Und natürlich anonymisiert und vereinfacht.

Das Setting

Die Situation ist Folgende: Eine Teamleitung, nennen wir sie V, fällt für eine begrenzte Zeit aus. Man kann so mit 2 Jahren rechnen. Das Team ist selbst gesteuert und selbst organisiert. Es gibt also außer dem Reporting an die Geschäftsführung gar nicht so viel an “Führungsaufgaben”. Alles entspannt.

Und so sind dann auch die Optionen, wie man die 2 Jahre überbrücken möchte:

• Das Team bleibt “führungslos” (dazu muss man sagen, dass es das vorher schon mal für fast 2 Jahre gab und es super funktioniert hat; daraus entstand die Selbst-Steuerung)
• Es wird ein externer Interims-Manager gesucht; bevorzugt mit agilem oder Management 3.0 Hintergrund
• Wir suchen eine Nachwuchs-Führungskraft, die dort ihre ersten Schritte gehen kann (das hat aber zwei Probleme: Was machen wir mit der Person, falls es nach den 2 Jahren keine Stelle gibt und – viel problematischer – ist ein selbst gesteuertes Team tatsächlich der beste Platz zum Üben, weil das nicht repräsentativ für die Organisation ist)
• Wir finden jemanden, der schon ein Team hat und das Team mit betreut; da es selbst gesteuert ist, sollte das nicht viel Aufwand sein.

Da jetzt Reporting keine Wertschöpfung bringt, möchte man intuitiv zum ersten Vorschlag tendieren. Einfach, bewährt, schlank, günstig.

Da Vertrauen ein ganz großer Wert in der Organisation ist, kann ja auch Kontrolle kein Thema sein.

Jetzt ist es so, dass V gleichzeitig mit F angefangen hat. Beide sind in Teamleitungspositionen eingestellt worden und haben auch einen Teil der entsprechenden Trainings gemeinsam absolviert. Sie kennen sich und vertrauen sich.

Und das Team ist aus Sicht von V ein Traum. V hätte nie gedacht, dass es bei der Arbeit so eine Verbundenheit geben kann. Und V möchte, dass es bewahrt wird. Es darf sich weiter entfalten, gerne. Aber nie mehr zurück. Und mit diesem Kontext und Auftrag wird dann doch der Vorschlag 4 genommen und V vertraut F das Team an. “Pass für mich auf die auf!”

Die Story

Aus Sicht des Teams ist es so, dass der Vorschlag natürlich nicht ideal ist. Aber hey, das Team vertraut V und damit bekommt F einen Vorschuss and Vertrauen.

Und um es nicht zu weit auszubreiten: Es läuft gut. F hat wenig Zeit – wie zu erwarten war – und schaut nur, dass der Informationsfluss zur Geschäftsführung passt. (Was natürlich nicht einfach ist: Wie soll man über Themen reden, von denen man nicht viel versteht. Aber es sind ja nur 5% der Aufmerksamkeit, denn die plötzliche neue Regelrücksprache mit der Geschäftsführung erlaubt auch, über die wirklich eigenen Themen zu sprechen. Nice.)

Also alles entspannt, F ist der Proxy und Führung, als auch Arbeit findet im Team statt.

Nach einem Jahr sagt aber der Team-Seismograph (also die Person, die emotional am sensibelsten ist): “Da stimmt was nicht. Etwas ist anders.”

Alle anderen sagen aus dem Neocortex: “Nee, ist doch alles gleich. Entspann dich. Es gibt ja überhaupt keine objektiven Kriterien.”

Und das stimmt, wirklich objektive Kriterien gibt es nicht. Aber was alle merken ist, dass von oben keine Information fließt. Was in den Gesprächen mit der Geschäftsführung besprochen wird ist unbekannt. Entscheidungen bleiben aus. Es ist also nicht das, was passiert, sondern das, was fehlt.

Als dann die Zeit der Rückkehr von V kommt, kommt die Überraschung: Aus dem kleinen Team wird ein Bereich und F die Bereichsleitung. V bekommt in dem Bereich ein Team zugewiesen. (Nur damit es klar als möglich wird: Wir reden hier über ca. 6 FTEs. Im Bereich. Also dafür 2 Manager abstellen ist vielleicht ein wenig übertrieben.)

