yet contain any judgment as to whether this is good or bad.

“Power is present wherever behavior is influenced—often invisibly, through norms, expectations, and structures.” (Michel Foucault)

And when we look at it neurologically, emotionally, and socially, we find that power goes hand in hand with violence. So we can easily distinguish between two basic forms of coexistence: violence-based or not.

Now the first question: Does anyone know a word for this “not”? Do we know of any examples of it? Do we believe that such a thing can exist?

It should be clear where I’m going with this. Feudalist thinking has become the collective worldview. We no longer even realize that things can be different. (Even when people tried to build socialism and communism, they did so within the framework of feudalist thinking. What remained were systems of violence.)

So that we can learn a very useful definition of violence, let’s take a quick look at how these concepts build upon one another.

• Purpose, or our shared goal: “What is best for the system?” This goal (in its specific form) represents a global optimum (from the system’s perspective). In a functional system, individuals do not each seek their own personal optimum; rather, we seek the mutual optimum because we know that this is the best state for all of us. Furthermore, this purpose also defines the system’s boundaries. We need something that defines the inside and the outside.
• Once the goal is set, we should understand human (emotional, psychological, social) basic needs and shape our lives so that they are fulfilled. The basic needs are connectedness and self-expression. And unsurprisingly, we see that both are socially meaningful basic needs, because they promote community actualization—that is, the development of the system (the group, the pack) into its natural best state.
• Connection requires a genuine relationship, and a relationship requires trust. We need enough secure reference points—especially those moments when it really matters, when we find ourselves in challenging or stressful situations.
• Trust requires boundaries. In a feudal mindset, we often confuse boundaries with rules. Rules tell others what to do so that I feel good. Boundaries, on the other hand, are entirely my responsibility. I know what I want and what I don’t want. I have a clear picture of my safe space or room to grow. Others know this too, and my boundaries are defined in such a way that I can maintain them at all times without having to control others (i.e., no rules).

Borders: the same freedom for everyone.

Rules: the same violation for everyone.

• Violence occurs when I am prevented from protecting my boundaries. “Violence is a violation of my basic needs that I cannot avoid. I cannot protect my boundaries.” I define boundaries in such a way that I can enforce them at any time. If I am prevented from doing so, then violence begins. Example: I want to leave a situation and am being held back. (In contrast, saying “Stop annoying me now or I’ll hit you” is not a boundary. That is violence itself.)
  Note: Violence always comes in two forms. In one case, I can actively force someone; in the other, I can withhold something. In terms of food, this would be overfeeding or starving someone. We primarily see the active form, but it accounts for only about 10%. Ninety percent of abuse takes place through deprivation, withholding, avoidance, or protection. We are starving. It looks harmless because no one is “doing” anything, but the internal effect is the same. Often, it’s even worse.
• Social development (through relationships) occurs when the boundaries of two people come into contact. It is a process of polishing that transforms a raw diamond into a brilliant one (see 3x Diamond). Violence, therefore, is the violation or infringement of my boundaries, as opposed to testing, examining, and adjusting my boundaries through my relationships with others.

And that gives us the answer to the question above: We can build systems that are violence-based or relationship-based. In the triadic model of the brain, the violence-based system would be the Gecko (brainstem, reptilian brain), and the relationship-based system would be the Limbi (the limbic system, or rather its seven subsystems). This is because social intelligence resides in the Limbi. We have, so to speak, a brain that allows us to build functional systems. In violent environments, this part is suppressed and operates in the negative realm. Our limbic system does not disappear when it is suppressed; rather, it becomes destructive.

Tension is good

Let’s keep this in mind: Violence = any situation in which I cannot effectively protect my boundaries, and: A healthy relationship = the friction of boundaries that I can regulate myself. So boundaries are not absolute.

And contrary to current perceptions, not every tension is violence; rather, it is only a forced violation of boundaries with no room for maneuver.

On the contrary, tension is an important element: “Everyone has the right to the free development of their personality, provided they do not infringe upon the rights of others and do not violate the constitutional order or the moral code.” (German Basic Law, Article 2)
A relationship is a negotiation. A process of friction and adjustment, a learning experience. My boundaries and your boundaries. Everything is valid at the same time. And a relationship works when there is a common intersection. Perhaps not on the surface, but at a deeper level. At the core. Otherwise, we are not part of a system.

Our new model has three major strengths:

1. It is experience-based
   • We do not start from external categories (“legal/illegal”), but rather from: agency, self-protection, and autonomy. We are therefore closely attuned to people. (No longer opposed to people and humanity, but rather, we integrate the essence of what it means to be human.)
   • This brings to light things that are often overlooked: emotional dependence, subtle pressure, and structural constraints.
2. It automatically integrates the three forms of violence
   • We bring together what Johan Galtung distinguished in his definition of violence: direct violence → I am being held back; structural violence → I am effectively unable to leave; cultural violence → I am not “allowed” to leave in my heart
   • In our model, all of these fall under the same category: prevented border security
3. It makes development understandable
   • The image of the “diamond” and the polishing process is interesting: development = boundaries clash, but remain manageable. This is quite close to modern psychological models: growth arises from tension + security, not from coercion

Challenge

Of course, a new model should also be viewed critically. We say: “I define my boundaries in such a way that I can uphold them at all times.” That’s a high standard. But we also want to expose feudalist thinking. So here are two questions to test that:

Question 1: Is that realistic in social systems?

In reality, there are always situations where boundaries cannot be fully controlled: children vs. parents; employees vs. employers; citizens vs. the state
If one takes the new definition strictly, then these systems would be inherently violent. That isn’t necessarily wrong—but it is a very strong statement.

Answer: Yes. Because in social systems, there is no “versus.” Either we are not part of the same system because we have different purposes, or we have a friction that we could utilize. Only in “asocial” systems is it about one side being right. The goal of this new definition of violence is to make exactly that visible. What we call feudalism or patriarchy are systems based on fear and violence because we are in a state of insecurity. But security comes only through relationships. Both systems are okay, but it must be clear where I stand. And there must be choices.

At the moment, society is structured in such a way that there is no alternative for people who do not want to live within systems of fear. We do not offer any alternatives or safe systems. If both options were available, then we would have a choice, and it would be interesting to see what happens.

Question 2: What about internal boundaries?

Often, boundaries are blocked not only externally but also internally: by fear, attachment, dependence, and conditioning. This raises the question: Is violence present even when I could act but am unable to do so internally? The new model tends to include this as well—and this makes it very far-reaching.

Answer: Absolutely yes. That is precisely the strength of the model. We also want to make this aspect visible. The cost of trauma lies precisely in the fact that it perpetuates violence over time. From this perspective, we can then determine what trauma truly is and have a vested interest in resolving it.

And it also becomes clear how and why trauma is often “imposed” from the outside. So if I impose my worldview, my trauma, on someone else based on laws, rules, norms, or morality, then that is violence. From this perspective, we can easily see that we have many defense mechanisms that exert violence.

What now?

It’s not easy to break 1,600 years of ingrained patterns. Things aren’t going to change overnight. What’s interesting is that, when we look more closely, we arrive at similar conclusions even though we start from different points: “Patriarchy is good”, Two perspectives on the world—and little overlap, Defensiveness – simply childish, So what is man really like? Good or evil?.

And, of course, everything about Gecko and Limbi.

At first, though, it’s all about you. It’s about realizing, “Hey, there’s an option. I’ve never experienced this before, but I feel that part of me wants it. And I realize there are some questions I’ve never asked because I thought, ‘That’s just the way the world is.’”

So ask those questions. Let’s ask questions together and try out alternatives.

(We’ve already touched on this topic in Feudalism: A Majority’s Perspective)

Der Beitrag Feudalism, Power, and Violence erschien zuerst auf OrgIQ.

Jetzt denkst du “Was ist denn mit Feudalismus? Den gibt’s doch schon lange nicht mehr.”

Und das ist richtig. Die Systeme haben sich geändert, aber die Denk-Muster sind geblieben. Vieles was wir für “Naturgesetze” halten, sind nur Gewohnheiten. Dinge, die wir solange auf eine Art machen, dass sie kollektives Weltbild geworden sind, und wir vergessen haben, dass es Alternativen gibt.

Meine Kritik

Feudalismus ist im Kern unmoralisch und asozial. Das ist seine “Stärke”, seine Funktion, sein Kernelement. Auch das ist wichtig zu verstehen. Denn es ist ein Unterschied, ob etwas ein zentrales Feature ist oder ein unerwünschter Seiteneffekt.

Im Sinne einer invasiven Art (das haben wir besonders gut in der europäischen Kolonialisierung der Welt gesehen) funktioniert es super. Wenn ich andere Völker oder Kulturen überrennen möchte, dann ist ein unmoralisches (skrupelloses) Verhalten nützlich.

Zum Zweck einer glücklichen und stabilen Gesellschaft (“Was ist das Beste für das System?”) ist er ungeeignet. Wir werden noch sehen warum.

Wie funktioniert das im Kern?

Der Feudalismus basiert auf der Annahme, dass es wenige auserwählte Menschen gibt und alle anderen. Die Auserwählten dürfen über die anderen herrschen. Es gibt Menschen die Macht haben und andere die dienen müssen. Die einen bestimmen, die anderen werden ausgebeutet. Das ist die “göttliche Ordnung”, also es ist okay.

Und genaugenommen waren nur die privilegierten wirklich Menschen. Die anderen waren etwas anderes.

Beim Adel war das auf Basis der Geburt, später kam Bildung oder eine beliebige andere Begründung dazu.

Gewalt wurde strukturiert

Bevor wir alles schlecht machen, können wir uns auch die Gründe anschauen, warum es so stabil und funktional ist.

