Nachdem ich die drei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) gelesen hatte, blieb bei mir vor allem eine Frage hängen.

Im ersten Teil ging es um Karten und Gelände. Im zweiten Teil um komplexe Systeme und die Schwierigkeit, Veränderung über fertige Modelle zu steuern. Im dritten Teil stellt Snowden dann eine Frage, die zunächst philosophisch klingt, aber eigentlich sehr praktisch ist: Woraus besteht das Gelände überhaupt?

Je länger ich darüber nachdenke, desto wichtiger erscheint mir diese Frage. Denn bevor wir entscheiden können, wie wir eine Organisation verstehen oder verändern wollen, müssen wir erst einmal wissen, was wir überhaupt betrachten.

Oft haben wir ein sehr einfaches Bild von der Welt. Wir sehen ein Verhalten und alles was darunter liegt, muss eine Ursache sein.

Die Antwort scheint zunächst offensichtlich zu sein. Eine Organisation besteht aus Menschen. Vielleicht noch aus Rollen, Prozessen, Strukturen und Entscheidungen. So ungefähr würden die meisten von uns antworten.

Aber wenn das die ganze Wahrheit wäre, müssten Menschen dieselbe Situation auch ähnlich erleben.

Tun sie aber nicht.

Zwei Menschen können in demselben Meeting sitzen, dieselben Worte hören und anschließend mit völlig unterschiedlichen Eindrücken nach Hause gehen. Für den einen war es ein konstruktives Gespräch, für den anderen eine Machtdemonstration. Der eine erlebt Klarheit, der andere Druck. Der eine geht motiviert heraus, der andere erschöpft.

Mich interessiert dabei weniger, wer von beiden recht hat. Die spannendere Frage ist, wie diese Unterschiede überhaupt entstehen. Denn sobald wir dieser Frage folgen, geraten wir unter die Oberfläche dessen, was wir normalerweise beobachten.

Die Geschichte hinter der Geschichte

Eine Zeit lang dachte ich, dass Beziehungen die tiefste Ebene sind, die wir in Organisationen sinnvoll betrachten können. Das war bereits ein großer Fortschritt gegenüber Organigrammen und Prozessen, denn vieles, was wir Kultur nennen, entsteht tatsächlich zwischen Menschen. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Misstrauen entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Irgendwann fiel mir jedoch auf, dass selbst Beziehungen etwas voraussetzen.

Wenn zwei Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben, dann bringen sie etwas mit in diese Situation hinein. Erfahrungen, Erwartungen, Hoffnungen, Verletzungen, Überzeugungen. Mit anderen Worten: Sie bringen bereits eine Geschichte mit.

Das passt erstaunlich gut zu dem, was wir heute aus der Neurowissenschaft kennen. Unser Gehirn scheint die Welt nicht einfach abzubilden. Es erzeugt fortlaufend Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich passiert. Wahrnehmung entsteht nicht nur aus den Reizen, die von außen kommen, sondern auch aus den Modellen, die wir bereits in uns tragen. Diese Modelle werden auch fortlaufend aktualisiert und kohärent erzählt, weswegen wir sooft unser Vergangenheit umschreiben.

Deshalb reagieren Menschen oft nicht nur auf die Situation selbst, sondern auf die Bedeutung, die diese Situation innerhalb ihres Weltbildes bekommt.

Wenn wir das ernst nehmen, dann verschiebt sich der Blick erneut. Die Frage lautet nicht mehr nur: “Was passiert zwischen den Menschen?” Sondern auch: “Welche innere Welt begegnet hier gerade welcher anderen inneren Welt?”

Plötzlich wird verständlich, warum dieselbe Situation so unterschiedlich erlebt werden kann. Nicht weil einer recht hat und der andere falsch liegt. Sondern weil beide auf Grundlage unterschiedlicher Erfahrungen, Erwartungen und Vorhersagen aus derselben Situationen unterschiedliche Realitäten auf unterschiedliche Weise konstruieren.

Das beginnt bei der Wahrnehmung – welche Teile filtert unser Gehirn? welche Abtastrate verwenden wir? mit welche Interpretationen füllen wir die Lücken? – und geht durch alle Schichten. Bis Informationen in unserem Bewusstsein ankommen, sind sie bereits hochverarbeitet.

Warum wir tiefer schauen

An dieser Stelle entsteht bei manchen Menschen die Sorge, dass wir bei OrgIQ zu tief gehen. Warum nicht einfach die Zusammenarbeit verbessern? Warum nicht direkt an Prozessen arbeiten? Warum nicht ein Kommunikationstraining machen?

Die Frage ist berechtigt. Schließlich kann man auf jeder Ebene etwas verändern.

Man kann Meetings verbessern. Man kann Rollen klären. Man kann Verantwortlichkeiten neu verteilen. All das hat seinen Platz.

Unsere Erfahrung ist allerdings, dass viele dieser Maßnahmen erstaunlich oft nur an den Symptomen arbeiten. Die eigentliche Dynamik bleibt bestehen und taucht einige Monate später an anderer Stelle wieder auf.

Nehmen wir jemanden, der in Meetings kaum etwas sagt.

Auf der Oberfläche sehen wir geringe Beteiligung. Eine Ebene tiefer sehen wir vielleicht fehlende psychologische Sicherheit. Noch eine Ebene tiefer erkennen wir möglicherweise, dass diese Person wiederholt die Erfahrung gemacht hat, dass Widerspruch negative Folgen hat. Und darunter finden wir vielleicht ein Weltmodell, das gelernt hat:

“Zugehörigkeit ist wichtiger als Wahrheit.”

Plötzlich verändert sich die gesamte Situation. Nicht weil wir komplizierter geworden wären. Sondern weil wir näher an den Punkt gekommen sind, an dem das beobachtbare Verhalten überhaupt entsteht.

Diese Art von Analyse ist kein Verhör. Es geht nicht darum, jemanden auseinanderzunehmen oder zu reparieren. Es geht darum zu verstehen, wie das Sichtbare entstanden ist. Und das ist ein Schritt in Richtung Verbundenheit: eine Erfahrung wirklich gesehen, gehört und verstanden zu werden. Völlig unverurteilt.

Jede Lösung hat einmal funktioniert

Ein Gedanke hat mich in den letzten Jahren immer stärker geprägt. Fast jedes Verhalten ist zunächst eine Lösung.

Kontrolle ist eine Lösung. Rückzug ist eine Lösung. Perfektionismus ist eine Lösung. Konflikte sind eine Lösung. Vermeidung ist eine Lösung. Jede Sucht oder externe emotionale Regulierung ist eine Lösung. Es ist das Beste, was wir zu dem Zeitpunkt wissen.

Die eigentliche Frage lautet nicht, warum jemand dieses Verhalten zeigt. Die interessantere Frage lautet: Welches Problem löst dieses Verhalten?

Ein kontrollierender Chef versucht möglicherweise, Unsicherheit zu reduzieren. Eine konfliktscheue Mitarbeiterin schützt vielleicht ihre Zugehörigkeit. Ein Team, das ständig Schuldige sucht, versucht vielleicht Kontrolle in einer Situation zurückzugewinnen, die sich chaotisch anfühlt.

Von außen sehen wir das Verhalten und bewerten es schnell. Von innen erleben Menschen häufig etwas völlig anderes. Dort erscheint das Verhalten nicht als Problem, sondern als die momentan beste verfügbare Lösung.

Das bedeutet nicht, dass die Lösung gut ist. Es bedeutet nur, dass sie verständlich wird. Und sobald etwas verständlich wird, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Wir diskutieren nicht mehr darüber, wer schuld ist. Wir beginnen zu verstehen, welches Problem das System gerade zu lösen versucht.

Die Ebenen unter der Oberfläche

Wenn ich heute auf Organisationen schaue, sehe ich sie oft wie einen See. An der Oberfläche befinden sich die Dinge, die wir normalerweise messen und beobachten: Entscheidungen, Meetings, Konflikte, Prozesse, Ergebnisse und Strukturen.

Darunter liegen die Beziehungen. Wer vertraut wem? Wer spricht offen? Wer vermeidet wen? Wer hört wem zu? Wo entstehen Wahrheit und Zusammenarbeit? Wo entstehen Misstrauen und Rückzug? Welche (messbare) Qualität haben die Beziehungen?

Noch eine Ebene tiefer liegen die inneren Modelle. Die Geschichten, die Menschen über sich selbst, andere Menschen und die Welt entwickelt haben. Was halte ich für sicher? Wem vertraue ich? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Was bedeutet Widerspruch? Was bedeutet Führung?

Und darunter liegen die Grundbedürfnisse.

Hier wird es für OrgIQ besonders wichtig. Denn wir gehen von etwas aus, das wir nicht in jeder Analyse neu diskutieren. So wie wir die Schwerkraft nicht jedes Mal neu beweisen, gehen wir davon aus, dass Menschen zwei grundlegende Bedürfnisse haben: Verbundenheit und Gestaltung.

Wir möchten dazugehören. Und wir möchten etwas bewirken.