Zwischen all dem üblichen Blabla gab es einen Satz, der spannend war: “Wir steuern jetzt mehr durch. Die Selbstorganisation bauen wir zurück.”

Wem es nicht passte, der dürfte in eine Kündigung gehen, die anderen in die innere Kündigung.

Die Analyse

Es gibt eine Reihe von Vertrauensbrüchen. Für mich ist das was F mit V macht, die “Mutter allen Verrats”. Aber ich din da auch sensibel.

Der andere Verrat ist, dass nicht drüber geredet wurde. Die BigBang-Verkündigung – speziell auch in der Art – war die absolute Katastrophe. (Vor allem, weil es angeblich das beste Szenario war, von allen, die sie durchgesprochen haben.)

Obwohl der Neocortex es so lange geheim gehalten hat, war es spürbar. Das Team hat seinem Seismographen nicht vertraut. Weil es eben nicht “real” war. Wir verpassen viel, wenn wir uns nur auf die Fakten konzentrieren. Unser Limbi ist genauso real.

Dasselbe gilt auch für die Geschäftsführung, die da ja mitgemacht hat: Es wurden die Werte verraten und alles was es an Führungsregeln gab.

Wir dürfen verstehen, dass sich solche Dinge rumsprechen. Und wenn man solche Verhaltensweisen zulässt, dann zeigt das, was der wirkliche und reale Standard ist. Gordon Ramsay sagt “du bist nur so gut wie dein letzter Teller”. Für Management und Führung gilt: “Du bist nur so gut, wie dein größter Verrat.” Und Verrat ist oft nichts zu machen.

Was passiert auf welcher Schicht?

Vielleicht sind es hier nicht Schichten, sondern unterschiedliche Motive.

Neocortex

Also der Neocortex kann da eigentlich nichts Sinnvolles sagen. Das ist vielleicht das Spannendste an der Situation. Weil es ist so offensichtlich, dass es keinen rationalen und logischen Grund gibt. Bei 6 FTEs sollte ich nicht noch eine Stufe in die Befehlskette einbringen.

Limbi

Limbi: Das ist leichter. Der Limbi wird in verschiedenen Richtungen unterwegs sein. Das Erste ist offensichtlich: “Ich habe Zugang zur Geschäftsführung”. Damit bin ich wichtig und werde endlich gesehen, gehört und verstanden.

Also es geht um Bedeutung. Aber eigentlich geht es um den Elternersatz. Wir tun alles damit wir ein “ich bin genug” fühlen können.

Gecko

Was wäre eine Analyse, ohne dass wir uns auch den Gecko anschauen. Da fallen mir spontan (ich muss zugeben, ich mache die Analyse während ich schreibe, und weil ich langsamer schreibe als denke, kann es sein, dass ich da auch Dinge verpasse. Gerne ergänzen.)

Verbundenheit erschreckt: Die Verbundenheit die F im Team sieht, macht Angst. Warum? Weil es eben unbekannt ist. Das hat natürlich viel mit dem “ich bin nicht genug” zu tun. Aber hier geht es konkret um die nicht erlebte Verbundenheit, Nähe und Begegnung. Fs Limbi merkt, dass das nicht nur emuliert an der Oberfläche ist. da passiert was, was er nicht kennt, nicht versteht und was völlig fremd ist. Fremd macht Angst.

Nicht gebraucht werden erschreckt: Wenn ich nur Benutzung kenne, ist Begegnung schwierig. Wenn F seinen Wert aus Leistung zieht und auch vor der Geschäftsführung mit seiner Leistung glänzen muss, dann ist ein intelligentes Team eine Bedrohung. Wir brauchen doch die Hierarchie nur, damit wir uns unseren Wert beweisen können “ohne mich geht da gar nichts”. Deswegen wollen wir alles kontrollieren. Gebraucht zu werden, bringt uns selbst in die Eltern-Rolle und lässt unser “ich bin nicht genug” verstummen. (Hoffen wir. Klappt natürlich nicht.) Werden wir nicht gebraucht, fühlt sich das leer an. Wir werden wieder verhungern gelassen.