In Systemen von Angst, Gewalt und Unsicherheit, ist es gut der Gewalt eine Struktur zu geben. Die einen dürfen Gewalt anwenden, die anderen nicht. Für Europa können wir sagen: ca. 1% waren privilegiert. Also 1% Adel. Und die durften Gewalt anwenden. Die sollten für Ordnung sorgen. Die haben die Regeln erdacht und durchgesetzt. (Dann gab es noch ein bisschen Klerus und freien Bürger. Aber auch da kann man ähnlich unterscheiden, wenige Reiche und die Meisten mussten sich selbst versklaven.)

Wir haben also 1-2% die direkt profitieren, aber auch die Verantwortung tragen (das sind dann die Eltern im System) und die anderen 98% werden infantilisiert oder rechtlich eher den Tieren gleichgestellt (speziell bei den Leibeigenen). Es ist also ein Tausch von Freiheit und Wert für eine Ordnung und einen gewissen Schutz.

Da sie aber nicht wirklich wertvoll (als Menschen) waren, war auch der Schutz eher abstrakt. (Ja, da schwingt schon ein bisschen Kritik mit. Gerade aus Sicht des Grundgesetzes und unserer Vorstellung von Freiheit. Aber die gab es da ja noch nicht.)

Die Gewohnheit der Entmenschlichung

Wir sehen: Der Erfolgsfaktor ist die Entmenschlichung. Ich kann nur ausbeuten, wenn ich vorher entmenschliche.

Und wenn sich die Form inzwischen völlig verändert hat, so bestehen Denkmuster, die über 70 oder 90 Generationen stabil waren, lange weiter.

Und diese Entmenschlichung finden wir in unterschiedlichen Formen. Einmal geht es darum, dass wir Menschen ihren Wert absprechen aufgrund von Fehlverhalten, Herkunft, Stereotypen. Das muss jetzt nicht mal ein absoluter Werteverlust sein, wie wir das aus dem Feudalismus kennen oder gerade in einigen feministischen Posts immer wieder lesen. Aktuell kritischer sind die kleinen Abstufungen im Wert. Und oft aufgrund der eigenen Gefühle oder Weltsicht.

Das Zweite ist unser permanente Kampf gegen die “menschliche Natur”. Für uns ist es völlig normal, dass Regeln über körperlichen und emotionalen Bedürfnissen stehen. Wir haben den tiefen Glauben, dass unsere Gesellschaft kollabiert, wenn wir nicht gegen unsere Menschlichkeit arbeiten und sie unterdrücken. Das fängt spätestens in der Schule an. Wir finden es völlig normal, dass wir wie Maschinen der zweifelhaften Regel der Pünktlichkeit folgen. Das sit nur ein einfaches Beispiel.

Relikte

Überall wo wir noch diese Strukturen sehen, wissen wir, dass wir noch diese Denkmuster haben. Vielleicht hinter einer netten Fassade versteckt, aber sie sind da.

Beim Militär finden wir die Offiziere und die Soldaten. Und es geht um Gehorsam (Befehle). “Du musst tun, was ich sage, nur weil ich die Macht über dich habe.”
In Unternehmen haben wir die CxOs, was auch Offiziere sind. Wir haben das Management und die Fachkräfte. Und die Idee von “disziplinarischen” Vorgesetzten ist feudalistisch.

Schaut eure Umgebung an und ihr werdet feststellen, dass wir fast überall feudalistische Strukturen haben, obwohl wir “eigentlich” in einer Demokratie leben.
Wir finden es schon in den meisten Familien und auch den Schulen oder Kirchen. Feudalismus ist ein Weltbild. Und die erste Prägung ist, auf welcher Seite ich stehe. Erlebe ich, dass jemand Macht über mich hat?

Um die Feudalismus-Denke zu erkennen, können wir unsere Vorstellung von Macht und Gewalt als Marker – als Warnlampen – nehmen.

Macht & Gewalt

“Macht ist die Fähigkeit, den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen.” (Max Weber) Das ist erstmal neutral beschrieben. Da steckt noch kein Urteil drin, ob das gut oder schlecht ist.

“Macht ist überall dort, wo Verhalten beeinflusst wird – oft unsichtbar, durch Normen, Erwartungen, Strukturen.” (Michel Foucault)

Und wenn wir neurologisch, emotional und sozial darauf schauen, stellen wir fest, dass Macht mit Gewalt einhergeht. Also wir können dann leicht zwischen zwei Grundformen des Zusammenlebens unterscheiden: gewaltbasiert oder eben nicht.

Jetzt die erste Frage: Kennt jemand ein Wort für dieses “eben nicht”? Kennen wir Beispiele dafür? Glauben wir, dass es das geben kann?

Es sollte klar sein, worauf ich hinauswill. Die Feudalismus-Denke ist kollektives Weltbild geworden. Wir wissen gar nicht mehr, dass es anders sein kann. (Selbst als Menschen versucht haben Sozialismus und Kommunismus zu bauen, haben sie es in der Feudalismus-Denke getan. Es blieben Gewalt-Systeme.)

Damit wir eine sehr nützliche Definition von Gewalt kennenlernen können, machen wir einen Schnelldurchlauf, was wie aufeinander aufbaut.

• Purpose, oder unser gemeinsames Ziel: “Was ist das Beste für das System?”. Dieses Ziel (mit seiner spezifischen Ausprägung) ist ein globales Optimum (aus System-Sicht). In einem funktionalen System sucht nicht jede Person sein persönliches Optimum, sondern wir suchen das gemeinsame Optimum, weil wir wissen, dass das für uns alle der beste Zustand ist. Zusätzlich ist dieser Purpose auch die Grenze des Systems. Wir brauchen etwas, was das Innen und Außen definiert.
• Steht das Ziel fest, dann sollen wir die menschlichen (emotionalen, psychologischen, sozialen) Grundbedürfnisse kennen und mein Leben so gestalten, dass sie erfüllt werden. Die Grundbedürfnisse sind Verbundenheit und Gestaltung. Und ohne jede Überraschung sehen wir, dass beides sozial sinnvolle Grundbedürfnisse sind, denn sie fördern die Community Actualization, also die Entwicklung des Systems (der Gruppe, des Rudels) in seinen natürlichen besten Zustand.
• Verbundenheit braucht echte Beziehung und Beziehung braucht Vertrauen. Wir brauchen genug sichere Datenpunkte. Vor allem die Datenpunkte in den Momenten, wenn es darauf ankommt; wir also in Grenz- oder Belastungs-Situationen sind.
• Vertrauen braucht Grenzen. In der Feudalismus-Denke verwechseln wir Grenzen oft mit Regeln. Regeln sagen anderen, was sie tun sollen, damit es mir gut geht. Grenzen hingegen liegen vollständig in meiner Verantwortung. Ich weiß, was ich möchte und was nicht. Ich habe ein klares Bild von meinem sicheren System oder Entfaltungsraum. Andere wissen es auch und meine Grenzen sind so definiert, dass ich sie jederzeit einhalten kann, ohne über andere fremdbestimmen zu müssen (also keine Regeln).

Grenzen: für alle die gleiche Freiheit. Regeln: für alle die gleiche Verletzung.

• Gewalt ist es, wenn ich am Schutz meiner Grenzen gehindert werde. “Gewalt ist eine Verletzung der Grundbedürfnisse, die ich nicht vermeiden kann. Ich kann meine Grenzen nicht schützen.” Ich definiere Grenzen so, dass ich sie jederzeit sicherstellen kann. Wenn ich daran gehindert werde, dann beginnt Gewalt. Beispiel: Ich will eine Situation verlassen und werde festgehalten. (Im Gegensatz ist ein “Hör jetzt auf mich zu nerven oder ich schlage dich” keine Grenze. Das ist selbst Gewalt.)
  Hinweis: Gewalt kommt immer in zwei Geschmacksrichtungen. Einmal kann ich jemanden aktiv zwingen, im anderen Fall kann ich was vorenthalten. Beim Essen wäre das Mästen oder verhungern lassen. Wir sehen primär die aktive Variante, die aber nur ~10% ausmacht. 90% von Missbrauch findet über Entzug, Vorenthalten, Vermeidung oder Schutz statt. Wir verhungern. Sieht harmlos aus, weil ja niemand was “tut”, aber der Effekt ist im Innen derselbe. Oft sogar noch schlimmer.
• Soziale Entwicklung (über Beziehung) ist es dann, wenn Grenzen (von zwei Menschen) aneinander reiben. Das ist ein Schleifprozess, der aus einem Diamanten einen Brillanten macht. Gewalt ist also die Verhinderung/Verletzung meiner Grenzen im Gegensatz dazu, dass ich in Beziehung mit anderen meine Grenzen teste und prüfe (und verändere).

Und damit haben wir die Antwort zu oben: Wir können Systeme bauen, die gewaltbasiert oder beziehungsbasiert sind. Im triadischen Modell vom Gehirn wäre gewaltbasiert der Gecko (Stammhirn, Reptilienhirn) und beziehungsbasiert dann der Limbi (das limbische System, bzw. eben die sieben Sub-Systeme). Denn im Limbi steckt die soziale Intelligenz. Wir haben sozusagen ein Gehirn dafür, dass wir funktionale Systeme bauen können. In Gewalt-Umgebungen ist dieser Teil unterdrückt und im negativen Bereich. Unser Limbi verschwindet dann nicht, wenn er unterdrückt wird, sondern wird destruktiv.

Spannung ist gut

Wir merken uns: Gewalt = jede Situation, in der ich meine Grenzen nicht wirksam schützen kann, und: Gesunde Beziehung = Reibung von Grenzen, die ich selbst regulieren kann. Also Grenzen sind nicht absolut.

Und im Gegensatz zu aktuellen Wahrnehmung ist nicht jede Spannung gleich Gewalt, sondern nur erzwungene Grenzverletzung ohne Ausweichmöglichkeit.