Wenn diese Bedürfnisse erfüllt werden, entstehen Vertrauen, Offenheit, Lernfähigkeit und Verantwortung fast von selbst. Wir sind in einer kollaborativen und hoch-produktiven Umgebung mit minimaler Reibung. Die ganzen Features, über die so oft geredet wird, wie psychologische Sicherheit oder Freude an der Arbeit, sind nur Seiteneffekte.

Werden die Grundbedürfnisse dauerhaft verletzt, entstehen Schutzstrategien. Manche davon sind offensichtlich. Andere so subtil, dass sie über Jahre für Charaktereigenschaften gehalten werden.

Neutral beobachten, aber nicht richtungslos

Hier liegt vielleicht einer der größten Unterschiede zwischen OrgIQ und vielen klassischen Beratungsansätzen. Wir sind nicht neutral im Sinne von: Jede Richtung ist gleich gut.

Virginia Satir (die Begründerin der systemischen Familientherapie, deren Arbeit für viele andere Bereiche auch wegweisend wurde) war das auch nicht. Menschen kamen zu ihr, weil sie mehr Lebendigkeit, mehr Verbundenheit und mehr Kongruenz ermöglichen wollte. Sie hatte eine klare Vorstellung davon, was menschliches Wachstum unterstützt.

Gleichzeitig kam sie nicht mit einer fertigen Lösung in den Raum. Das finde ich bis heute einen wichtigen Unterschied.

Auch bei OrgIQ gibt es ein Menschenbild. Wir glauben, dass Vertrauen hilfreicher ist als Angst. Dass Wahrheit langfristig tragfähiger ist als Selbsttäuschung. Dass Verbundenheit und Gestaltung zentrale menschliche Bedürfnisse sind. Dass Integration meist nachhaltiger wirkt als Kontrolle.

Das sind keine neutralen Annahmen.

Die Beobachtung selbst versuchen wir dennoch möglichst offen zu halten. Wir kommen nicht mit einer Zielorganisation. Nicht mit einer vorgeschriebenen Kultur. Nicht mit einem Framework, das überall funktionieren soll. Nicht mit fertigen Methoden.

Wir versuchen zuerst zu verstehen, welche Dynamiken bereits vorhanden sind.

Erst die Anamnese, dann die Diagnose.

Was Menschen eigentlich suchen

Vielleicht erklärt das auch, warum Menschen auf Personen wie Virginia Satir oder Gabor Maté reagieren. Nicht in erster Linie wegen ihrer Modelle. Viele Menschen haben Modelle. Sondern weil man bei ihnen oft das Gefühl bekommt, wirklich gesehen zu werden.

Nicht bewertet. Nicht analysiert. Nicht repariert. Verstanden.

Das bedeutet nicht, dass alles akzeptiert oder gutgeheißen wird. Es bedeutet lediglich, dass das Verhalten zunächst als sinnvoller Versuch betrachtet wird, mit einer Situation umzugehen.

Wenn jemand kontrolliert, interessiert uns zuerst, was kontrolliert werden soll. Wenn jemand sich zurückzieht, interessiert uns zuerst, wovor er sich schützt. Wenn ein Team Konflikte vermeidet, interessiert uns zuerst, welches Risiko hinter offenem Konflikt vermutet wird.

Erst wenn wir das verstanden haben, können wir sinnvoll über Veränderung sprechen.

Das Gelände aus Sicht von OrgIQ

Snowden beschreibt das Gelände als Geschichten, Beziehungen, Interaktionen, Möglichkeiten und Muster. Ich glaube, das stimmt.

OrgIQ würde noch Ebenen darunter ergänzen.

Unter den Geschichten liegen die Weltbilder.

Unter den Weltbildern liegen die Bedürfnisse.

Unter den Bedürfnissen liegen die biologischen Programme, die seit sehr langer Zeit versuchen, Zugehörigkeit, Sicherheit und Wirksamkeit zu gewährleisten.

Von dort aus entstehen die Geschichten. Aus den Geschichten entstehen Beziehungen. Aus den Beziehungen entstehen Netzwerke. Aus den Netzwerken entstehen Kulturen. Und aus diesen Kulturen entstehen schließlich die Organisationen, die wir jeden Tag beobachten.

Deshalb beginnt Organisationsentwicklung für uns nicht bei Prozessen und auch nicht bei Kultur. Sie beginnt bei der Frage: Welche Probleme versucht dieses System gerade zu lösen?

Denn wenn wir das verstehen, verändert sich oft die gesamte Sicht auf die Organisation. Nicht weil die Welt einfacher wird. Sondern weil wir beginnen, die Oberfläche als Ausdruck tieferer Dynamiken zu verstehen.

Und genau dort entsteht häufig etwas, das Menschen selten erleben. Nicht analysiert zu werden, sondern verstanden.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 3) erschien zuerst auf OrgIQ.

Was ist unser Modell? Unsere Architektur? Mehr als das, können wir nicht sehen und abbilden.

Wir bauen ein Modell über Organisationen. Dann bauen wir ein Modell über Komplexität. Dann bauen wir ein Modell darüber, wie Menschen mit Komplexität umgehen. Irgendwann bewegen wir uns nur noch innerhalb unserer Modelle. Das kann sehr elegant werden. Die Frage ist nur, ob wir damit noch näher an die Wirklichkeit kommen oder uns langsam von ihr entfernen.

Und dann war da noch diese Beobachtung oder Kritik, dass “wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.” Da habe ich mich gefragt, ob wir als Menschen überhaupt jemals die Wirklichkeit betrachten können. Ist dieser Wunsch nicht schon illusorisch. Und unsere Gehirne folgen internen neuronalen Modellen.

Denn jede Organisation besteht letztlich aus Menschen. Wenn unsere Modelle über Organisationen nicht zu dem passen, was wir über menschliche Wahrnehmung wissen, dann beschreiben sie vielleicht etwas Interessantes, aber vermutlich nicht das eigentliche Geschehen.

Limbi lebt bereits in Möglichkeiten

An dieser Stelle musste ich an Prediction Processing denken. Die Grundidee ist bekannt: Das Gehirn nimmt die Welt nicht einfach wahr. Es erzeugt ständig Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich gerade passiert, und gleicht diese mit der Realität ab. Wahrnehmung entsteht irgendwo zwischen Erwartung und Erfahrung.

Das Interessante daran ist für mich weniger die Theorie selbst als eine mögliche Konsequenz. Gefühle scheinen oft mehr Möglichkeiten gleichzeitig enthalten zu können als unsere bewussten Erklärungen.

Wenn ich mich verletzt fühle, weiß ich häufig zunächst gar nicht genau warum. Da ist eine Irritation, eine Unsicherheit oder ein Schmerz. Aber die Ursache ist noch offen. Vielleicht hat mich jemand zurückgewiesen. Vielleicht habe ich etwas missverstanden. Vielleicht erinnert mich die Situation an eine alte Erfahrung. Vielleicht stimmt von allem etwas.

Das Gefühl selbst scheint mit dieser Mehrdeutigkeit erstaunlich gut umgehen zu können. Es enthält verschiedene mögliche Erklärungen gleichzeitig, ohne sich sofort festlegen zu müssen.

Das Bewusstsein braucht Eindeutigkeit

Unser bewusster Verstand funktioniert etwas anders. Er möchte verstehen, entscheiden und handeln. Deshalb beginnt er irgendwann, Ordnung zu schaffen.

Aus einem diffusen Gefühl wird eine Geschichte. Aus Unsicherheit wird „Sie mag mich nicht“. Aus Enttäuschung wird „Mein Chef respektiert mich nicht“. Aus einem unangenehmen Bauchgefühl wird „Diese Organisation ist toxisch“.

Manchmal stimmt die Geschichte. Manchmal stimmt sie teilweise. Manchmal ist sie völlig daneben. Aber fast immer ist sie einfacher als das ursprüngliche Erleben.

Deshalb hat mir das Bild der Wellenfunktion geholfen. Nicht als Physik, sondern als Metapher. Solange etwas nur gefühlt wird, können mehrere Möglichkeiten gleichzeitig existieren. Sobald wir daraus eine bewusste Erklärung machen, verdichten wir diesen Raum auf eine bestimmte Interpretation.

Das ist nichts Schlechtes. Ohne diese Verdichtung könnten wir kaum Entscheidungen treffen. Aber es erinnert uns daran, dass unsere Erklärung nicht identisch mit der Wirklichkeit sein muss.

Vielleicht ist das die eigentliche Karte

Wir verwenden häufig den Satz: Die Karte ist nicht das Gelände. Meistens beziehen wir das auf Frameworks, Organigramme oder Strategien. Vielleicht beginnt dieser Unterschied aber schon viel früher.

Vielleicht ist das Gefühl näher am Gelände und die Erklärung darüber bereits die Karte.

Das bedeutet nicht, dass Gefühle automatisch wahr sind. Gefühle können täuschen. Sie können von alten Erfahrungen geprägt sein oder Dinge miteinander vermischen, die gar nicht zusammengehören. Aber sie enthalten oft mehr Informationen, als wir in diesem Moment bewusst erfassen können.