Lebendigkeit erschreckt: Limbi ist Leben (siehe dazu auch 3-Level-Truth: Ein trauriges Team-Beispiel). Da ist Freude, Neugier, Lust am Gestalten. Verbindung in andere Bereiche. Wenn der innere Zustand des Teams nicht zu meinem passt, dann löst das Widerstand und Gegenwehr aus. Die Lebendigkeit entzieht sich aber auch meiner Kontrolle. Das macht auch Angst. Da ist dann auch die Angst vor Konkurrenz (weil jemand muss das ja machen) und Neid dabei.

Wir haben also einen bunten Strauß an Gefühlen. Alles sehr sicher unbewusst.

Warum zerstören verletzte Menschen so gerne?

“Ich möchte, dass ihr fühlt, wie ihr macht, dass ich mich fühle.”

Wenn ihr treue Leser:innen seid, dann kennt ihr den Gedanken zur Genüge. Und es ist so wichtig, weil wir auf der untersten Ebene immer wieder dieselben wenigen Themen finden.

Die Liebe fehlt. Also wir sehen uns nicht und auch nicht unsere Entfaltung. Wir sehen nur, dass wir funktionieren müssen. Und lieben wir uns nicht, lieben wir überhaupt nicht, weil es eben eine Art ist die Welt zu sehen.

Das mit dem Funktionieren ruiniert auch die Beziehungsebene. Also ich wurde nicht gesehen, gehört, verstanden und berührt. Habe das nicht gelernt und kann es auch bei anderen nicht.

Das strahlt in die anderen Grundbedürfnisse aus: Selbstwert (fehlt der, haben wir dort das “ich bin nicht genug”), Selbstbestimmung/Gestaltung (“ich kann/darf nicht”) und Sicherheit (“ich darf nicht sein/zeigen, wie ich bin”).

Daraus baue ich das Weltbild des Schmerzes (meine keine vertraute Welt der Ablehnung) und schütze die durch Glaubenssätze, die diese Welt des Schmerzes erklären. Da können wir das “ich bin nicht genug” in allen Varianten wiederverwenden.

Und im Umgang mit anderen wird Limbi mit seinem “ich will, dass du fühlst, was ich fühle” dominieren. Und das andere Ersatz-Muster für Beziehung ist “ich habe recht und du musst machen, was ich dir sage”. Weil wir nichts anderes kennen.

Mit diesen Bausteinen, können wir viele der verwirrten Situationen entwirren.

Wie immer viel Freude und Erkenntnisse dabei. Und ich stehe euch jederzeit auch zur Seite.

Ergebnis

Das Team kam jetzt etwas zu kurz. Aber wir können sagen, dass in wenigen Sekunden die ganze Arbeit von Jahren zerstört wurde. Also was Vertrauen und Verbundenheit betrifft.

Natürlich sehen das manche Menschen gar nicht, weil eben nur die Oberfläche gesehen wird.

Jetzt kannst du als berechtigte Kritik sagen: Aber wenn das so empfindlich ist, lohnt es sich dann überhaupt intelligente Systeme aufzubauen? Wenn jetzt da einer entlangkommen kann und alles ist hin?

Ob in Teams oder in Beziehungen: Ich bin oft auch entmutigt. Wenn Menschen sich – obwohl sie Alternativen haben – für den Schmerz entscheiden, tut mit das weh. Es ist schade. Definitiv.

Aber ob wir ein Auto bauen, eine Torte machen, einen Garten anlegen, eine Wand streichen, ein Bild malen, ein Buch schreiben: Bei nichts von diesen Dingen dauert die Zerstörung so lange wie die Schaffung.

Egal wohin wir schauen, Zerstörung geht leicht. Ein tolles Essen, was Stunden in der Zubereitung gekostet hat, kann ich in Sekunden zerstören, indem ich es auf den Boden werfe.

Nur während wir in der “normalen” Welt ein Gefühl dafür haben, wann Zerstörung stattfindet und die meistens zu vermeiden versuchen (wir fahren ja mit dem Auto auf der Straße und absichtlich nicht gegen die Mauer), haben wir in sozialen Systemen das Gefühl verloren. Wir sind mit der Zerstörung groß geworden, dass wir sie nicht mehr erkennen. Wir halten Zerstörung für normal.

Und das ist, worüber ich schreibe. Zuerst müssen wir die Zerstörung wieder als solche erkennen. Der Rest ist dann ganz einfach.