Im Gegenteil, Spannung ist ein wichtiges Element: “Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt und nicht gegen die verfassungsmäßige Ordnung oder das Sittengesetz verstößt.” (GG Artikel 2)
Beziehung ist eine Verhandlungssituation. Ein Reiben und Schleifen, ein Lernen. Meine Grenzen und deine Grenzen. Alles ist gleichzeitig gültig. Und Beziehung funktioniert dann, wenn es eine gemeinsame Schnittmenge gibt. Vielleicht nicht an der Oberfläche, aber in der Tiefe. Beim Purpose. Sonst sind wir nicht in einem System.

Unser neues Modell hat drei große Stärken:

1. Es ist erlebensbasiert
   • Wir gehen nicht von äußeren Kategorien aus („legal/illegal“), sondern von: Handlungsfähigkeit, Selbstschutz, Autonomie. Wir sind also dicht am Menschen dran. (Nicht mehr gegen den Menschen und die Menschlichkeit, sondern wir integrieren das Wesen der Menschen.)
   • Das macht Dinge sichtbar, die oft übersehen werden: emotionale Abhängigkeit, subtiler Druck, strukturelle Einschränkungen.
2. Es integriert die drei Gewaltformen automatisch
   • Was Johan Galtung bei seiner Definition von Gewalt getrennt hat, führen wir zusammen: direkte Gewalt → ich werde festgehalten; strukturelle Gewalt → ich kann faktisch nicht gehen; kulturelle Gewalt → ich „darf“ innerlich nicht gehen
   • In unserem Modell ist alles das ein und dieselbe Kategorie: verhinderte Grenzsicherung
3. Es macht Entwicklung erklärbar
   • Das Bild mit dem „Diamanten“ und dem Schleifprozess ist interessant (siehe 3x Diamant): Entwicklung = Grenzen reiben sich, aber bleiben regulierbar. Das ist ziemlich nah an modernen psychologischen Modellen: Wachstum entsteht durch Spannung + Sicherheit, nicht durch Zwang

Herausforderung

Natürlich soll ein neues Modell auch kritisch betrachtet werden. Wir sagen: „Ich definiere meine Grenzen so, dass ich sie jederzeit sicherstellen kann.“ Das ist ein hoher Anspruch. Aber wir wollen ja auch das feudalistische Denken entlarven. Also mal zwei Fragen als Check:

Frage 1: Ist das realistisch in sozialen Systemen?

In der Realität gibt es immer Situationen, wo Grenzen nicht vollständig kontrollierbar sind: Kind vs. Eltern; Mitarbeiter vs. Arbeitgeber; Bürger vs. Staat
Wenn man die neue Definition strikt nimmt, dann wären diese Systeme permanent gewaltförmig. Das ist nicht unbedingt falsch – aber es ist eine sehr starke Aussage.

Antwort: Ja. Denn in sozialen System gibt es kein “vs.”. Entweder sind wir nicht im selben System, weil wir unterschiedlichen Purpose haben, sonst haben wir eine Reibung, die wir nutzen könnten. Nur in “asozialen” Systemen geht es darum, dass eine Seite recht hat. Das Ziel dieser neuen Definition von Gewalt ist, dass genau das sichtbar wird. Was wir Feudalismus oder auch Patriarchat nennen, sind Systeme, die auf Angst und Gewalt basieren, weil wir in der Unsicherheit sind. Sicherheit geht aber nur über Beziehung. Beide Systeme sind okay, aber es muss sichtbar sein, wo ich bin. Und es muss Wahlmöglichkeiten geben.

Im Moment ist die Gesellschaft so gebaut, dass es für Menschen, die nicht in Angst-Systemen leben wollen, es keine Ausweichmöglichkeit gibt. Wir bieten keine Alternativen oder sicheren Systeme. Wenn beide Optionen zur Verfügung ständen, dann hätten wir eine Wahl und es wäre spannend zu sehen, was passiert.

Frage 2: Was ist mit inneren Grenzen?

Oft sind Grenzen nicht nur äußerlich blockiert, sondern innerlich: Angst, Bindung, Abhängigkeit, Konditionierung. Dann stellt sich die Frage: Ist Gewalt auch dann vorhanden, wenn ich könnte, aber innerlich nicht kann? Das neue Modell tendiert dazu, auch das einzuschließen – und damit wird es sehr weitreichend.

Antwort: Unbedingt ja. Genau das ist die Stärke des Modells. Wir wollen auch diesen Teil sichtbar machen. Die Kosten von Trauma liegen genau darin, dass sie auf Dauer Gewalt ausüben. Aus der Perspektive können wir dann auch entscheiden, was wirklich Trauma ist und haben ein Interesse daran, es aufzulösen.

Und es wird auch klar, wie und warum Trauma oft von außen “installiert” wird. Also wenn ich jemandem aufgrund von Gesetzten, Regeln, Normen, Moral meine Weltsicht, mein Trauma, überstülpe, dann ist das die Gewalt. Aus der Brille sehen wir leicht, dass wir viele Schutzmechanismen haben, die Gewalt ausüben.

Was nun?

Gegen 1600 Jahre Denkmuster kommen wir nicht leicht an. Da wird sich von heute auf morgen nichts ändern. Spannend ist, dass wir von unterschiedlichen Startpunkten zu ähnlichen Ergebnissen kommen, wenn wir tiefer hinschauen: „Patriarchat ist gut“, Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge, Defensiveness – einfach kindisch, Wie ist denn er Mensch nun? Gut oder böse?.

Und natürlich alles zu Gecko und Limbi.

Im ersten Moment geht es allerdings nur um dich. Dass du merkst “Hey, es gibt eine Option. Ich hab’ das noch nie erlebt, aber ich spüre, dass ein Teil von mir das möchte. Und ich merke, dass es einige Fragen gibt, die ich nie gestellt habe, weil ich dachte ‘Die Welt ist halt so.'”

Also stell die Fragen. Stellen wir zusammen Fragen und probieren Alternativen aus.

(Wir hatten mit dem Thema schon mal in Feudalism: A Majority’s Perspective angefangen.)

Der Beitrag Feudalismus, Macht und Gewalt erschien zuerst auf OrgIQ.

(A sort of sequel to So what is man really like? Good or evil?)

When we observe how people interact with one another—in families, schools, workplaces, or even churches—a pattern emerges: people often act as if there were two fundamentally different kinds of worlds.

The first perspective assumes that the world is, at its core, dangerous or hostile. People must be controlled; otherwise, they make mistakes, take advantage of others, or act selfishly. Order is maintained through rules, control, and hierarchy.

The second perspective assumes that, at its core, the world is cooperative and capable of learning. People fundamentally want to contribute, learn, and act in a meaningful way when the environment is right. Order arises here not primarily through control, but through trust, a shared sense of direction, and responsibility.

These two worldviews are not abstract theories. They shape the way organizations operate every day.

The World of Management: Control Instead of Trust

The traditional management system is based on the assumption of a rather hostile world. If one assumes that people make mistakes, avoid responsibility, or act selfishly, then control seems logical. Decisions are made centrally, work is monitored, and rules are put in place to ensure that everything proceeds as intended.

In many organizations, this leads to a familiar pattern: people spend a large portion of their time on coordination, reporting, and seeking approval. In some projects, up to 60% of working hours are spent on coordination and reporting rather than on the actual work.

The problem here isn’t the intention. Most people act this way because they’re trying to reduce uncertainty. Control feels safer than trust.

But this logic has unintended consequences. It leads to political maneuvering, a fear of making mistakes, and a culture in which people become cautious. People are less likely to speak their minds and focus more on avoiding risks than on finding solutions.

The Other Perspective: Leadership as System Design

There is another way of looking at organizations. It starts with a simple observation: you can’t order people to work together. Trust, creativity, and commitment don’t arise simply because someone tells them to.

What you can do, however, is create an environment in which these things are more likely to happen.

From this perspective, leadership is not seen as control, but as the design of a system. The role of leadership is to provide clear direction—a shared purpose—and to create conditions in which people can use their abilities in a meaningful way.

This does not mean less structure. On the contrary: good systems are carefully designed. But they function in such a way that people can act as independently as possible.

A helpful analogy is the difference between traffic lights and roundabouts. Both regulate traffic, but in different ways. Traffic lights provide centralized control, while roundabouts create a system that is largely self-organizing.

Why psychological safety is key

When people are asked to work together in complex situations, they need a certain kind of environment. Researchers refer to this environment as psychological safety. The term describes a situation in which people do not have to fear,

• to be yourself
• to ask questions
• to contribute ideas
• or to question existing solutions.

Psychological safety does not mean that everything is pleasant or conflict-free. Rather, it means that conflicts are allowed to be constructive and that mistakes are viewed as part of the learning process.

This kind of safety develops in several stages.

First, people need to feel like they belong. Then they need the safety to be allowed to learn—that is, to ask questions and make mistakes. After that, they have the opportunity to contribute without their ideas being dismissed or appropriated. And only on this foundation does the fourth stage emerge: the freedom to question the status quo.

This final stage, in particular, is rare. While many organizations claim that criticism is welcome, in practice, few people actually dare to speak up.

Why genuine openness is so rare

There are several reasons why this kind of safety is difficult to achieve.

The first reason is power. In hierarchical systems, a gap automatically arises between those who make decisions and those who are affected by them. The wider this gap, the more cautious people become about offering criticism.

The second reason is status. People are social beings, and the loss of prestige or a sense of belonging can feel very threatening. That is why many people unconsciously weigh whether an honest opinion is worth the risk.

The third reason is group dynamics. Groups prefer harmony. Even when someone realizes that a decision is problematic, people often remain silent to avoid conflict.

These dynamics explain why genuine openness does not simply emerge just because it is officially permitted.

Collaboration thrives in networks, not in hierarchies

Another important insight concerns the structure of organizations.

Traditionally, teams are envisioned as having a leader who maintains relationships with all members, and these relationships are thought to hold the team together.

In reality, organizations function more like networks. People are more closely connected to a few individuals and less so to others. Information, trust, and collaboration flow along these relationships.