Die Geschichte, die wir daraus machen, hilft uns bei der Orientierung. Gleichzeitig blendet sie andere Möglichkeiten aus. Vielleicht halten Menschen deshalb so stark an ihren Erklärungen fest. Nicht unbedingt, weil sie Recht haben wollen, sondern weil eine Erklärung Unsicherheit reduziert. Eine offene Frage kostet Energie. Eine Geschichte schafft vorläufige Ordnung.

Warum Ghosting so schmerzhaft ist

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf wirkt Ghosting plötzlich anders. Das Problem ist nicht nur, dass jemand verschwindet. Das Problem ist, dass die Vorhersagemaschine kein Update mehr bekommt.

Der Möglichkeitsraum bleibt offen. Aber nicht auf eine kreative Weise, sondern auf eine belastende Weise. Das Gehirn produziert weiter Erklärungen. Vielleicht habe ich etwas falsch gemacht. Vielleicht stimmt etwas mit mir nicht. Vielleicht war alles gelogen. Vielleicht hat die andere Person einfach gerade andere Probleme.

Solange keine neuen Informationen kommen, bleibt dieser Raum bestehen. Irgendwann wird das Gehirn versuchen, ihn zu schließen. Und dabei greift es häufig auf die Geschichten zurück, die ohnehin schon vorhanden sind. Wer sich oft nicht gut genug fühlt, findet schnell eine Erklärung, die genau dieses Weltbild bestätigt.

Das ist interessant, weil dieselbe Dynamik auch in Organisationen auftaucht. Wo Informationen fehlen, entstehen Geschichten. Wo Unsicherheit herrscht, entstehen Interpretationen. Und diese Interpretationen werden mit der Zeit häufig für die Wirklichkeit gehalten.

Verbundenheit und Gestaltung

An dieser Stelle musste ich an unsere beiden Grundbedürfnisse denken: Verbundenheit und Gestaltung.

Je länger ich darüber nachdenke, desto einfacher erscheinen sie mir. Verbundenheit bedeutet, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Gestaltung bedeutet, innerhalb dieses Ganzen etwas bewirken zu können.

Beides setzt Beziehung voraus. Man kann nicht verbunden sein ohne Beziehung. Man kann aber auch nicht gestalten ohne Beziehung. Selbst Rückzug ist eine Form von Beziehung. Selbst Ablehnung ist eine Form von Beziehung. Selbst Ignorieren ist eine Form von Beziehung.

Vielleicht gibt es deshalb im sozialen Raum kaum Neutralität. Wir wirken ständig aufeinander. Die Frage ist nicht, ob wir Einfluss haben, sondern welchen.

Was ist dann das Gelände?

Wenn man diesen Gedanken weiter verfolgt, verschiebt sich der Blick. Organisationen bestehen natürlich aus Menschen. Aber die entscheidende Dynamik entsteht oft nicht in den Menschen selbst, sondern zwischen ihnen.

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Wahrheit entsteht zwischen Menschen. Sicherheit entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Vielleicht besteht das eigentliche Gelände deshalb weniger aus Individuen als aus Beziehungen. Die Menschen bleiben wichtig. Aber die Dynamik liegt in der Qualität ihrer Verbindungen.

Das passt erstaunlich gut zu vielen Gedanken aus OrgIQ. Denn wenn Beziehungen die eigentliche Infrastruktur sind, dann werden Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit plötzlich sehr konkrete Themen. Sie sind nicht das Sahnehäubchen auf einer Organisation. Sie sind ein Teil ihres Betriebssystems.

Und was macht OrgIQ?

Aus dieser Perspektive versucht OrgIQ eigentlich nicht, Menschen zu verändern. Es versucht auch nicht primär, Organisationen zu verändern.

OrgIQ versucht sichtbar zu machen, was zwischen Menschen geschieht. Wo Vertrauen wächst. Wo es verloren geht. Wo Wahrheit möglich ist. Wo sie bestraft wird. Wo Energie entsteht. Wo sie versickert.

Dadurch verändert sich auch die Rolle des Assessments. Es ist keine neutrale Messung. Das kann es gar nicht sein. Schon die Fragen verändern Aufmerksamkeit. Schon Aufmerksamkeit verändert Wahrnehmung. Und veränderte Wahrnehmung verändert Möglichkeiten.

Früher hätte ich das vielleicht als methodische Schwäche betrachtet. Inzwischen denke ich, dass genau darin der eigentliche Wert liegt. Nicht weil das Assessment die Antworten liefert, sondern weil es hilft, andere Fragen zu stellen.

Die spannende Konsequenz

Wenn all das stimmt, dann besteht die Aufgabe vielleicht gar nicht darin, die perfekte Karte zu entwickeln. Vielleicht besteht sie darin, immer wieder näher an das Gelände zurückzukehren.

Das bedeutet nicht, auf Modelle zu verzichten. Wir brauchen Karten. Ohne Karten würden wir uns ständig verlaufen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass sie Hilfsmittel sind und nicht die Wirklichkeit selbst.

Vielleicht gilt das für Organisationen genauso wie für Beziehungen. Entwicklung entsteht oft nicht dadurch, dass jemand die richtige Antwort kennt. Sie entsteht dadurch, dass jemand lange genug bei einer offenen Frage bleiben kann, bis eine bessere Antwort sichtbar wird.

Und vielleicht beschreibt das auch den Kern von OrgIQ ganz gut. Nicht Menschen zu sagen, wer sie sein sollen. Sondern ihnen dabei zu helfen, mehr von dem wahrzunehmen, was bereits da ist.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 2) erschien zuerst auf OrgIQ.

Eigentlich etwas, das wir alle ständig tun. Und genau deshalb hat mich die Lektüre überrascht. Nicht weil Snowden etwas völlig Neues erzählt. Sondern weil ich beim Lesen immer wieder das Gefühl hatte: Das ist sehr nah an dem, was mich ursprünglich zu OrgIQ gebracht hat. Gleichzeitig hat es mir geholfen, einige Dinge klarer zu sehen, die bisher eher als Intuition vorhanden waren.

Die Karte ersetzt das Gelände

Der Kern seiner Kritik ist eigentlich erstaunlich einfach. Sobald wir ein Modell darüber entwickeln, wie Veränderung funktionieren soll, beginnen wir die Wirklichkeit durch dieses Modell zu betrachten. Das Modell wird zur Brille. Und jede Brille macht manche Dinge sichtbar und andere unsichtbar.

Wenn wir glauben, dass das Problem mangelnde Führung ist, sehen wir Führungsprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem fehlende Prozesse sind, sehen wir Prozessprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem psychologische Sicherheit ist, sehen wir psychologische Sicherheit. Und wenn wir glauben, dass das Problem eine fehlende agile Kultur ist, finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit auch genau das.

Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, dass wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.

Ich musste dabei an viele Veränderungsprogramme denken, die ich in den letzten zwanzig Jahren gesehen habe. Die Maßnahmen waren oft nicht einmal schlecht. Agile Transformationen, Kulturinitiativen, Leadership Programme oder Reorganisationen können durchaus sinnvoll sein. Das Problem war häufig ein anderes: Niemand hatte wirklich verstanden, was das System beschäftigt. Die Lösung stand bereits fest. Anschließend wurde nach dem passenden Problem gesucht.

Vielleicht erklärt das auch, warum so viele Veränderungsprogramme gleichzeitig plausibel wirken und trotzdem erstaunlich wenig verändern.

Das eigentliche Problem ist nicht Komplexität

Während ich darüber nachgedacht habe, wurde mir etwas bewusst, das vermutlich noch grundlegender ist. Viele Managementansätze behandeln Komplexität wie einen Gegner. Komplexität soll reduziert werden. Vereinfacht werden. Standardisiert werden. Kontrollierbar werden. Das klingt vernünftig. Schließlich mögen wir Menschen Ordnung. Wir möchten verstehen, was passiert, und wir möchten vorhersagen können, was als Nächstes passiert.

Die Frage ist nur, ob wir dabei manchmal genau das zerstören, was wir eigentlich brauchen.

Denn wenn ich sage “wir Menschen mögen Ordnung”, dann baue ich ja schon ein Modell, was vielleicht nicht ganz vollständig ist. Denn unser dressierter Neocortex, der mag Ordnung. Unser Limbi lebt aber hervorragend in der Komplexität. Denn soziale Systeme sind komplex und dafür ist unser Limbi ja gemacht.

Innovation entsteht nicht aus Kontrolle. Lernen entsteht nicht aus Kontrolle. Kollaboration entsteht nicht aus Kontrolle. Anpassungsfähigkeit entsteht nicht aus Kontrolle. All diese Dinge entstehen aus Vielfalt, aus unterschiedlichen Perspektiven und aus einem Raum von Möglichkeiten, der noch nicht vollständig festgelegt wurde.

Also brauchen wir eine gesunde Balance von Limbi und Neocortex. Beides gleichzeitig.

Was ist eigentlich ein Complex Adaptive System?

Das war für mich einer der stärksten Gedanken aus der Welt der Complex Adaptive Systems. Die Frage lautet vielleicht nicht, wie wir Komplexität reduzieren. Die interessantere Frage lautet, wie wir Komplexität intelligent nutzen.