Der Beitrag 3-Level-Truth: Die Wahrheit hinter einem Verrat erschien zuerst auf OrgIQ.

Das ist wirklich passiert und noch gar nicht lange her. In einem der Vorzeige-Unternehmen. Nach außen alles super. Beste Rankings, schönste Gebäude, tolle Produkte, Super-Kantine.

Also weder eine kleine Klitsche am Rande des Überlebens, noch einer der “großen bösen” Konzerne. Die sind meistens auch nicht so böse, wenn man mit den Menschen spricht. Sie leiden aber unter dem gleichen Problem. Und deswegen ist diese Geschichte so wichtig, weil wir an einem einfachen Beispiel in die Tiefe gehen und verschiedene Dynamiken zeigen, die sonst unerkannt und vor allem unbehandelt bleiben. (Bei uns natürlich vor allem: Neocortex, Limbi, Gecko.)

Wie in einem Schauspiel brauchen wir die Akteure und den Kontext. Damit ich dramaturgisch paar Asse im Ärmel behalte, verrate ich nicht zu früh zu viel.

Story 1: Die rationale Oberfläche

In der ersten (rationalen) Version, bleiben wir im minimal Setting. Da brauchen wir drei Personen in einem Team. Wir haben das Team-Management “K”. Wie immer versuche ich das Wort “Führung” zu vermeiden, wenn es keine ist.

Dann eine Person “E” im Team, die schon lange da ist. Und dann jemand Neues im Team “M”.

M fängt im Team an und wird nach 4 Monaten von K eingeordnet: “Sei mehr wie E, dann passt das hier.”

Alles völlig unaufgeregt und logisch. Und M wird zu einem Klon von E. Von Verhalten bis Kleidung. Spannend.

Story 2: Mit Sicherheit ein Blick unter die Oberfläche

Das Setting erweitert sich ein bisschen. Es kommt ein zweites Team dazu.

Was passiert, wenn wir auf dieser Ebene hinschauen? Das ist die Ebene der zwei Gesichter. Als Person M im Team anfängt, ist sie vorsichtig. Team 1 nimmt sie als zurückhaltend und leise war. Eingewöhnungszeit. Und vielleicht ist es nicht mal das gesamte Team, aber die Sicht von K.

Direkt nebenan ist Team 2. In Pausen und auf privater Ebene kommen M aus Team 1 und D aus Team 2 ins Gespräch und verstehen sich ganz gut. Dort öffnet sich M mehr als im Team 1. Andere Energie. Mehr (psychologische) Sicherheit, mehr Begegnung.

Als das K zufällig mitbekommt, trifft das nicht auf Wohlwollen, sondern starke Ablehnung. Das ist unangemessen und unerwünscht. Danach wird der Kontakt nach außen abgebrochen und das Verhalten “professionalisiert”, also entmenschlicht.

Hinweis: Hier spielen Geschlecht und Attraktion auch eine Rolle. Gerade wenn K und M das gleiche Geschlecht haben, kann das zu spannenden Dynamiken führen.

Auch Story 2 endet mit “sei doch mehr wie E, dann passt das hier”. Und M wird danach zum E-Clone.

Story 3: Jetzt mal mit den 7-Gesichtern vom Limbi und dem Gecko

Die dritte Story ist länger und geht tiefer. Es geht um die Energie, die wir wahrnehmen können.

Team 1 ist in einem sehr professionellen Zustand. Also Friedhofs-Modus. (Oder tiefgefroren, siehe Leadership: The Waterglass Model) oder OrgIQ_DeepDive_LeadershipIntro_Release_DE) Es wird gearbeitet und sonst gibt es keine Kontakte. Stille den ganzen Tag. Dann kommt jemand Neues ins Team. Unsere Person M, mit einer andere Energie und Lebensfreude. Die aber sehr spärlich dosiert gezeigt wird. Zumindest gegenüber dem Management K.

Die Lebensfreude passt allerdings besser zum Nachbarteam. Dieses Team ist in der Welt der Innovation, Menschlichkeit und Produktivität angekommen. Wir können Mensch sein, Freude haben und sind deswegen produktiv wie noch nie.