Therefore, the performance of a system depends less on individual people than on the quality of the network of relationships.

A single severely dysfunctional relationship can have a greater impact than many healthy ones. That is why, in social systems, it is often the outliers that matter—not the average.

The Role of Trust and Truth

In well-functioning systems, two factors play a particularly important role: trust and truth.

Trust isn’t built through grand gestures, but through many small moments. Every time someone acts reliably, takes responsibility, or communicates honestly, trust grows a little.

Truth, however, is a dimension of its own. In many organizations, it’s possible to treat one another with kindness—but difficult to speak uncomfortable truths.

This ability is crucial for innovation and learning. Systems can only improve if ideas, processes, and decisions are allowed to be openly questioned.

A healthy system therefore always protects the person, not necessarily their opinion or their idea. Personal worth is not up for debate, but every solution may be examined.

Why these questions are becoming more important today

Our working world is becoming increasingly complex. It is becoming increasingly rare for individual people or small groups to have a complete grasp of problems.

That is why collaboration is becoming a core competency of modern organizations. And collaboration only works well when people can contribute different perspectives.

If, on the other hand, systems generate fear or stifle criticism, they automatically diminish their own intelligence. They lose precisely the information they need to adapt.

What good leadership means in this context

From this perspective, the role of leadership is also changing.

Leadership is no longer primarily about making decisions or micromanaging work. The most important task is to provide direction and create a supportive environment.

A clear shared purpose helps people align their decisions. Trust and openness make it possible to identify problems early on. And a culture of learning ensures that mistakes are not covered up but are instead leveraged.

In such systems, people need less control because they understand where they are headed together.

Which worldview prevails?

Despite numerous studies and experiences, we still don’t know exactly how common such environments really are. Some estimates suggest that only a small fraction of organizations—perhaps just a few percent—achieve a consistently high level of psychological safety.

Most systems fall somewhere in between. There are areas marked by trust and openness, but also areas characterized by caution and conformity.

Perhaps this is inevitable. Organizations are made up of people, and people always bring their own experiences, fears, and hopes with them.

The crucial question, therefore, is not so much whether a system is perfect. What matters more is whether it is moving in a direction where trust, honesty, and collaboration can flourish.

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(Eine Art Fortsetzung zu Wie ist denn er Mensch nun? Gut oder böse?)

Wenn wir beobachten, wie Menschen miteinander umgehen – in Familien, Schulen, Unternehmen oder auch Kirchen – fällt ein Muster auf: Menschen handeln oft so, als gäbe es zwei grundsätzlich unterschiedliche Arten von Welt.

Die erste Sichtweise geht davon aus, dass die Welt im Kern gefährlich oder feindlich ist. Menschen müssen kontrolliert werden, sonst machen sie Fehler, nutzen andere aus oder handeln egoistisch. Ordnung entsteht hier durch Regeln, Kontrolle und Hierarchie.

Die zweite Sichtweise geht davon aus, dass die Welt im Kern kooperativ und lernfähig ist. Menschen wollen grundsätzlich beitragen, lernen und sinnvoll handeln, wenn die Umgebung stimmt. Ordnung entsteht hier nicht primär durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen, gemeinsame Richtung und Verantwortung.

Diese beiden Weltbilder sind keine abstrakten Theorien. Sie prägen jeden Tag, wie Organisationen funktionieren.

Die Management-Welt: Kontrolle statt Vertrauen

Das klassische Managementsystem basiert auf der Annahme einer eher feindlichen Welt. Wenn man davon ausgeht, dass Menschen Fehler machen, Verantwortung vermeiden oder egoistisch handeln, dann erscheint Kontrolle logisch. Entscheidungen werden zentral getroffen, Arbeit wird überwacht, und Regeln sollen sicherstellen, dass alles in der gewünschten Richtung läuft.

In vielen Organisationen führt das zu einem bekannten Muster: Menschen verbringen einen großen Teil ihrer Zeit mit Abstimmungen, Reporting und Absicherung. In manchen Projekten gehen bis zu 60 % der Arbeitszeit in Koordination und Berichtswesen, statt in die eigentliche Arbeit.

Das Problem dabei ist nicht die Absicht. Die meisten Menschen handeln so, weil sie versuchen, Unsicherheit zu reduzieren. Kontrolle fühlt sich sicherer an als Vertrauen.

Doch diese Logik hat Nebenwirkungen. Sie erzeugt Politik, Angst vor Fehlern und eine Kultur, in der Menschen vorsichtig werden. Man sagt weniger, was man wirklich denkt, und konzentriert sich mehr darauf, Risiken zu vermeiden als Lösungen zu finden.

Die andere Perspektive: Führung als Systemdesign

Es gibt eine andere Sichtweise auf Organisationen. Sie beginnt mit einer einfachen Beobachtung: Zusammenarbeit kann man nicht befehlen. Vertrauen, Kreativität oder Engagement entstehen nicht, weil jemand sie anordnet.

Was man aber tun kann, ist die Umgebung gestalten, in der diese Dinge wahrscheinlicher werden.

In dieser Perspektive wird Führung nicht als Kontrolle verstanden, sondern als Design eines Systems. Die Aufgabe von Führung ist es, eine klare Richtung zu geben – einen gemeinsamen Zweck – und Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Fähigkeiten sinnvoll einsetzen können.

Das bedeutet nicht weniger Struktur. Im Gegenteil: gute Systeme sind sorgfältig gestaltet. Aber sie funktionieren so, dass Menschen möglichst selbstständig handeln können.

Ein hilfreiches Bild ist der Unterschied zwischen Ampeln und Kreisverkehren. Beide regeln Verkehr, aber auf unterschiedliche Weise. Ampeln steuern zentral, während Kreisverkehre ein System schaffen, das sich weitgehend selbst organisiert.

Warum psychologische Sicherheit der Schlüssel ist

Wenn Menschen in komplexen Situationen zusammenarbeiten sollen, brauchen sie eine bestimmte Art von Umfeld. Die Forschung nennt dieses Umfeld psychologische Sicherheit. Der Begriff beschreibt eine Situation, in der Menschen keine Angst haben müssen,

• sie selbst zu sein
• Fragen zu stellen
• Ideen einzubringen
• oder bestehende Lösungen zu hinterfragen.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles angenehm oder konfliktfrei ist. Sie bedeutet vielmehr, dass Konflikte konstruktiv sein dürfen und Fehler als Teil des Lernens betrachtet werden.

Diese Art von Sicherheit entwickelt sich in mehreren Stufen.

Zuerst müssen Menschen das Gefühl haben, dazuzugehören. Dann brauchen sie die Sicherheit, lernen zu dürfen – also Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Danach entsteht die Möglichkeit, etwas beizutragen, ohne dass Ideen abgewertet oder übernommen werden. Und erst auf dieser Grundlage entsteht die vierte Stufe: die Freiheit, den Status quo zu hinterfragen.

Gerade diese letzte Stufe ist selten. Viele Organisationen behaupten zwar, dass Kritik willkommen ist, aber in der Praxis trauen sich nur wenige, tatsächlich zu widersprechen.

Warum echte Offenheit so selten ist

Es gibt mehrere Gründe, warum diese Form von Sicherheit schwierig zu erreichen ist.

Der erste Grund ist Macht. In hierarchischen Systemen entsteht automatisch ein Gefälle zwischen Menschen, die Entscheidungen treffen, und denen, die davon betroffen sind. Je größer dieses Gefälle ist, desto vorsichtiger werden Menschen mit Kritik.

Der zweite Grund ist Status. Menschen sind soziale Wesen, und der Verlust von Ansehen oder Zugehörigkeit kann sich sehr bedrohlich anfühlen. Deshalb wägen viele unbewusst ab, ob eine ehrliche Meinung das Risiko wert ist.

Der dritte Grund ist Gruppendynamik. Gruppen bevorzugen Harmonie. Selbst wenn jemand merkt, dass eine Entscheidung problematisch ist, schweigen Menschen oft, um Konflikte zu vermeiden.

Diese Dynamiken erklären, warum echte Offenheit nicht einfach entsteht, nur weil sie offiziell erlaubt ist.

Zusammenarbeit entsteht in Netzwerken, nicht in Hierarchien

Eine weitere wichtige Erkenntnis betrifft die Struktur von Organisationen.

Traditionell stellt man sich Teams so vor, dass eine Führungskraft Beziehungen zu allen Mitgliedern hat und diese Beziehungen das Team zusammenhalten.

In der Realität funktionieren Organisationen eher wie Netzwerke. Menschen sind mit einigen wenigen Personen enger verbunden und mit anderen weniger. Informationen, Vertrauen und Zusammenarbeit bewegen sich entlang dieser Beziehungen.

Deshalb hängt die Leistungsfähigkeit eines Systems weniger von einzelnen Personen ab als von der Qualität des Beziehungsnetzwerks.

Ein einziger stark gestörter Kontakt kann dabei größere Auswirkungen haben als viele gute Beziehungen. Deshalb ist in sozialen Systemen oft das Minimum entscheidend – nicht der Durchschnitt.

Die Rolle von Vertrauen und Wahrheit

In funktionierenden Systemen spielen zwei Faktoren eine besondere Rolle: Vertrauen und Wahrheit.

Vertrauen entsteht nicht durch große Gesten, sondern durch viele kleine Momente. Jedes Mal, wenn jemand zuverlässig handelt, Verantwortung übernimmt oder ehrlich kommuniziert, wächst Vertrauen ein Stück.

Wahrheit ist jedoch eine eigene Dimension. In vielen Organisationen ist es möglich, freundlich miteinander umzugehen – aber schwierig, unangenehme Realitäten auszusprechen.

Für Innovation und Lernen ist diese Fähigkeit entscheidend. Nur wenn Ideen, Prozesse und Entscheidungen offen hinterfragt werden dürfen, können Systeme sich verbessern.