Ein Complex Adaptive System klingt zunächst wie ein Begriff aus einem Forschungsinstitut. Tatsächlich beschreibt er etwas sehr Alltägliches. Familien sind solche Systeme. Teams sind solche Systeme. Organisationen ebenfalls. Das Besondere daran ist, dass das Verhalten des Gesamtsystems nicht zentral geplant wird. Kultur wird nicht beschlossen. Vertrauen wird nicht beschlossen. Misstrauen wird nicht beschlossen. Informelle Netzwerke werden nicht beschlossen. Trotzdem entstehen sie.

Das Verhalten des Gesamtsystems entsteht aus unzähligen lokalen Interaktionen zwischen Menschen.

Genau deshalb sind Organisationen meistens viel intelligenter als ihre Organigramme. Und gleichzeitig oft viel dysfunktionaler als ihre Strategiepapiere vermuten lassen.

Quantenmechanik als Metapher

Während der Diskussion musste ich immer wieder an ein anderes Bild denken. Nicht an Cynefin, sondern an die Quantenmechanik. Nicht im physikalischen Sinn, sondern als Metapher.

Solange eine Gruppe noch nicht entschieden hat, existieren viele mögliche Zukünfte gleichzeitig. Viele Ideen. Viele Interpretationen. Viele Lösungswege. Viele Perspektiven. Ein Team befindet sich gewissermaßen in einem Raum von Möglichkeiten. Dann findet ein Meeting statt. Ein Statusbericht wird geschrieben. Eine Entscheidung wird getroffen. Ein KPI wird eingeführt. Eine Roadmap verabschiedet. Plötzlich wird eine dieser Möglichkeiten offiziell und viele andere verschwinden.

Natürlich brauchen Organisationen genau das. Wir brauchen Entscheidungen und Ergebnisse. Keine Frage. Die Frage ist nur wann: Wie lange sollten wir bei welchem Thema den Möglichkeiten-Raum offen halten? Jede Festlegung hat einen Preis. Sie reduziert den Raum möglicher Zukünfte. Wenn wir das betrachten, dann sind wir beim Stören von Systemen vorsichtiger.

Daraus entstand für mich ein Satz, der inzwischen hängen geblieben ist: Jede Beobachtung ist auch ein Eingriff. (Mein Lieblingsthema dazu: “Ist der Mond da, wenn keiner hinschaut?”. Siehe Einsteins Mond und Schrödingers Katze – wissenschaft.de und Bohr-Einstein-Debatte – Wikipedia)

Ein Report verändert das System. Ein Assessment verändert das System. Ein Workshop verändert das System. Selbst eine Frage verändert das System.

Das klingt zunächst wie ein Problem. Tatsächlich glaube ich inzwischen, dass es eher eine Realität ist, die wir akzeptieren sollten. Die spannende Frage lautet nicht, wie wir neutral beobachten können. Das können wir wahrscheinlich gar nicht. Die spannendere Frage lautet, wie wir so beobachten können, dass der Verständnisraum größer wird und die Beobachtung selbst nützlich ist. Also zielführend, statt zielstörend.

Und genau hier wurde für mich die Verbindung zu OrgIQ besonders interessant. Denn wenn ich ehrlich bin, war das nie mein Ziel. Mein Ziel war nie, eine perfekte Diagnose zu erstellen. Mein Ziel war nie, Menschen eine Lösung zu präsentieren.

Mein Ziel war immer, den Verständnisraum zu erweitern. Wenn Menschen besser verstehen, was tatsächlich passiert, verändert sich ihr Handeln oft ganz von allein. Vielleicht ist das sogar der eigentliche Unterschied zwischen Transformation und Integration.

Transformation klingt oft so, als müsse jemand von außen kommen und das System in einen neuen Zustand bringen.

Integration bedeutet vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen miteinander zu verbinden.

Es ist schon alles da, nur nicht verbunden.

Integration beschreibt etwas anderes. Vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen werden miteinander verbunden. Nicht weil sie vorher nicht existiert hätten, sondern weil sie voneinander getrennt waren.

Community Flow statt Gleichschaltung

Wenn man Organisationen betrachtet, fällt auf, wie viel Intelligenz dort bereits vorhanden ist. Vertrieb weiß etwas. Entwicklung weiß etwas. Management weiß etwas. Kunden wissen etwas. Selbst Konflikte enthalten oft wichtige Informationen. Das Problem ist selten ein Mangel an Intelligenz. Das Problem ist, dass diese Intelligenz nicht integriert wird.

Die Organisation wirkt (handelt) dadurch dümmer, als sie tatsächlich ist.

An dieser Stelle kommt noch ein weiterer, verwandter Gedanken hinzu. Gute Kollaboration bedeutet nicht Gleichschaltung. Im Gegenteil. Viele Organisationen scheinen implizit davon auszugehen, dass Zusammenarbeit bedeutet, dass alle dieselbe Sichtweise entwickeln. Dass alle dieselbe Sprache sprechen. Dass alle dieselbe Antwort finden.

Aber das wäre keine Kollaboration. Das wäre Konformität.

Echte Kollaboration entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven erhalten bleiben und trotzdem gemeinsam wirken können. Die Forschung spricht heute von Synchronisation, Resonanz oder Ko-Regulation. Die Physik von Observer-Patches mit ihrer Verschränkung.

Menschen können sich aufeinander einschwingen. Aufmerksamkeit kann sich synchronisieren. Gespräche können fließen. Teams können einen gemeinsamen Rhythmus finden. Das bedeutet aber nicht, dass alle gleich werden. Im Gegenteil. Die Unterschiede bleiben bestehen. Sie arbeiten nur plötzlich füreinander statt gegeneinander.

Vielleicht beschreibt das besser als alles andere, was wir häufig als Teamflow oder Community Flow erleben.

Der blinde Fleck vieler Modelle

Auch Cynefin und CAS lösen nicht alles. Sie erklären sehr gut, warum klassische Steuerungsmodelle oft scheitern. Sie erklären sehr gut, warum lebendige Systeme anders funktionieren als Maschinen.

Aber sie beantworten noch nicht die nächste Frage: Warum gelingt Integration manchen Gruppen und anderen nicht? Warum entstehen Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit an manchen Orten scheinbar mühelos – und an anderen überhaupt nicht? Warum nutzen manche Organisationen ihre Komplexität intelligent, während andere unter derselben Komplexität zusammenbrechen?

Genau hier beginnt für mich OrgIQ. Einige Grundannahmen sind unabhängig entstanden, aber gleich: Organisationen sind lebendige Systeme. Jede Beobachtung verändert das System. Lösungen können nicht einfach von außen übergestülpt werden. Die Intelligenz befindet sich bereits im System.

Nun ergänzt OrgIQ eine weitere Ebene: Die Frage nach den Bedingungen.

Was verhindert Integration? Was verhindert Wahrheit? Was verhindert Vertrauen? Was verhindert Lernen? Was verhindert Zusammenarbeit? Was verhindert Anpassung?

Und dazu kommt die Frage: Welche Architektur erzeugt diese Effekte? Denn die meisten Organisationen leiden nicht an einem Mangel an Intelligenz. Sie leiden an einem Mangel an Integration ihrer vorhandenen Intelligenz.

Wenn ich all das zusammendenke, dann wirkt OrgIQ plötzlich wie ein sehr pragmatischer Versuch, einige dieser Gedanken nutzbar zu machen. Nicht als philosophisches Modell, sondern als Werkzeug.

Denn natürlich vereinfachen wir. Wir müssen sogar vereinfachen. Gecko, Limbi und Neocortex sind Vereinfachungen. Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit sind Vereinfachungen. Auch unsere Assessments reduzieren die Wirklichkeit. Jedes Modell tut das.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir vereinfachen. Die entscheidende Frage ist, ob die Vereinfachung mehr Wirklichkeit sichtbar macht oder weniger.

“Vereinfachen wir so, dass mehr Wirklichkeit sichtbar wird – oder so, dass sie verschwindet?”

Ein gutes Modell ersetzt die Wirklichkeit nicht. Es hilft uns, mehr von ihr wahrzunehmen.

Warum das Assessment keine Messung ist

Deshalb sehe ich heute auch das Assessment anders als früher. Es ist keine neutrale Messung. Es ist eine bewusste Intervention. Nicht weil wir Menschen manipulieren wollen, sondern weil neue Fragen neue Wahrnehmung erzeugen. Wenn jemand erkennt, dass sein vermeintliches Kommunikationsproblem eigentlich ein Vertrauensproblem ist, hat sich bereits etwas verändert. Wenn jemand erkennt, dass seine Konflikte aus einer bestimmten Architektur entstehen und nicht aus „schwierigen Menschen“, hat sich bereits etwas verändert. Der Lösungsraum wird größer, weil der Verständnisraum größer geworden ist.

Vielleicht ist das am Ende sogar die bescheidenste und gleichzeitig ambitionierteste Beschreibung von OrgIQ. Wir lösen nicht die Probleme von Organisationen. Wir vergrößern ihren Verständnisraum. Der Rest bleibt die Aufgabe des Systems selbst.