Und so entsteht da auch ein Kontakt. Person M (Friedhofsteam 1) versteht sich gut mit D (aus Spaß-Team 2) und dort kann M sein, wie sie wirklich ist. Lebendig.

Durch diese Verstärkung geschieht etwas sehr Spannendes: Team 1 fängt an aufzutauen. Und auch, wenn M sich in Team 1 zurückhält, findet ein Frühlingserwachen statt. Einige, die vorher wie tot waren, werden lebendiger. Sie grüßen, erzählen ein wenig, gehen morgens vielleicht sogar von Büro zu Büro um einander und auch das andere Team zu begrüßen. Eigentlich normale soziale Interaktion, aber an der Stelle ein wahres Wunder. Frühling, Glasnost, Zeit des Erwachens. Und die Produktivität leidet nicht. Im Gegenteil!

Doch was passiert? Das Management tötet dieses Erwachen. In nicht mal einem Monat ist wieder alles wie vorher.

Reden wir in emotionaler Temperatur, dann war Team 1 vorher bei vielleicht 4°C. Dann kam M mit guten 27°C und es wurde ein kurzer Frühling bis auf 12-15°C. Danach ging es auf 0°C runter.

Wir sehen, dass der Scope der Geschichte sich immer etwas verschoben hat, aber wir wollen auch mehr in die Tiefe.

Bevor wir damit loslegen können, muss ich euch kurz ein wenig besser mit dem Limbi vertraut machen. Vor beinahe 30 Jahren hat Jaak Panksepp sich die Biologie des Limbis genauer angeschaut und daraus 7 Systeme abgeleitet. Und jedes der Systeme kann in einem destruktiven oder konstruktiven Zustand sein.

Die brauchen wir jetzt. Für die dritte Story sind das sogar unsere Hauptdarsteller. Deswegen hangeln wir uns an diesen Elementen lang, zumindest soweit sie für die Story eine große Bedeutung haben.

SEEKING

Das ist nicht der Hauptpunkt, aber ein großer Unterschied zwischen den Teams. Team 2 ist Flow orientiert, während Team 1 in der Kontrolle und Vermeidung ist. Das hat auch mit den Grundbedürfnissen zu tun. In der minimalen Fassung von Gerald Hüther haben wir 2 Grundbedürfnisse: Verbundenheit und Gestaltung. Seeking ist ein Teil der Gestaltung. Die ist in Team 2 stark ausgeprägt.

FEAR

Team 2 lebt psychologische Sicherheit. Jeder kann sein, wie er oder sie ist. Team 2 arbeitet dann an allen Leveln (wir erinnern uns vielleicht: 1) ich darf sein; 2) ich darf lernen; 3) ich darf mich einbringen; 4) ich darf das System anfassen).

Team 1 lebt in dem “bleiben wir unter dem Radar”-Modus. Die Mitarbeiter, die am längsten da sind, arbeiten einfach und reden gar nicht. Es geht darum, dass wir gute Maschinen sind.

LUST

Das ist ein heikles Thema im Arbeitsumfeld. Denn mit der fortschreitenden Sexualisierung (der Weltbilder), wird Möglichkeit zur Begegnung genommen. Und wir Menschen müssen stimmig in unserer Sexualität (Körperlichkeit) sein. Sonst bin ich nicht da und kann keine Verbundenheit aufbauen.

Team 2 ist in einem Nähe-Modus: Man kann sich umarmen und begegnen. Das gibt es in Team 1 gar nicht. Auch da haben wir eine Struktur der Macht, Professionalität und Unnahbarkeit.

Hinweis: In dem konkreten Beispiel ist es nicht so, dass man das unbedingt sofort sehen würde, weil durchaus gemeinsame Aktionen organisiert wurden. Mal ein Frühstück zusammen (auch Team-übergreifend), aber eben nur an der Oberfläche. Es hat sich nie wirklich was getan. Und wir wissen ja, dass Systeme das tun, was ihr Zweck ist. Das System von von Team 1 hatte den Zweck von Kälte und Kontrolle. Nicht weil K böse ist, sondern weil es eben Ks Innenleben war. Deswegen geht es bei Leadership ReDefined vor allem darum, dass wir erst dann in eine echte Führung gehen können, wenn wir ein attraktives und stimmiges Innenleben haben. Und dann auf Autorität verzichten können.