Ein gesundes System schützt daher immer den Menschen, nicht unbedingt seine Meinung oder seine Idee. Der persönliche Wert steht nicht zur Diskussion, aber jede Lösung darf überprüft werden.

Warum diese Fragen heute wichtiger werden

Unsere Arbeitswelt wird zunehmend komplex. Probleme lassen sich immer seltener von einzelnen Personen oder kleinen Gruppen vollständig überblicken.

Deshalb wird Zusammenarbeit zu einer zentralen Fähigkeit moderner Organisationen. Und Zusammenarbeit funktioniert nur dann gut, wenn Menschen unterschiedliche Perspektiven einbringen können.

Wenn Systeme dagegen Angst erzeugen oder Kritik verhindern, reduzieren sie automatisch ihre eigene Intelligenz. Sie verlieren genau die Informationen, die sie bräuchten, um sich anzupassen.

Was gute Führung in diesem Kontext bedeutet

In dieser Perspektive verändert sich auch die Rolle von Führung.

Führung bedeutet nicht mehr primär, Entscheidungen zu treffen oder Arbeit zu kontrollieren. Die wichtigste Aufgabe ist es, Richtung zu geben und ein funktionierendes Umfeld zu gestalten.

Ein klarer gemeinsamer Zweck hilft Menschen, ihre Entscheidungen auszurichten. Vertrauen und Offenheit ermöglichen es, Probleme früh sichtbar zu machen. Und eine Kultur des Lernens sorgt dafür, dass Fehler nicht vertuscht, sondern genutzt werden.

In solchen Systemen müssen Menschen weniger gesteuert werden, weil sie verstehen, wohin sie gemeinsam wollen.

Welches Weltbild dominiert?

Trotz vieler Studien und Erfahrungen wissen wir noch nicht genau, wie häufig solche Umgebungen wirklich sind. Manche Schätzungen gehen davon aus, dass nur ein kleiner Teil der Organisationen – vielleicht wenige Prozent – dauerhaft hohe psychologische Sicherheit erreicht.

Die meisten Systeme bewegen sich irgendwo dazwischen. Es gibt Bereiche mit Vertrauen und Offenheit, aber auch Bereiche mit Vorsicht und Anpassung.

Vielleicht ist das auch unvermeidlich. Organisationen bestehen aus Menschen, und Menschen bringen immer ihre eigenen Erfahrungen, Ängste und Hoffnungen mit.

Die entscheidende Frage ist daher weniger, ob ein System perfekt ist. Wichtiger ist, ob es sich in eine Richtung entwickelt, in der Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit wachsen können.

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Und natürlich anonymisiert und vereinfacht.

Das Setting

Die Situation ist Folgende: Eine Teamleitung, nennen wir sie V, fällt für eine begrenzte Zeit aus. Man kann so mit 2 Jahren rechnen. Das Team ist selbst gesteuert und selbst organisiert. Es gibt also außer dem Reporting an die Geschäftsführung gar nicht so viel an “Führungsaufgaben”. Alles entspannt.

Und so sind dann auch die Optionen, wie man die 2 Jahre überbrücken möchte:

• Das Team bleibt “führungslos” (dazu muss man sagen, dass es das vorher schon mal für fast 2 Jahre gab und es super funktioniert hat; daraus entstand die Selbst-Steuerung)
• Es wird ein externer Interims-Manager gesucht; bevorzugt mit agilem oder Management 3.0 Hintergrund
• Wir suchen eine Nachwuchs-Führungskraft, die dort ihre ersten Schritte gehen kann (das hat aber zwei Probleme: Was machen wir mit der Person, falls es nach den 2 Jahren keine Stelle gibt und – viel problematischer – ist ein selbst gesteuertes Team tatsächlich der beste Platz zum Üben, weil das nicht repräsentativ für die Organisation ist)
• Wir finden jemanden, der schon ein Team hat und das Team mit betreut; da es selbst gesteuert ist, sollte das nicht viel Aufwand sein.

Da jetzt Reporting keine Wertschöpfung bringt, möchte man intuitiv zum ersten Vorschlag tendieren. Einfach, bewährt, schlank, günstig.

Da Vertrauen ein ganz großer Wert in der Organisation ist, kann ja auch Kontrolle kein Thema sein.

Jetzt ist es so, dass V gleichzeitig mit F angefangen hat. Beide sind in Teamleitungspositionen eingestellt worden und haben auch einen Teil der entsprechenden Trainings gemeinsam absolviert. Sie kennen sich und vertrauen sich.

Und das Team ist aus Sicht von V ein Traum. V hätte nie gedacht, dass es bei der Arbeit so eine Verbundenheit geben kann. Und V möchte, dass es bewahrt wird. Es darf sich weiter entfalten, gerne. Aber nie mehr zurück. Und mit diesem Kontext und Auftrag wird dann doch der Vorschlag 4 genommen und V vertraut F das Team an. “Pass für mich auf die auf!”

Die Story

Aus Sicht des Teams ist es so, dass der Vorschlag natürlich nicht ideal ist. Aber hey, das Team vertraut V und damit bekommt F einen Vorschuss and Vertrauen.

Und um es nicht zu weit auszubreiten: Es läuft gut. F hat wenig Zeit – wie zu erwarten war – und schaut nur, dass der Informationsfluss zur Geschäftsführung passt. (Was natürlich nicht einfach ist: Wie soll man über Themen reden, von denen man nicht viel versteht. Aber es sind ja nur 5% der Aufmerksamkeit, denn die plötzliche neue Regelrücksprache mit der Geschäftsführung erlaubt auch, über die wirklich eigenen Themen zu sprechen. Nice.)

Also alles entspannt, F ist der Proxy und Führung, als auch Arbeit findet im Team statt.

Nach einem Jahr sagt aber der Team-Seismograph (also die Person, die emotional am sensibelsten ist): “Da stimmt was nicht. Etwas ist anders.”

Alle anderen sagen aus dem Neocortex: “Nee, ist doch alles gleich. Entspann dich. Es gibt ja überhaupt keine objektiven Kriterien.”

Und das stimmt, wirklich objektive Kriterien gibt es nicht. Aber was alle merken ist, dass von oben keine Information fließt. Was in den Gesprächen mit der Geschäftsführung besprochen wird ist unbekannt. Entscheidungen bleiben aus. Es ist also nicht das, was passiert, sondern das, was fehlt.

Als dann die Zeit der Rückkehr von V kommt, kommt die Überraschung: Aus dem kleinen Team wird ein Bereich und F die Bereichsleitung. V bekommt in dem Bereich ein Team zugewiesen. (Nur damit es klar als möglich wird: Wir reden hier über ca. 6 FTEs. Im Bereich. Also dafür 2 Manager abstellen ist vielleicht ein wenig übertrieben.)

Zwischen all dem üblichen Blabla gab es einen Satz, der spannend war: “Wir steuern jetzt mehr durch. Die Selbstorganisation bauen wir zurück.”

Wem es nicht passte, der dürfte in eine Kündigung gehen, die anderen in die innere Kündigung.

Die Analyse

Es gibt eine Reihe von Vertrauensbrüchen. Für mich ist das was F mit V macht, die “Mutter allen Verrats”. Aber ich din da auch sensibel.

Der andere Verrat ist, dass nicht drüber geredet wurde. Die BigBang-Verkündigung – speziell auch in der Art – war die absolute Katastrophe. (Vor allem, weil es angeblich das beste Szenario war, von allen, die sie durchgesprochen haben.)

Obwohl der Neocortex es so lange geheim gehalten hat, war es spürbar. Das Team hat seinem Seismographen nicht vertraut. Weil es eben nicht “real” war. Wir verpassen viel, wenn wir uns nur auf die Fakten konzentrieren. Unser Limbi ist genauso real.

Dasselbe gilt auch für die Geschäftsführung, die da ja mitgemacht hat: Es wurden die Werte verraten und alles was es an Führungsregeln gab.

Wir dürfen verstehen, dass sich solche Dinge rumsprechen. Und wenn man solche Verhaltensweisen zulässt, dann zeigt das, was der wirkliche und reale Standard ist. Gordon Ramsay sagt “du bist nur so gut wie dein letzter Teller”. Für Management und Führung gilt: “Du bist nur so gut, wie dein größter Verrat.” Und Verrat ist oft nichts zu machen.

Was passiert auf welcher Schicht?

Vielleicht sind es hier nicht Schichten, sondern unterschiedliche Motive.

Neocortex

Also der Neocortex kann da eigentlich nichts Sinnvolles sagen. Das ist vielleicht das Spannendste an der Situation. Weil es ist so offensichtlich, dass es keinen rationalen und logischen Grund gibt. Bei 6 FTEs sollte ich nicht noch eine Stufe in die Befehlskette einbringen.

Limbi

Limbi: Das ist leichter. Der Limbi wird in verschiedenen Richtungen unterwegs sein. Das Erste ist offensichtlich: “Ich habe Zugang zur Geschäftsführung”. Damit bin ich wichtig und werde endlich gesehen, gehört und verstanden.

Also es geht um Bedeutung. Aber eigentlich geht es um den Elternersatz. Wir tun alles damit wir ein “ich bin genug” fühlen können.

Gecko

Was wäre eine Analyse, ohne dass wir uns auch den Gecko anschauen. Da fallen mir spontan (ich muss zugeben, ich mache die Analyse während ich schreibe, und weil ich langsamer schreibe als denke, kann es sein, dass ich da auch Dinge verpasse. Gerne ergänzen.)

Verbundenheit erschreckt: Die Verbundenheit die F im Team sieht, macht Angst. Warum? Weil es eben unbekannt ist. Das hat natürlich viel mit dem “ich bin nicht genug” zu tun. Aber hier geht es konkret um die nicht erlebte Verbundenheit, Nähe und Begegnung. Fs Limbi merkt, dass das nicht nur emuliert an der Oberfläche ist. da passiert was, was er nicht kennt, nicht versteht und was völlig fremd ist. Fremd macht Angst.