Und genau deshalb finde ich die Gedanken von Snowden so spannend. Nicht weil sie im Konflikt zu OrgIQ stehen (auch wenn sie in einer völlig anderen Komplexität geschrieben sind). Doch im Gegenteil. Sie liefern eine theoretische Begründung für etwas, das ich lange beobachtet und eher intuitiv gespürt habe.

Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Deshalb können wir sie nicht wie Maschinen reparieren. Aber wir können Bedingungen schaffen, unter denen ihre vorhandene Intelligenz wieder sichtbar wird.

Und vielleicht ist das am Ende die eigentliche Aufgabe guter Organisationsentwicklung: nicht Lösungen zu liefern, sondern Integration wieder möglich zu machen.

Anhang: Wie gut passt OrgIQ zu CAS und Cynefin?

1. Akzeptiert emergente Lösungen statt vorgegebener Zielbilder
9/10
Sehr stark. Das Denken in Lösungen, Beobachtung und Architektur passt gut dazu.

2. Nutzt die Intelligenz des Systems statt externer Expertenlösungen
9/10
Kernbestandteil von OrgIQ.

3. Erkennt an, dass Beobachtung das System verändert
8/10
Implizit vorhanden. Könnte noch expliziter Bestandteil der Methodik werden.

4. Arbeitet mit kleinen Interventionen statt großen Transformationen
7/10
Es geht um die Fähigkeit zur Selbst-Transformation (oder Integration). Also beides nur implizit genannt.

5. Versteht Beziehungen als wichtiger als Einzelpersonen
10/10
Einer der stärksten Teile von OrgIQ.

6. Nutzt Komplexität statt sie primär zu reduzieren
8/10
Stark vorhanden. Könnte noch expliziter in Sprache und Positionierung werden.

7. Fokus auf Integration statt Kontrolle
10/10
Vermutlich der größte gemeinsame Nenner zwischen OrgIQ und CAS.

8. Vergrößert den Verständnisraum statt Lösungen vorzuschreiben
9/10
Das scheint sich immer mehr als eigentliche Kernfunktion von OrgIQ herauszukristallisieren.

Gesamtbewertung: 8,8 / 10

Beide versuchen, dieselbe Realität aus unterschiedlichen Richtungen zu beschreiben: Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme. Und die Aufgabe guter Architektur besteht nicht darin, sie zu kontrollieren, sondern ihre vorhandene Intelligenz integrierbar zu machen.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 1) erschien zuerst auf OrgIQ.

Denn wenn man ehrlich hinschaut, sieht man etwas Merkwürdiges. Männer können brutal sein. Frauen auch. Männer können zerstörerische Hierarchien bauen. Frauen ebenfalls. Männer können andere dominieren. Frauen können Menschen sozial vernichten, ohne jemals laut geworden zu sein. Männer können Konflikte offen eskalieren. Frauen können Konflikte über Jahre unter der Oberfläche halten, bis niemand mehr weiß, woher die Spannung eigentlich kommt.

Und gleichzeitig stimmt auch das Gegenteil. Männer können unglaublich loyal sein. Frauen können extrem verbindend wirken. Männer können sich nach einem heftigen Streit die Hand geben und gemeinsam Bier trinken gehen. Frauen können soziale Räume schaffen, in denen Menschen sich zum ersten Mal wirklich sicher fühlen.

Vielleicht ist also die eigentliche Frage nicht: Wer ist besser? Sondern: Welche Art von Sicherheit versucht ein System herzustellen?

Vom Klischee zum System

Das Interessante ist nämlich: Fast alle psychologischen Modelle reden über Angst, aber nur wenige unterscheiden sauber zwischen verschiedenen Ebenen der Reaktion. Fight, Flight und Freeze kennt inzwischen jeder. Angriff. Flucht. Erstarrung. Alte Überlebensprogramme. Schnell. Körperlich. Tief im Nervensystem verankert.

Aber dann wird es komplizierter. Denn Menschen kämpfen nicht nur körperlich. Menschen kämpfen sozial. Emotional. Moralisch. Organisatorisch. Politisch. Und plötzlich sehen dieselben Schutzreaktionen ganz anders aus.

Ein Mann im Fight-Modus wird vielleicht laut, dominant, kontrollierend oder aggressiv. Eine Frau im Fight-Modus vielleicht sozial ausschließend, subtil abwertend oder koalitionsbildend. Nicht weil Frauen „böser“ wären, sondern weil für sie soziale Macht günstiger, sicherer und wirksamer ist als körperliche Eskalation.

Fremde Gesichter der Gewalt

Und plötzlich versteht man etwas, das viele Organisationen übersehen: Gewalt ist nicht nur Schreien, Drohen oder Schlagen. Gewalt kann auch Schweigen sein. Ausschluss. Permanente Unsicherheit. Gesichtsverlust. Loyalitätsdruck. Mikromanagement. Das Gefühl, dass Wahrheit gefährlich ist.

Hier wurde es für mich plötzlich spannend. Denn vielleicht reicht Fight/Flight/Freeze allein gar nicht aus, um moderne soziale Systeme zu beschreiben.

Es gibt nämlich noch etwas anderes.

Was wir mit der Angst machen…

Fawn. Also Unterwerfung durch Anpassung. People Pleasing. Harmonie herstellen, damit keine Gefahr entsteht.

Und daneben ein anderes Konzept aus der Stressforschung, das mich ziemlich getroffen hat: „Tend and Befriend“. Die Idee dahinter: Manche Nervensysteme reagieren auf Stress nicht primär mit Kampf oder Flucht, sondern damit, Beziehungen aktiv zu stabilisieren. Sicherheit durch Bindung. Nicht: „Bitte verletz mich nicht“, sondern: „Lass uns gegenseitig Sicherheit herstellen.“

Und plötzlich merkt man: Von außen kann beides freundlich aussehen. Aber innen fühlt es sich völlig anders an.

Fawn sagt: „Ich passe mich an, damit ich sicher bin.“
Tend and Befriend sagt: „Wir regulieren Sicherheit gemeinsam.“

Das ist ein riesiger Unterschied.

Und vielleicht erklärt das auch, warum manche Teams unglaublich nett wirken und sich trotzdem unsicher anfühlen. Niemand streitet. Niemand sagt offen Nein. Alle lächeln. Aber unter der Oberfläche herrschen Angst, Vorsicht und soziale Überwachung. Eine einzige Fawn-Kultur. Fawn-Kooperation als Schutzstrategie.

Andere Teams wirken dagegen fast rau. Menschen widersprechen sich. Es gibt Reibung. Konflikte. Aber niemand hat Angst vor Ausschluss. Niemand verliert seine Zugehörigkeit durch Wahrheit. Und plötzlich merkt man: Das hier ist sicherer.

Das war für mich irgendwann ein ziemlich unangenehmer Gedanke. Weil er viele meiner eigenen Bilder kaputt gemacht hat. Freundlichkeit ist nicht automatisch Sicherheit. Harmonie ist nicht automatisch Vertrauen. Und was nach Kooperation aussieht, ist nicht automatisch gesund.

Manche scheinbare Kooperation entsteht aus Angst.

Muster der Angst

Und da wird es interessant, weil ich angefangen habe, anders auf Gruppen zu schauen. Auf Männergruppen. Frauengruppen. Teams. Familien. Freundeskreise. Unternehmen. Und überall tauchte dieselbe Frage auf: Wie erzeugt dieses System Sicherheit?

Manche Männergruppen organisieren Sicherheit über klare Rollen, Stärke, Rangordnung und direkte Konflikte. Das kann brutal werden. Wirklich brutal. Aber auch erstaunlich stabil. Zwei Männer können sich anschreien, fast prügeln und danach wieder normal miteinander reden. Für viele Frauen wirkt das völlig absurd. Für Männer nicht.

Umgekehrt habe ich oft Gruppen erlebt, die nach außen extrem freundlich wirkten. Verständig. Sozial. Emotional intelligent. Und trotzdem lief unter der Oberfläche ein permanenter Strom aus Vorsicht, Unsicherheit und sozialer Kontrolle. Niemand wurde angeschrien. Aber Menschen wurden langsam aus dem inneren Kreis geschoben. Über Blicke. Über fehlende Einladungen. Über subtile Abwertung. Über das Gefühl: „Mit dir stimmt etwas nicht.“

Und ehrlich gesagt glaube ich inzwischen, dass viele Männer diese Art von Spannung komplett unterschätzen. Weil sie stärker auf offene Aggression reagieren. Während viele Frauen offene Dominanz unterschätzen, aber soziale Spannungen extrem fein wahrnehmen.

Beides kann zerstörerisch werden. Nur auf unterschiedliche Weise.

Das Spannende ist: Genau an der Stelle landen wir plötzlich bei diesen riesigen Begriffen wie Patriarchat und Matriarchat. Und ich glaube, viele Diskussionen darüber laufen schief, weil wir sofort über Moral reden, bevor wir über Funktion reden.

Denn vielleicht haben diese Systeme ursprünglich unterschiedliche Probleme gelöst.

Alles ist nützlich …

Patriarchale Systeme eher für Themen im Außen. Schutz. Verteidigung. Ordnung. Wehrhaftigkeit. Die Fähigkeit, Grenzen zu sichern und Bedrohungen abzuwehren. Sicherheit durch Stärke und Kontrolle. Eben Fight.