CARE

Auch dort haben wir einen großen Unterschied zwischen den Teams. Team 2 geht in die Fürsorge, während Team 1 Kälte und Abhängigkeit lebt. Wir haben das im Prinzip schon mit der emotionalen Temperatur adressiert.

PANIC/GRIEF

Auch da haben wir den Konflikt der Welten: Bindung (Team 2) gegenüber Isolation (Team 1).

PLAY

Das ist natürlich das größte Thema: Lebendigkeit, Leichtigkeit, Freude und auch Spaß, gegenüber Ernst und Maschinen-Modus.

Was ist nun wirklich passiert?

Geschehen destruktive Dinge und werden dysfunktionale Muster gelebt, dann ist es Angst. Wenn es nicht Entfaltung ist, dann ist es Angst.

Und wenn ihr jetzt die Punkt oben gesehen habt, ist die Lösung völlig offensichtlich. Es hat mit M überhaupt nichts zu tun. Wobei das vermutlich niemandem bewusst klar ist.

Zu dem Zeitpunkt als Person M beginnt, ist sie noch Mensch. Und damit ist Team 2 natürlich viel attraktiver. Team 2 ist stimmig mit unseren menschlichen Grundbedürfnissen (Verbundenheit und Gestaltung). Es zeigt sich in Freude, Entfaltung und Sicherheit.

Das ist attraktiv. Das ist Lebensenergie. Es hat also auch nichts mit D zu tun. Denn oft verwechseln wir Sympathie oder einen Flirt mit der zugrundeliegenden Energie von Verbundenheit und Nähe. Vor allem, da wir heute meistens wenig Erfahrung damit haben. Es ist ja so selten.

Diese Lebensenergie strahlt aus und steckt an. Ein ganzes Friedhofsteam wacht auf. Wie krass der Unterschied ist, kann man kaum sagen. Aber Lebendigkeit ist die Anti-These zu Angst, Kontrolle und Macht.

Wenn ich ängstlich bin und dominieren muss, dann kann ich sowas nicht zulassen. Da kann auch immer noch Neid eine Rolle spielen, aber es ist vor allem der Punkt, dass eine Person die Führung übernommen hat, die keine Autorität hat. Und das darf nicht sein. Deswegen haben wir doch Strukturen.

Also muss K erst M klein machen. Dann sicher den Kontakt von M zu D unterbinden. Die Teams als Ganzes wieder distanzieren. Und am besten D ganz entfernen. Und vielleicht sicher gehen, dass jemand der mit K “seelenverwandt” ist, das Team 2 übernimmt. Wäre es nicht schön, dass daraus auch ein Friedhof wird? Dann ist endlich wieder Ruhe zum Arbeiten. Es gibt doch so viel zu tun.

Meine Bewertung

Natürlich weiß ich nicht, was jetzt an welcher Stelle passiert ist, weil – ganz entgegen aller offiziellen Werte – natürlich solche Dinge hinter geschlossenen Türen ablaufen. Und ist die Angst erstmal verbreitet, redet auch niemand mehr.

Habt ihr schon mal davon gehört, dass Zuneigung in blanken Hass umschlägt? Das ist genau der Limbi, der auf eine Enttäuschung reagiert. Der von konstruktiv nach destruktiv umschlägt. Und wenn es vorher eine konstruktive 9 war, dann ist es danach eine destruktive -9!

Wenn wir diese Mechanismen nicht sichtbar machen, verpassen wir das Wesentliche. Denn es gibt nicht eine Organisation. Jede Organisation besteht aus unzähligen Beziehungs-Überlagerungen und jede davon hat ihren Charakter und emotionale Temperatur. So ist es auch mit den Teams. Die Streuung der emotionalen Temperatur (oder dem inneren Zustand) zwischen Teams in der gleichen Organisation ist dramatisch hoch. Das ist weder gut noch schlecht. Es ist was es ist. Und auf der Basis der Realität sollten wir dann handeln.

Warum haben Konzerne so einen schlechten Ruf? Weil genau solche Settings viel leichter, häufiger und beständiger sind. Der Kontakt zu den Fachkräften ist schon vor langer Zeit verloren gegangen und das Management (die Offiziere) hält zusammen.

Dazu fehlt die Kompetenz und Bereitschaft eine entsprechende Analyse und Aufarbeitung zu machen.