Nicht gebraucht werden erschreckt: Wenn ich nur Benutzung kenne, ist Begegnung schwierig. Wenn F seinen Wert aus Leistung zieht und auch vor der Geschäftsführung mit seiner Leistung glänzen muss, dann ist ein intelligentes Team eine Bedrohung. Wir brauchen doch die Hierarchie nur, damit wir uns unseren Wert beweisen können “ohne mich geht da gar nichts”. Deswegen wollen wir alles kontrollieren. Gebraucht zu werden, bringt uns selbst in die Eltern-Rolle und lässt unser “ich bin nicht genug” verstummen. (Hoffen wir. Klappt natürlich nicht.) Werden wir nicht gebraucht, fühlt sich das leer an. Wir werden wieder verhungern gelassen.

Lebendigkeit erschreckt: Limbi ist Leben (siehe dazu auch 3-Level-Truth: Ein trauriges Team-Beispiel). Da ist Freude, Neugier, Lust am Gestalten. Verbindung in andere Bereiche. Wenn der innere Zustand des Teams nicht zu meinem passt, dann löst das Widerstand und Gegenwehr aus. Die Lebendigkeit entzieht sich aber auch meiner Kontrolle. Das macht auch Angst. Da ist dann auch die Angst vor Konkurrenz (weil jemand muss das ja machen) und Neid dabei.

Wir haben also einen bunten Strauß an Gefühlen. Alles sehr sicher unbewusst.

Warum zerstören verletzte Menschen so gerne?

“Ich möchte, dass ihr fühlt, wie ihr macht, dass ich mich fühle.”

Wenn ihr treue Leser:innen seid, dann kennt ihr den Gedanken zur Genüge. Und es ist so wichtig, weil wir auf der untersten Ebene immer wieder dieselben wenigen Themen finden.

Die Liebe fehlt. Also wir sehen uns nicht und auch nicht unsere Entfaltung. Wir sehen nur, dass wir funktionieren müssen. Und lieben wir uns nicht, lieben wir überhaupt nicht, weil es eben eine Art ist die Welt zu sehen.

Das mit dem Funktionieren ruiniert auch die Beziehungsebene. Also ich wurde nicht gesehen, gehört, verstanden und berührt. Habe das nicht gelernt und kann es auch bei anderen nicht.

Das strahlt in die anderen Grundbedürfnisse aus: Selbstwert (fehlt der, haben wir dort das “ich bin nicht genug”), Selbstbestimmung/Gestaltung (“ich kann/darf nicht”) und Sicherheit (“ich darf nicht sein/zeigen, wie ich bin”).

Daraus baue ich das Weltbild des Schmerzes (meine keine vertraute Welt der Ablehnung) und schütze die durch Glaubenssätze, die diese Welt des Schmerzes erklären. Da können wir das “ich bin nicht genug” in allen Varianten wiederverwenden.

Und im Umgang mit anderen wird Limbi mit seinem “ich will, dass du fühlst, was ich fühle” dominieren. Und das andere Ersatz-Muster für Beziehung ist “ich habe recht und du musst machen, was ich dir sage”. Weil wir nichts anderes kennen.

Mit diesen Bausteinen, können wir viele der verwirrten Situationen entwirren.

Wie immer viel Freude und Erkenntnisse dabei. Und ich stehe euch jederzeit auch zur Seite.

Ergebnis

Das Team kam jetzt etwas zu kurz. Aber wir können sagen, dass in wenigen Sekunden die ganze Arbeit von Jahren zerstört wurde. Also was Vertrauen und Verbundenheit betrifft.

Natürlich sehen das manche Menschen gar nicht, weil eben nur die Oberfläche gesehen wird.

Jetzt kannst du als berechtigte Kritik sagen: Aber wenn das so empfindlich ist, lohnt es sich dann überhaupt intelligente Systeme aufzubauen? Wenn jetzt da einer entlangkommen kann und alles ist hin?

Ob in Teams oder in Beziehungen: Ich bin oft auch entmutigt. Wenn Menschen sich – obwohl sie Alternativen haben – für den Schmerz entscheiden, tut mit das weh. Es ist schade. Definitiv.

Aber ob wir ein Auto bauen, eine Torte machen, einen Garten anlegen, eine Wand streichen, ein Bild malen, ein Buch schreiben: Bei nichts von diesen Dingen dauert die Zerstörung so lange wie die Schaffung.

Egal wohin wir schauen, Zerstörung geht leicht. Ein tolles Essen, was Stunden in der Zubereitung gekostet hat, kann ich in Sekunden zerstören, indem ich es auf den Boden werfe.

Nur während wir in der “normalen” Welt ein Gefühl dafür haben, wann Zerstörung stattfindet und die meistens zu vermeiden versuchen (wir fahren ja mit dem Auto auf der Straße und absichtlich nicht gegen die Mauer), haben wir in sozialen Systemen das Gefühl verloren. Wir sind mit der Zerstörung groß geworden, dass wir sie nicht mehr erkennen. Wir halten Zerstörung für normal.

Und das ist, worüber ich schreibe. Zuerst müssen wir die Zerstörung wieder als solche erkennen. Der Rest ist dann ganz einfach.

Der Beitrag 3-Level-Truth: Die Wahrheit hinter einem Verrat erschien zuerst auf OrgIQ.

Das ist wirklich passiert und noch gar nicht lange her. In einem der Vorzeige-Unternehmen. Nach außen alles super. Beste Rankings, schönste Gebäude, tolle Produkte, Super-Kantine.

Also weder eine kleine Klitsche am Rande des Überlebens, noch einer der “großen bösen” Konzerne. Die sind meistens auch nicht so böse, wenn man mit den Menschen spricht. Sie leiden aber unter dem gleichen Problem. Und deswegen ist diese Geschichte so wichtig, weil wir an einem einfachen Beispiel in die Tiefe gehen und verschiedene Dynamiken zeigen, die sonst unerkannt und vor allem unbehandelt bleiben. (Bei uns natürlich vor allem: Neocortex, Limbi, Gecko.)

Wie in einem Schauspiel brauchen wir die Akteure und den Kontext. Damit ich dramaturgisch paar Asse im Ärmel behalte, verrate ich nicht zu früh zu viel.

Story 1: Die rationale Oberfläche

In der ersten (rationalen) Version, bleiben wir im minimal Setting. Da brauchen wir drei Personen in einem Team. Wir haben das Team-Management “K”. Wie immer versuche ich das Wort “Führung” zu vermeiden, wenn es keine ist.

Dann eine Person “E” im Team, die schon lange da ist. Und dann jemand Neues im Team “M”.

M fängt im Team an und wird nach 4 Monaten von K eingeordnet: “Sei mehr wie E, dann passt das hier.”

Alles völlig unaufgeregt und logisch. Und M wird zu einem Klon von E. Von Verhalten bis Kleidung. Spannend.

Story 2: Mit Sicherheit ein Blick unter die Oberfläche

Das Setting erweitert sich ein bisschen. Es kommt ein zweites Team dazu.

Was passiert, wenn wir auf dieser Ebene hinschauen? Das ist die Ebene der zwei Gesichter. Als Person M im Team anfängt, ist sie vorsichtig. Team 1 nimmt sie als zurückhaltend und leise war. Eingewöhnungszeit. Und vielleicht ist es nicht mal das gesamte Team, aber die Sicht von K.

Direkt nebenan ist Team 2. In Pausen und auf privater Ebene kommen M aus Team 1 und D aus Team 2 ins Gespräch und verstehen sich ganz gut. Dort öffnet sich M mehr als im Team 1. Andere Energie. Mehr (psychologische) Sicherheit, mehr Begegnung.

Als das K zufällig mitbekommt, trifft das nicht auf Wohlwollen, sondern starke Ablehnung. Das ist unangemessen und unerwünscht. Danach wird der Kontakt nach außen abgebrochen und das Verhalten “professionalisiert”, also entmenschlicht.

Hinweis: Hier spielen Geschlecht und Attraktion auch eine Rolle. Gerade wenn K und M das gleiche Geschlecht haben, kann das zu spannenden Dynamiken führen.

Auch Story 2 endet mit “sei doch mehr wie E, dann passt das hier”. Und M wird danach zum E-Clone.

Story 3: Jetzt mal mit den 7-Gesichtern vom Limbi und dem Gecko

Die dritte Story ist länger und geht tiefer. Es geht um die Energie, die wir wahrnehmen können.

Team 1 ist in einem sehr professionellen Zustand. Also Friedhofs-Modus. (Oder tiefgefroren, siehe Leadership: The Waterglass Model) oder OrgIQ_DeepDive_LeadershipIntro_Release_DE) Es wird gearbeitet und sonst gibt es keine Kontakte. Stille den ganzen Tag. Dann kommt jemand Neues ins Team. Unsere Person M, mit einer andere Energie und Lebensfreude. Die aber sehr spärlich dosiert gezeigt wird. Zumindest gegenüber dem Management K.

Die Lebensfreude passt allerdings besser zum Nachbarteam. Dieses Team ist in der Welt der Innovation, Menschlichkeit und Produktivität angekommen. Wir können Mensch sein, Freude haben und sind deswegen produktiv wie noch nie.

Und so entsteht da auch ein Kontakt. Person M (Friedhofsteam 1) versteht sich gut mit D (aus Spaß-Team 2) und dort kann M sein, wie sie wirklich ist. Lebendig.

Durch diese Verstärkung geschieht etwas sehr Spannendes: Team 1 fängt an aufzutauen. Und auch, wenn M sich in Team 1 zurückhält, findet ein Frühlingserwachen statt. Einige, die vorher wie tot waren, werden lebendiger. Sie grüßen, erzählen ein wenig, gehen morgens vielleicht sogar von Büro zu Büro um einander und auch das andere Team zu begrüßen. Eigentlich normale soziale Interaktion, aber an der Stelle ein wahres Wunder. Frühling, Glasnost, Zeit des Erwachens. Und die Produktivität leidet nicht. Im Gegenteil!