Matriarchale Systeme eher das Innen. Bindung. Versorgung. Zugehörigkeit. emotionale Stabilität. Sicherheit durch Beziehung und Verbundenheit. Das ist Tend and Befriend, aus offenem Herzen und mit dem echten Verlangen nach Verbundenheit.

Und plötzlich wirkt das Ganze viel weniger wie ein Kulturkampf und viel mehr wie Biologie. Oder Architektur.

Ein Stamm ohne äußeren Schutz hält nicht lange durch. Ein Stamm ohne innere Bindung auch nicht.

Das Problem beginnt erst, wenn eines von beiden alles dominiert. Dann wird aus Schutz Härte. Aus Stärke Kontrolle. Aus Ordnung Angst. Oder umgekehrt: Aus Verbindung wird Harmoniezwang. Aus Fürsorge wird soziale Überwachung. Aus Zugehörigkeit wird Anpassungsdruck.

Aber nur wenn es am richtigen Platz ist…

Und genau da musste ich irgendwann schlucken. Weil moderne Organisationen oft beides gleichzeitig geschafft haben. Außen Kampf. Innen Angst.

Außen Wettbewerb, Geschwindigkeit, Marktkrieg, Leistung. Innen vorsichtige Meetings, politische Sprache, künstliche Harmonie und soziale Unsicherheit. Niemand sagt mehr offen, was wirklich los ist. Nicht weil die Menschen böse wären. Sondern weil das Nervensystem gelernt hat: Wahrheit ist gefährlich.

Das Verrückte ist ja: Fast jedes System unterscheidet zuerst zwischen Innen und Außen. Sicher und unsicher. Zugehörig und fremd.

Innerhalb des Innen funktionieren plötzlich Dinge wie Vertrauen, Kooperation oder Ehrlichkeit erstaunlich leicht. Außerhalb davon nicht mehr.

Und vielleicht ist Entwicklung am Ende einfach die Frage: Wie groß wird mein Innen?

Erst ich. Dann Familie. Dann Freunde. Dann Stamm. Dann Nation. Vielleicht irgendwann Menschheit. Vielleicht sogar Leben allgemein.

Erst eine Grenze schafft ein System

Aber natürlich funktioniert auch das nicht grenzenlos. Ein System, das überhaupt nicht mehr zwischen innen und außen unterscheidet, verliert irgendwann seine Schutzfähigkeit. Es wird naiv. Orientierungslos. Manipulierbar.

Und genau deshalb glaube ich inzwischen, dass die eigentliche Frage nicht lautet: Mehr Härte oder mehr Harmonie? Sondern: Was wenden wir wo an?

Wann braucht ein System klare Grenzen und Wehrhaftigkeit? Und wann braucht es Bindung, Reparatur und Wahrheit? Was darf nach außen gehen? Und was darf niemals nach innen kippen?

Denn viele Systeme machen genau diesen Fehler. Sie behandeln ihre eigenen Menschen wie Feinde. Kontrolle nach innen. Angst nach innen. Politik nach innen. Und gleichzeitig völlige Wehrlosigkeit nach außen. Oder umgekehrt.

Vielleicht ist Reife deshalb gar nicht die Abschaffung von Schutzmechanismen. Sondern ihre richtige Platzierung. Wehrhaft nach außen, ohne innen hart zu werden. Verbunden nach innen, ohne blind zu werden. Konfliktfähig, ohne Zugehörigkeit zu zerstören.

Und ist nicht genau das der Unterschied zwischen einem System, das nur überlebt, und einem System, das wirklich intelligent wird?

Link: OrgIQ_WhitePaper_Protection2Safety_Release_DE

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Und wenn ich zu sehr in die Neurologie, Psychologie, Kybernetik oder Anthropologie eintauche, dann verliere ich immer paar Menschen auf dem Weg. Je nachdem woher wer kommt.

Wobei Psychologie/Neurologie finden viele spannend, weil es eben um uns Menschen geht. Darin finden wir uns alle wieder.

Aber dafür gibt in Unternehmen nicht wirklich jemand Geld aus, weil das eben “nice to have” ist, aber nicht wirklich was bringt.

Tatsächlich geht es mir um eine intelligente Organisation. Und Organisation kann von der Familie bis zum Konzern alles sein. Und intelligent bedeutet nur “ich habe die Fähigkeit gut zu überleben”. Also wahrnehmen, vorausschauen, lernen, anpassen.

Und das mit so wenig Energie wie möglich. Intelligente Systeme sind sparsam. Sie geben das aus, was etwas bringt. Aber alle unnütze Reibung kann weg.

Und dafür brauchen sie eine passende Architektur. Denn die Architektur beschriebt das System. Und da ich aus der Software komme, nutzen wir doch das Wissen und die Erfahrung aus 34 Jahren Software-Architektur. Denn was bei Software klappt (das ist ja immer noch das Komplizierteste und Komplexeste was Menschen je gebaut haben), wird auch in Organisationen funktionieren.

Schauen wir uns meine persönliche Favoriten an…

Zwei Dimension

Funktionale Betrachtung machen wir alle. Aber da ist die Architektur eigentlich egal. Wir müssen nur alles unterbekommen.

Architektur organisiert Funktionen (oder Themen, Milieus, Silos) so, dass die nicht-funktionalen Anforderungen optimal umgesetzt werden. Das ist die Kunst.

Und während uns die funktionalen Themen alle mehr oder weniger bekannt sind (oben), tun wir uns mit den nicht-funktionalen Themen (unten) schwerer. Natürlich brauchen und wollen wir die, aber wir wussten eben nie, wie man die organisieren kann.

Und das ist der blinde Fleck bei fast jeder Organisation. Denn diese Elemente gelten überall. Sie werden also nicht über funktionale Einheiten abgebildet, sondern über eine entsprechende Architektur sichergestellt. Die Umsetzung liegt also in der Struktur und in der Qualität der Kanten, nicht in neuen Knoten.

Diese “nicht-funktionalen” Elemente, letztlich sind da alle Werte drin kodiert und noch viel mehr, setzten wir immer um. Das macht jede Organisation zwangsweise. Die Frage ist wieder “zu welchen Kosten”?

Wir können es einmal in die Architektur einbauen, dann ist es sicher, gesteuert und effizient, oder wir machen es zur Laufzeit jedes mal völlig unklar und ungesteuert.

Da es die meisten Organisationen unbewusst machen, ist es “ad hoc” zur Laufzeit. Das schafft die meiste Unruhe, Verwirrung und Kosten. Extrem viel Reibung. Das hat viele Gründe. Einer ist, dass es eben nicht stimmig mit der definierten und gelebten Architektur ist, aber eben auch, dass es jede Person nach bestem Wissen und Gewissen macht. Da gibt es dann enorme Streuung und damit Reibung.

Schnittstelle oder Gateway?

Warum haben wir in Populationen Spezialisten und Generalisten?

Wer denkt, dass der Text jetzt nicht zur Überschrift passt, muss sich nur wenige Sekunden gedulden.

Also innerhalb eines “Milieus”, also eines thematischen Architektur-Bereichs, einer Funktion, verstehen wir uns. Weltbilder, Sprache und Denkmuster sind sich nah genug. Innerhalb eines Bereichs haben wir einfache Schnittstellen. Ich dar Verständnis voraussetzen.

Wenn wir aber zwischen Bereichen kommunizieren, brauchen wir eine Übersetzung. Das sind Gateways: Wie unsere Übergänge von Flugzeug zu Zug, oder Zug zu S-Bahn, oder S-Bahn zu U-Bahn. Alles hat miteinander zu tun, aber es sind unterschiedliche Technologien und Regeln.

Gateways (zum Beispiel zwischen den “Silos”) brauchen also Übersetzung und Integration. Übersetzung in beide Richtungen, dass beide Seiten sich verstehen. Und die Integration, damit alles einem gemeinsamen Zweck dient. Das ist wie bei einer Reise: Für den Kunden zählt der Weg von Tür zu Tür. Je transparenter die einzelnen Unterschiede werden, desto besser. Wir wollen die verschiedenen Technologien, Ticket-Formate und Abrechnungen vor dem Kunden verstecken. Und je besser wir das machen, desto besser ist die Integration.

Damit sind wir am Anfang angekommen: Während die Spezialisten tief im Thema drin sind, bilden Generalisten die natürlichen Gateways. Im Bild oben sind das die Grenzbereiche. Dort sitzen die Generalisten als Gateways. Wenn möglich sogar über mehrere Funktionen. Wir müssen sie nur kennen und passend einsetzen.

Zwei Zeiten: Design-Zeit und Laufzeit

Kommen wir noch mal zum Anfang, zu Leadership. Leadership ist die Verantwortung für das System. Simon Sinek hatte es fast richtig dargestellt, als er sagte, dass die Leader verantwortlich für die Leute sind, die verantwortlich für die Outcomes sind.

Aber nur fast richtig. Ich kann nicht wirklich verantwortlich für erwachsene Menschen sein, ohne dass es sofort wieder dysfunktional ist.