Mgmt K hat mit (unwissender?) Unterstützung von Vielen seinen Willen bekommen. Dabei wurde M geopfert: aus einem Menschen mit Potenzial ist ein Zombie geworden. (Gleichzeitig mit Opferstory und Macht-Phantasien, aber tot und ängstlich im Innen. Vielleicht auch Bitterkeit. Eine Kopie von K?)

Wie immer sehen wir, dass sich Schmerz fortpflanzt, wenn wir nicht aktiv was dagegen tun. Besonders schlimm ist es in Kulturen, in denen wir den Schmerz so verpacken können, dass er noch gefeiert wird. Wenn ich Bitterkeit und Angst als Professionalität verkaufe.

Und ja, ein Verrat kommt selten alleine. Tatsächlich ist es K gelungen, auch das Team 2 nachhaltig zu stören. Auch die sind jetzt im Friedhofsmodus. (Tiefkühlkost, siehe auch den Blog zu Leadership: The Waterglass Model)

Lebendigkeit inspiriert. Aber wenn es darauf ankommt ist Angst und der Überlebenswille stärker. Und wer sich der Angst nicht unterordnen möchte, der muss gehen und sich ein anderes Rudel suchen.

Die Alternative ist es, dass wir die Angst austreiben und heilen. Das wünsche ich K, M, D, F und allen anderen auch.

Der Beitrag 3-Level-Truth: Ein trauriges Team-Beispiel erschien zuerst auf OrgIQ.

Understanding the Challenge: Every department within an organization—from Product Management and Development to Sales, Support, and Legal—has its unique priorities and perspectives. The challenge is not just about meeting these individual needs but finding a harmonious balance that propels the entire organization forward.

The Single Point of Decision Dilemma

Traditionally, decision-making might come from a ‘Single Point of Decision’—one leader’s perspective dictating the strategic direction. While decisive, this approach can overlook the nuanced interdependencies that define modern organizations. Surely, we see the risks of siloed thinking and missed opportunities for synergy, today. But nevertheless, it is still wide spread practice.

But if we have to many factors in our Neo-Cortex we get overwhelmed and often lose the plot completely. So in our first part of the series we want to look at suggested methods that can help us.

Methodical Balance: Theory and Application

Research into organizational behavior suggests several strategies to achieve this balance:

Balancing Exploration and Stability

An effective organization actively searches for optimal decisions while stabilizing established successful practices. Studies indicate the need for a balance between broad exploration of options and maintaining stability, where design elements promoting exploration are complemented by those ensuring stability (Rivkin & Siggelkow, 2003).

Adapting Organizational Design Elements

There are critical interdependencies among organizational design elements like vertical hierarchy, incentive systems, and decision-making processes. Adjusting these elements can support both extensive exploration of new opportunities and the stability needed to execute efficiently (Rivkin & Siggelkow, 2003).

Evaluating Method Effects with Advanced Techniques

To navigate the complexities of organizational influences, researchers advocate for advanced statistical techniques like latent variable models. These methods provide a more accurate analysis of how various independent variables affect dependent outcomes such as organizational performance (Williams & Anderson, 1994).

Implementing the Strategy

How can organizations practically apply these insights? It starts with a commitment to understanding the unique dynamics at play within each department and then crafting strategies that acknowledge and integrate these differences. Here are practical steps to get started:

1. Encourage Cross-Departmental Teams: Create teams that span across functional boundaries to tackle specific challenges. This encourages the sharing of insights and fosters a more comprehensive understanding of each challenge.
2. Implement Feedback Loops: Regular feedback mechanisms allow for the adjustment of strategies in response to new information and changing conditions, maintaining a balance between stability and adaptability.
3. Utilize Data-Driven Decision Making: Leverage advanced analytics to understand the impact of various decisions across different areas of the company, enabling more informed and effective decision-making.

Conclusion

Finding balance in the face of complex organizational demands is not about choosing one priority over another but about harmonizing various needs to achieve a common goal. In the intricate dance of organizational management, understanding and adapting to interdependencies is not just beneficial—it’s essential for survival and success.

Der Beitrag Dealing With All the Different Interdependent Requirements – Part 1 erschien zuerst auf OrgIQ.