Doch was passiert? Das Management tötet dieses Erwachen. In nicht mal einem Monat ist wieder alles wie vorher.

Reden wir in emotionaler Temperatur, dann war Team 1 vorher bei vielleicht 4°C. Dann kam M mit guten 27°C und es wurde ein kurzer Frühling bis auf 12-15°C. Danach ging es auf 0°C runter.

Wir sehen, dass der Scope der Geschichte sich immer etwas verschoben hat, aber wir wollen auch mehr in die Tiefe.

Bevor wir damit loslegen können, muss ich euch kurz ein wenig besser mit dem Limbi vertraut machen. Vor beinahe 30 Jahren hat Jaak Panksepp sich die Biologie des Limbis genauer angeschaut und daraus 7 Systeme abgeleitet. Und jedes der Systeme kann in einem destruktiven oder konstruktiven Zustand sein.

Die brauchen wir jetzt. Für die dritte Story sind das sogar unsere Hauptdarsteller. Deswegen hangeln wir uns an diesen Elementen lang, zumindest soweit sie für die Story eine große Bedeutung haben.

SEEKING

Das ist nicht der Hauptpunkt, aber ein großer Unterschied zwischen den Teams. Team 2 ist Flow orientiert, während Team 1 in der Kontrolle und Vermeidung ist. Das hat auch mit den Grundbedürfnissen zu tun. In der minimalen Fassung von Gerald Hüther haben wir 2 Grundbedürfnisse: Verbundenheit und Gestaltung. Seeking ist ein Teil der Gestaltung. Die ist in Team 2 stark ausgeprägt.

FEAR

Team 2 lebt psychologische Sicherheit. Jeder kann sein, wie er oder sie ist. Team 2 arbeitet dann an allen Leveln (wir erinnern uns vielleicht: 1) ich darf sein; 2) ich darf lernen; 3) ich darf mich einbringen; 4) ich darf das System anfassen).

Team 1 lebt in dem “bleiben wir unter dem Radar”-Modus. Die Mitarbeiter, die am längsten da sind, arbeiten einfach und reden gar nicht. Es geht darum, dass wir gute Maschinen sind.

LUST

Das ist ein heikles Thema im Arbeitsumfeld. Denn mit der fortschreitenden Sexualisierung (der Weltbilder), wird Möglichkeit zur Begegnung genommen. Und wir Menschen müssen stimmig in unserer Sexualität (Körperlichkeit) sein. Sonst bin ich nicht da und kann keine Verbundenheit aufbauen.

Team 2 ist in einem Nähe-Modus: Man kann sich umarmen und begegnen. Das gibt es in Team 1 gar nicht. Auch da haben wir eine Struktur der Macht, Professionalität und Unnahbarkeit.

Hinweis: In dem konkreten Beispiel ist es nicht so, dass man das unbedingt sofort sehen würde, weil durchaus gemeinsame Aktionen organisiert wurden. Mal ein Frühstück zusammen (auch Team-übergreifend), aber eben nur an der Oberfläche. Es hat sich nie wirklich was getan. Und wir wissen ja, dass Systeme das tun, was ihr Zweck ist. Das System von von Team 1 hatte den Zweck von Kälte und Kontrolle. Nicht weil K böse ist, sondern weil es eben Ks Innenleben war. Deswegen geht es bei Leadership ReDefined vor allem darum, dass wir erst dann in eine echte Führung gehen können, wenn wir ein attraktives und stimmiges Innenleben haben. Und dann auf Autorität verzichten können.

CARE

Auch dort haben wir einen großen Unterschied zwischen den Teams. Team 2 geht in die Fürsorge, während Team 1 Kälte und Abhängigkeit lebt. Wir haben das im Prinzip schon mit der emotionalen Temperatur adressiert.

PANIC/GRIEF

Auch da haben wir den Konflikt der Welten: Bindung (Team 2) gegenüber Isolation (Team 1).

PLAY

Das ist natürlich das größte Thema: Lebendigkeit, Leichtigkeit, Freude und auch Spaß, gegenüber Ernst und Maschinen-Modus.

Was ist nun wirklich passiert?

Geschehen destruktive Dinge und werden dysfunktionale Muster gelebt, dann ist es Angst. Wenn es nicht Entfaltung ist, dann ist es Angst.

Und wenn ihr jetzt die Punkt oben gesehen habt, ist die Lösung völlig offensichtlich. Es hat mit M überhaupt nichts zu tun. Wobei das vermutlich niemandem bewusst klar ist.

Zu dem Zeitpunkt als Person M beginnt, ist sie noch Mensch. Und damit ist Team 2 natürlich viel attraktiver. Team 2 ist stimmig mit unseren menschlichen Grundbedürfnissen (Verbundenheit und Gestaltung). Es zeigt sich in Freude, Entfaltung und Sicherheit.

Das ist attraktiv. Das ist Lebensenergie. Es hat also auch nichts mit D zu tun. Denn oft verwechseln wir Sympathie oder einen Flirt mit der zugrundeliegenden Energie von Verbundenheit und Nähe. Vor allem, da wir heute meistens wenig Erfahrung damit haben. Es ist ja so selten.

Diese Lebensenergie strahlt aus und steckt an. Ein ganzes Friedhofsteam wacht auf. Wie krass der Unterschied ist, kann man kaum sagen. Aber Lebendigkeit ist die Anti-These zu Angst, Kontrolle und Macht.

Wenn ich ängstlich bin und dominieren muss, dann kann ich sowas nicht zulassen. Da kann auch immer noch Neid eine Rolle spielen, aber es ist vor allem der Punkt, dass eine Person die Führung übernommen hat, die keine Autorität hat. Und das darf nicht sein. Deswegen haben wir doch Strukturen.

Also muss K erst M klein machen. Dann sicher den Kontakt von M zu D unterbinden. Die Teams als Ganzes wieder distanzieren. Und am besten D ganz entfernen. Und vielleicht sicher gehen, dass jemand der mit K “seelenverwandt” ist, das Team 2 übernimmt. Wäre es nicht schön, dass daraus auch ein Friedhof wird? Dann ist endlich wieder Ruhe zum Arbeiten. Es gibt doch so viel zu tun.

Meine Bewertung

Natürlich weiß ich nicht, was jetzt an welcher Stelle passiert ist, weil – ganz entgegen aller offiziellen Werte – natürlich solche Dinge hinter geschlossenen Türen ablaufen. Und ist die Angst erstmal verbreitet, redet auch niemand mehr.

Habt ihr schon mal davon gehört, dass Zuneigung in blanken Hass umschlägt? Das ist genau der Limbi, der auf eine Enttäuschung reagiert. Der von konstruktiv nach destruktiv umschlägt. Und wenn es vorher eine konstruktive 9 war, dann ist es danach eine destruktive -9!

Wenn wir diese Mechanismen nicht sichtbar machen, verpassen wir das Wesentliche. Denn es gibt nicht eine Organisation. Jede Organisation besteht aus unzähligen Beziehungs-Überlagerungen und jede davon hat ihren Charakter und emotionale Temperatur. So ist es auch mit den Teams. Die Streuung der emotionalen Temperatur (oder dem inneren Zustand) zwischen Teams in der gleichen Organisation ist dramatisch hoch. Das ist weder gut noch schlecht. Es ist was es ist. Und auf der Basis der Realität sollten wir dann handeln.

Warum haben Konzerne so einen schlechten Ruf? Weil genau solche Settings viel leichter, häufiger und beständiger sind. Der Kontakt zu den Fachkräften ist schon vor langer Zeit verloren gegangen und das Management (die Offiziere) hält zusammen.

Dazu fehlt die Kompetenz und Bereitschaft eine entsprechende Analyse und Aufarbeitung zu machen.

Mgmt K hat mit (unwissender?) Unterstützung von Vielen seinen Willen bekommen. Dabei wurde M geopfert: aus einem Menschen mit Potenzial ist ein Zombie geworden. (Gleichzeitig mit Opferstory und Macht-Phantasien, aber tot und ängstlich im Innen. Vielleicht auch Bitterkeit. Eine Kopie von K?)

Wie immer sehen wir, dass sich Schmerz fortpflanzt, wenn wir nicht aktiv was dagegen tun. Besonders schlimm ist es in Kulturen, in denen wir den Schmerz so verpacken können, dass er noch gefeiert wird. Wenn ich Bitterkeit und Angst als Professionalität verkaufe.

Und ja, ein Verrat kommt selten alleine. Tatsächlich ist es K gelungen, auch das Team 2 nachhaltig zu stören. Auch die sind jetzt im Friedhofsmodus. (Tiefkühlkost, siehe auch den Blog zu Leadership: The Waterglass Model)

Lebendigkeit inspiriert. Aber wenn es darauf ankommt ist Angst und der Überlebenswille stärker. Und wer sich der Angst nicht unterordnen möchte, der muss gehen und sich ein anderes Rudel suchen.

Die Alternative ist es, dass wir die Angst austreiben und heilen. Das wünsche ich K, M, D, F und allen anderen auch.

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Nun haben wir es zuerst bei den Wölfen gemerkt: Wir haben eine Hackordnung oder Hierarchie nur in Gefangenschaft. In der Natur – also in einem gesunden Umfeld – kommt das nicht vor. (Die Existenz von Leittieren ist keine Hierarchie; denn die Frage ist ja, ob es um Dominanz oder Fürsorge geht.)

Wir können sogar soweit gehen, dass Hierarchie ein Anzeichen, ein Symptom, von einem dysfunktionalen System ist.

Einfach gesagt: Das System (Familie, Unternehmen, Verein, Kirche, Gesellschaft) ist krank und hat Fieber. Da brauchen wir eine Therapie. Denn die sind im Stress. In Gefangenschaft.