Daher bin ich als Leader für das System, die Umgebung, verantwortlich. Und ich baue eine Umgebung, in der die Wahrscheinlichkeit, dass es “optimal läuft” extrem hoch ist.

Also Leadership ist der Bau und die Pflege des Systems.

Deswegen sollte Leadership nie in den Betrieb des Systems eingebunden sein. Wenn ich in einer Führungs- oder Management-Rolle im operativen Ablauf involviert bin oder sogar “führen” muss, dann bedeutet das nur, dass dem System Richtung und Klarheit fehlt. Das ist dann nämlich nicht führen, sondern nachsteuern. Nacharbeit.

Alles was ich vorher vergessen habe, muss ich dann zur Laufzeit korrigieren. Das wäre so, als ob ein Programmierer einen Fehler in der Software drin lässt und bei jeder Ausführung das Ergebnis korrigiert. Kann man so machen, ist aber nicht sparsam.

Führung- oder Management im operativen Ablauf bedeutet vor allem unnötige Kosten. Dazu kommen Folgekosten, die durch Unklarheit und Unsicherheit entstehen.

Wir müssen bei Systemen also das System-Design von der Laufzeit unterscheiden. Design ist Führung und Laufzeit ist Kollaboration.

Wenn wir also die Collaboration Capability Maturity messen, dann ist es indirekt das System-Design. Wir schauen, wie gut die Architektur wirklich zur Laufzeit des Systems ist. Ist es intelligent und sparsam?

Produkt- & Organisationsentwicklung in einem Kästchen?

Noch eine operative Beobachtung, die aber mit der Architektur zu tun hat. Auch wenn ich es noch nirgendwo richtig gesehen habe.

Bei der operativen Themen ist Produkt- und Organisationsentwicklung ein Kästchen. Also R&D und Prozess-Management zusammen. Oder besser: Produkt-Architektur und Organisations-Architektur als Einheit.

Das klingt erstmal merkwürdig, weil es eben völlig unterschiedliche Bereiche und Skills sind. Auch unterschiedliche Standards, denen ich folgen muss.

Was uns verbindet ist Conway. Denn Conway’s Law gilt ohnehin.

“Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure” 

„Jede Organisation, die ein System (im weitesten Sinne) entwirft, wird ein Design hervorbringen, dessen Struktur ein Abbild der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“ 

Was das Gesetz sagt ist, dass die Organisationsstruktur ohnehin immer führen wird. Nicht die aufgemalte Struktur, sondern die Laufzeit. Wenn die Laufzeit das Modell der Nachsteuerung ist, also Modell “kopfloser Hühnerhaufen”, dann werden wir das in der echten Produkt-Architektur auch wiederfinden.

Wenn wir also clever sind, dann bauen und leben wir Organisation so, dass es zum Produkt (oder der Dienstleistung) passt. Und wir begnügen uns nicht nur mit dem Entwurf, sondern stellen vor allem eine saubere Architektur zur Laufzeit sicher.

Und nun?

Also eine intelligent Organisation hat eine intelligente Architektur. Und wenn wir an Leadership denken, dann wissen wir jetzt: Leadership ist aktiv im Design und untätig zur Laufzeit.

Wenn wir in der Laufzeit eingreifen wollen und müssen, dann sind wir die Störung. Und wir haben unseren Job beim Design nicht gut gemacht. Gutes Leadership geht immer wieder zurück zum Design und repariert das System, anstatt die Störungen zu vergrößern. Das gibt Struktur und Richtung. Und es ist ein extrem einfacher Test, ob wir an der richtigen Stelle unterwegs sind.

Link: OrgIQ_WhitePaper_Architektur_Release_DE

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Wenn man das ernst nimmt, dass Menschen eigentlich meistens wissen, was der nächste sinnvolle Schritt wäre, dann ist die interessante Frage nicht mehr: Warum sehen sie es nicht? Sondern: Was hält sie davon ab, es zu tun?

Und die Frage hilft uns dabei, genauer hinzuschauen. Die Menschen nicht zu verurteilen oder in Schubladen zu stecken, sondern hinsehen, hinhören und verstehen zu lernen.

Es sind nicht „Blockaden“ im diffusen Sinn. Es sind ziemlich stabile, gut erforschte Kräfte. Wenn man die einmal nebeneinander legt, entsteht ein klares Bild. Ich nenne sie hier Gummibänder, weil sie genau so funktionieren: Sie lassen Bewegung zu, aber nur bis zu einem Punkt – und dann ziehen sie zurück. Und wir haben welche, die uns ziehen, aber noch mehr, die uns halten. Lernen wir die jetzt mal kennen.

1. Sicherheit

Menschen gehen keine Schritte, die sich wie Verlust anfühlen. Das ist fast banal, wird aber ständig ignoriert.

Dabei geht es selten um objektive Risiken. Es geht um erlebte Sicherheit: Orientierung, Vorhersagbarkeit, emotionale Stabilität. Wenn ein Schritt das infrage stellt, reagiert das System sofort mit Zurückhaltung.

(Da gibt es Parallelen zu den Katzen: Die 10 Superkräfte für Begegnungen ohne Selbstverlust (Stray-Cat-Model 3))

Deshalb funktionieren viele „mutige“ Ideen nicht im Alltag. Nicht weil sie falsch sind, sondern weil sie das Sicherheitsniveau unterschreiten.

2. Zugehörigkeit

Kaum jemand trifft Entscheidungen wirklich isoliert. Ein Teil bewertet immer mit: „Passe ich damit noch in mein Umfeld?“

Das ist kein soziales Detail, sondern ein zentrales Steuerungssystem. Menschen sind extrem sensibel für Abweichung von Gruppenstandards, selbst wenn diese Gruppen gar nicht bewusst präsent sind. Deshalb scheitern viele Schritte nicht an der Sache, sondern an der impliziten Frage: „Was bedeutet das für meine Rolle?“

3. (Fake-)Identität

„So bin ich halt“ ist kein harmloser Satz. Es ist eine Stabilisierungstechnik.

Identität reduziert Komplexität. Sie sorgt dafür, dass man nicht ständig alles neu entscheiden muss. Der Preis ist, dass sie Veränderung ausbremst, sobald ein Schritt nicht mehr zum Selbstbild passt.

Und wenn dieses Selbstbild eine übergestülpte Rolle ist (oder eine ganze Reihe von übergestülpten Rollen, dann ist es unsere Realität, siehe auch 3x Diamant).

Interessant ist: Diese Sätze fühlen sich nicht wie Annahmen an, sondern wie Fakten. Genau deshalb sind sie so wirksam.

4. Gewohnheit

Ein Großteil des Verhaltens ist nicht entschieden, sondern automatisiert.

Das bedeutet: Selbst wenn ein Mensch klar sieht, was sinnvoll wäre, wird er im entscheidenden Moment oft einfach das tun, was er immer tut – weil der Kontext gleich ist.

Deshalb ist es so schwer, Verhalten über Einsicht zu verändern. Der Alltag gewinnt fast immer gegen die Absicht.

5. Stress

Unter Stress (unser Gecko ist hyperaktiv) wird das System enger. Weniger Optionen, weniger Flexibilität, mehr Fokus auf Kontrolle und kurzfristige Stabilität.

Das ist funktional sinnvoll, aber es verhindert Entwicklung. Wer gestresst ist, wird nicht explorativ, sondern konservativ.

Viele Entwicklungsangebote scheitern genau hier, weil sie zusätzliche Anforderungen stellen, statt das System erstmal zu entlasten.

6. Selbstkritik

Ein oft unterschätzter Faktor ist die innere Reaktion auf eigene Schritte.

Wenn auf jede Bewegung sofort Bewertung folgt („nicht gut genug“, „zu spät“, „inkonsequent“), lernt das System schnell: Bewegung lohnt sich nicht.

Das Ergebnis ist nicht fehlende Motivation, sondern ein sinnvoller Rückzug vor innerer Strafe.

7. Widerstand

Sobald ein Schritt sich wie Druck anfühlt, entsteht Gegenbewegung.

Das gilt selbst dann, wenn der Inhalt sinnvoll ist. Der entscheidende Faktor ist nicht die Qualität des Vorschlags, sondern das Erleben von Autonomie.

Deshalb funktionieren viele gut gemeinte Impulse nicht. Sie sind inhaltlich richtig, aber strukturell zu direktiv.

8. Sinn

Menschen bewegen sich nicht für Logik, sondern für Bedeutung.

Ein Schritt kann objektiv klein und sinnvoll sein – wenn er keinen spürbaren Bezug zu etwas Wichtigem hat, wird er nicht umgesetzt.

Das erklärt auch, warum manche scheinbar „irrationale“ Entscheidungen sehr konsequent umgesetzt werden: Sie sind subjektiv sinnvoll. (Dazu gehören alle externen emotionalen Regulierungen.)

9. Status quo

Der aktuelle Zustand hat eine starke Trägheit. Nicht weil er gut ist, sondern weil er bekannt ist. Veränderung bedeutet immer Unsicherheit. Deshalb wird Bestehendes oft bevorzugt, selbst wenn Alternativen objektiv besser wären.

Das ist kein Fehler, sondern ein Grundmechanismus.