Was bedeutet Gefangenschaft? Eine Verknappung von Ressourcen. Also es ist nicht genug für alle da und deswegen müssen wir uns streiten. Wer in der Hierarchie ganz oben ist hat die Auswahl, die ganz unten das Nachsehen. Oder eben Hunger. Es reicht nicht für alle. Einige leben auf Kosten von anderen. Das ist dann das Gegenteil von Fürsorge. Wir nennen es Ausbeutung.

Das ist ein typisches Stress- oder Angstmuster. Der Fight-Modus, wenn unser innerer Gecko die Steuerung übernimmt (das Reptilienhirn).

Und wenn das unser Dauerzustand ist, dann fühlen wir wie die Hühner und verhalten uns auch so. Und wenn wir ehrlich sind, dann ist spätestens die Schule eine Umgebung, die diese Form von Gefangenschaft und Angst erzeugt. Wir leben vom Vergleichen. “Ich bin besser als …”

Unser innerer Gecko ist dann immer da. Und er zeigt die Gecko-Symptome wie in der Tabelle oben. Kennen wir di Symptome, dann können wir sehen, wo die Menschen stehen und wie es ihnen innen geht. Gecko ist ein Bild für den Überlebensmodus oder Autopiloten.

Wenn wir uns die Stufen bei “Tribal Leadership” anschauen, dann erkennen wir leicht, dass die unteren 3 Stufen (76% der Menschen) permanent im Gecko-Modus sind. Die meisten kennen gar nichts anderes und können sich auch nichts anderes vorstellen.

Neben Fight, Flight und Freeze, gibt es auch noch “Fawn”. Das ist aber nur eins der anderen in Verkleidung. Wir sind solange in den Mustern gefangen, dass wir sie in sozial-kompatibleren Rollen und Gedanken verkleiden.

Und wie kommen wir raus aus der Dysfunktion? Dazu brauchen wir ein Ende der Angst. Der erste Schritt ist die Reduktion von dem, was uns krank macht.

Und für alle älter als 12 gilt: Die meiste Angst ist in deinem Kopf. Die Angst kommt aus unauflösbaren Situationen, in denen du hilflos und ausgeliefert warst. Du kanntest keine bessere Lösung. Aber jetzt gibt es bessere Lösungen. Nur die Angst hält dich in der damaligen Situation gefangen. Die Angst hält dich in der unauflösbaren Hilflosigkeit im Alter von 3, 5, 7 Jahren gefangen. Die wirkliche Gefangenschaft ist in unserem Kopf und in der Vergangenheit.

Dieser Perspektivwechsel ist der erste Schritt zu einem entspannten Limbi.

Das ist dann der Platz, an dem Kooperation und mit mehr Übung auch Kollaboration entstehen kann. Damit bekommen wir mehr Optionen, wie wir unsere Systeme bauen. Rudel statt Hackordnung.

Jeder hat seinen Platz, in seiner Einzigartigkeit. Denn es hat ja einen Grund, dass wir von Natur aus unterschiedlich sind. Wäre Standardisierung die beste Option, dann hätte die Natur uns zu Maschinen gemacht. Aber Einzigartigkeit bedeutet, dass wir uns entdecken müssen. Es geht um Neugier, Freude und spielerischen Umgang.

Und neurologisch ist das interessant, denn Freude (und Spiel) macht uns intelligent und lässt uns 8x schneller lernen. Zum Lernen ist Angst die schlechteste Umgebung. Für Kreativität, Innovation und Transformation auch. Denn Angst reduziert uns auf die Überlebensfunktion.

Bauen wir Systeme, die gegen die Natur sind, dann war das noch nie wirklich clever. Also lasst uns das Geheimnis unseres Erfolgs (als Spezies) wiederentdecken.

Angst hat ihren Platz und ist auch wichtig. Aber nicht als Grundzustand. Aus einem sicheren “Wir” kommt Freude und ein frei gestaltetes Leben. Los geht’s mit Neugier. Denn Neugier ist das wirkliche Gegenmittel zu Angst.

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Protection Is Fear

In our quest for safety, we often turn to protection. But protection, driven by fear, cannot truly create safety. This concept is rooted in Marston’s theories: when we try to control the world (externalize our energy), it reflects our inner state of insecurity.

“If I can’t control my inside, I want to control my outside.”

Fear Is Not Safe

Think about it: when we build walls of rules around ourselves, it’s not because we feel safe, but because we’re afraid. This overprotection communicates a lack of trust in the world and life itself. We live in a constant state of alertness, always expecting the worst. Our brains are stuck in a loop of fear.

This approach is like what the Jewish community faced historically: layer upon layer of rules and restrictions, not out of confidence, but out of fear. The message is clear: “I can’t trust the world, so I must protect myself at all costs.”

Fear Creates The Mindset Of Hostility

Overprotection sends a powerful signal: “I believe the world is a dangerous place, and I can’t handle it.” This constant state of alarm means we’re always on edge, our brains expecting danger around every corner. We miss out on the richness and unpredictability of life because we’re too busy trying to control it.

What if, instead, we allowed the world its complexity and unpredictability (which includes unfairness) and trusted that we could stand by each other when needed? This creates a true environment of safety.

Safety Is About Strength Not Avoidance

Control in the external world reflects our inner insecurity. As Viktor Frankl said, between stimulus and response lies our freedom. Our inner security translates to freedom in the external world.

To truly lead and create a safe environment, we must shift from a mindset of protection to one of trust and adaptability. This means embracing the unpredictability of life, knowing that we can rely on each other in times of need. It requires courage, but it’s the only way to move from a state of fear to one of genuine safety.

When we focus on controlling our environment, we’re really trying to compensate for our inner insecurity. But when we find security within ourselves, we can navigate the world with freedom and confidence. This shift from protection to trust is not just about feeling safer—it’s about creating an environment where everyone can thrive.

In conclusion, protection driven by fear is a temporary fix at best. True safety comes from within, from building trust, embracing life’s uncertainties, and supporting each other through it all. Let’s move away from the illusion of control and towards a reality of trust and genuine safety.

See for deeper thoughts: WhitePaper on Emotional Regulation

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However, as success sets in, priorities subtly shift. The fear of losing what has been achieved can overshadow the drive for innovation. Suddenly, the company that once thrived on risk-taking and innovation finds itself mired in bureaucracy, hesitant to make bold moves. How can organizations break free from this “freeze” mode and continue to innovate fearlessly?

The Shift from Creating to Protection

When a startup transitions from fighting for survival to managing success, the atmosphere changes. Success is exhilarating, yet it introduces a fear of failure. Companies often shift their focus to protecting what they have rather than exploring what they could achieve. This defensive stance can lead to reduced risk-taking and increased bureaucracy.

Example: Tech Giants and Innovation

Large tech companies, renowned for their early innovations, often face criticism for slowing down once they achieve market dominance. Their initial agility and risk-taking give way to cautious management and slow decision-making processes.

The Risk of Bureaucracy

As organizations grow, they inevitably develop more complex structures and processes. These are meant to streamline operations and safeguard the company, but they can also stifle creativity.

Studies suggest that companies with rigid bureaucratic structures are less likely to respond effectively to fast-changing market conditions. According to Harvard Business Review, companies that maintain flexible, adaptive structures are better positioned to innovate and capture new opportunities.

Breaking Free: Strategies to Avoid Getting Stuck

To avoid the stagnation that can come with success, companies need proactive strategies that foster a culture of continuous innovation.

Encourage a Culture of Risk-Taking

Creating a safe environment for taking risks is crucial. This means celebrating trials as much as triumphs, and learning from failures without punitive repercussions.

Case Study: Google

Google’s famous “20% time” policy, which encourages employees to spend 20% of their time on projects they’re passionate about, has led to the creation of successful products like Gmail and Google News. This approach demonstrates the value of empowering employees to innovate freely.

Promote Flexibility and Decentralization

Reducing layers of management and allowing teams to make decisions quickly can enhance agility. This decentralization fosters faster responses to market changes and customer needs.

Example: Spotify

Spotify operates with a “squad” model, where small, cross-functional teams have the autonomy to make decisions. This structure supports rapid experimentation and development, keeping the company at the forefront of innovation.

Invest in Continuous Learning and Development

Organizations that prioritize learning are better equipped to adapt. Continuous training and development programs ensure that employees’ skills and knowledge evolve as rapidly as the market does.

Case Study: Amazon

Amazon’s commitment to continuous learning, through initiatives like its Machine Learning University, keeps its workforce innovative and forward-thinking, directly contributing to the company’s growth and adaptability.

Conclusion: Embracing Fearless Innovation

Success should not be a signal to settle into comfort and routine. Instead, it’s a platform from which to reach even greater heights. By fostering a culture that values risk-taking, flexibility, and continuous learning, organizations can not only maintain their success but also drive it forward.

To ensure continued growth and innovation, leaders must consciously avoid the pitfalls of bureaucratic stagnation. Embracing change, empowering employees, and promoting an environment of constant learning are key to thriving in the dynamic landscape of business. Remember, staying in motion is the best defense against getting stuck in the freeze of success.

How Does OrgIQ Support this?

OrgIQ is all about balance. We need both. Huge success will scare us. Always and everyone. And this is okay. With size comes responsibility. We need to feed the people.

But the focus on the purpose, which created the success initially, should never be lost. The steering loop of purpose and results is the perfect reminder. Revenue is just a 2nd or 3rd grade indicator that this loop is working.

And the Clockwork should take responsibility, but the Clockwork needs also to remember that it created a stable system, which operated on it’s own and is grown up. We need to trust the system.

And why can we trust the system? Because it’s diverse. We have our pioneers that will invent the future, if we allow them to. We have the Guardians that will ensure and follow the processes. And we have the Lifelines who are our backup, memory, and experience.

We have everything already in place. We just need to trust the system that it will do the best for all of us.

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