10. Sichtbarkeit

Sobald Verhalten beobachtbar wird, kommt soziale Bewertung ins Spiel. Viele Schritte scheitern nicht daran, dass sie schwer sind, sondern daran, dass sie gesehen werden könnten.

Das erhöht die wahrgenommene Fallhöhe massiv. Es sei denn, sie werden belohnt.

11. Konsistenz

Menschen wollen konsistent erscheinen – vor anderen und vor sich selbst. Ein neuer Schritt kann sich deshalb wie ein Widerspruch anfühlen, auch wenn er sinnvoll ist. Besonders dann, wenn man sich zuvor stark in eine Richtung positioniert hat.

Das hält Verhalten oft länger stabil, als es inhaltlich sinnvoll wäre.

12. Illusion

Das kann in beide Richtungen funktionieren, mit gleichem Ergebnis.

Die eine Variante: „Da gibt es nichts weiter.“
Die andere: „Ich bin da schon.“

Beide Positionen verhindern Bewegung. Die eine, weil sie Entwicklung negiert. Die andere, weil sie sie für abgeschlossen erklärt. In beiden Fällen entfällt die Notwendigkeit für den nächsten Schritt.

Was daraus folgt

Wenn wir diese Gummibänder sehen, verändert sich die Perspektive auf Entwicklung. Dann geht es nicht mehr darum, Menschen zu überzeugen oder zu motivieren. Sondern darum, die Kräfte sichtbar zu machen, die ohnehin wirken.

Und daraus ergibt sich fast automatisch, wie gute Schritte aussehen:

• Der Schritt muss kleiner sein als die innere Abwehr.
• Er muss konkret benennbar sein.
• Er muss an einen realen Alltagspunkt gekoppelt sein.
• Er sollte sozial abgesichert sein.
• Und er darf sich nicht wie ein Identitätsbruch anfühlen.

Sobald das passt, braucht es oft erstaunlich wenig „Motivation“. Dann ist es kein Sprung mehr. Sondern einfach der nächste sinnvolle Schritt. Menschen gehen nicht deshalb nicht voran, weil sie ihr Potenzial nicht sehen, sondern weil zu viele Gummibänder gleichzeitig ziehen.

Wenn man die sichtbar macht, wird Entwicklung wahrscheinlicher. Denn viele der Gummibänder können wir in beide Richtungen nutzen.

Sehen wir viele der Dinge die uns aktuell halten, als bewusste Einschränkungen im System (siehe Feudalismus, Macht und Gewalt), dann wird das nächste Update mehr Freiheit bringen.

Systemwandel

Wollen wir ein System umstellen, dann ist der gemeinsame Wandel die Sicherheit. Es geht um das, was wir gemeinsam gewinnen. Darüber reden wir. Und wir müssen uns alle bewegen, so kommen wir gemeinsam in Bewegung. Zu unserer echten Identität. Zur Identität als System, aber auch jede:r für sich. Das muss aus der Neugier kommen (reduziert den Widerstand).

Diese gemeinsame Bewegung brauchen wir auch um mit Selbstkritik (der inneren Stimme, die uns klein macht) und den Gewohnheiten umzugehen. Wir können uns dann gegenseitig erinnern. Diese Erinnerung hilft uns mehr als alles andere.

Wenn wir dann noch den Zustand belohnen, dass wir lernen (also uns und unser Weltbild verändern), dann haben wir viele der Punkte von oben adressiert.

Wir bekommen es nicht intellektuell (rational) hin, aber in eine gesunde Umgebung eingebettet wird es möglich. Nicht ein Trick, sondern ein Bündel von Gummibändern, die wir neu positionieren müssen. Dann ziehen sie uns, statt uns zu halten.

Der Beitrag Die 12 Gummibänder, die Leben bremsen erschien zuerst auf OrgIQ.

(A sort of sequel to So what is man really like? Good or evil?)

When we observe how people interact with one another—in families, schools, workplaces, or even churches—a pattern emerges: people often act as if there were two fundamentally different kinds of worlds.

The first perspective assumes that the world is, at its core, dangerous or hostile. People must be controlled; otherwise, they make mistakes, take advantage of others, or act selfishly. Order is maintained through rules, control, and hierarchy.

The second perspective assumes that, at its core, the world is cooperative and capable of learning. People fundamentally want to contribute, learn, and act in a meaningful way when the environment is right. Order arises here not primarily through control, but through trust, a shared sense of direction, and responsibility.

These two worldviews are not abstract theories. They shape the way organizations operate every day.

The World of Management: Control Instead of Trust

The traditional management system is based on the assumption of a rather hostile world. If one assumes that people make mistakes, avoid responsibility, or act selfishly, then control seems logical. Decisions are made centrally, work is monitored, and rules are put in place to ensure that everything proceeds as intended.

In many organizations, this leads to a familiar pattern: people spend a large portion of their time on coordination, reporting, and seeking approval. In some projects, up to 60% of working hours are spent on coordination and reporting rather than on the actual work.

The problem here isn’t the intention. Most people act this way because they’re trying to reduce uncertainty. Control feels safer than trust.

But this logic has unintended consequences. It leads to political maneuvering, a fear of making mistakes, and a culture in which people become cautious. People are less likely to speak their minds and focus more on avoiding risks than on finding solutions.

The Other Perspective: Leadership as System Design

There is another way of looking at organizations. It starts with a simple observation: you can’t order people to work together. Trust, creativity, and commitment don’t arise simply because someone tells them to.

What you can do, however, is create an environment in which these things are more likely to happen.

From this perspective, leadership is not seen as control, but as the design of a system. The role of leadership is to provide clear direction—a shared purpose—and to create conditions in which people can use their abilities in a meaningful way.

This does not mean less structure. On the contrary: good systems are carefully designed. But they function in such a way that people can act as independently as possible.

A helpful analogy is the difference between traffic lights and roundabouts. Both regulate traffic, but in different ways. Traffic lights provide centralized control, while roundabouts create a system that is largely self-organizing.

Why psychological safety is key

When people are asked to work together in complex situations, they need a certain kind of environment. Researchers refer to this environment as psychological safety. The term describes a situation in which people do not have to fear,

• to be yourself
• to ask questions
• to contribute ideas
• or to question existing solutions.

Psychological safety does not mean that everything is pleasant or conflict-free. Rather, it means that conflicts are allowed to be constructive and that mistakes are viewed as part of the learning process.

This kind of safety develops in several stages.

First, people need to feel like they belong. Then they need the safety to be allowed to learn—that is, to ask questions and make mistakes. After that, they have the opportunity to contribute without their ideas being dismissed or appropriated. And only on this foundation does the fourth stage emerge: the freedom to question the status quo.

This final stage, in particular, is rare. While many organizations claim that criticism is welcome, in practice, few people actually dare to speak up.

Why genuine openness is so rare

There are several reasons why this kind of safety is difficult to achieve.

The first reason is power. In hierarchical systems, a gap automatically arises between those who make decisions and those who are affected by them. The wider this gap, the more cautious people become about offering criticism.

The second reason is status. People are social beings, and the loss of prestige or a sense of belonging can feel very threatening. That is why many people unconsciously weigh whether an honest opinion is worth the risk.

The third reason is group dynamics. Groups prefer harmony. Even when someone realizes that a decision is problematic, people often remain silent to avoid conflict.

These dynamics explain why genuine openness does not simply emerge just because it is officially permitted.

Collaboration thrives in networks, not in hierarchies

Another important insight concerns the structure of organizations.

Traditionally, teams are envisioned as having a leader who maintains relationships with all members, and these relationships are thought to hold the team together.

In reality, organizations function more like networks. People are more closely connected to a few individuals and less so to others. Information, trust, and collaboration flow along these relationships.

Therefore, the performance of a system depends less on individual people than on the quality of the network of relationships.

A single severely dysfunctional relationship can have a greater impact than many healthy ones. That is why, in social systems, it is often the outliers that matter—not the average.

The Role of Trust and Truth

In well-functioning systems, two factors play a particularly important role: trust and truth.

Trust isn’t built through grand gestures, but through many small moments. Every time someone acts reliably, takes responsibility, or communicates honestly, trust grows a little.

Truth, however, is a dimension of its own. In many organizations, it’s possible to treat one another with kindness—but difficult to speak uncomfortable truths.

This ability is crucial for innovation and learning. Systems can only improve if ideas, processes, and decisions are allowed to be openly questioned.

A healthy system therefore always protects the person, not necessarily their opinion or their idea. Personal worth is not up for debate, but every solution may be examined.

Why these questions are becoming more important today

Our working world is becoming increasingly complex. It is becoming increasingly rare for individual people or small groups to have a complete grasp of problems.

That is why collaboration is becoming a core competency of modern organizations. And collaboration only works well when people can contribute different perspectives.

If, on the other hand, systems generate fear or stifle criticism, they automatically diminish their own intelligence. They lose precisely the information they need to adapt.

What good leadership means in this context

From this perspective, the role of leadership is also changing.

Leadership is no longer primarily about making decisions or micromanaging work. The most important task is to provide direction and create a supportive environment.

A clear shared purpose helps people align their decisions. Trust and openness make it possible to identify problems early on. And a culture of learning ensures that mistakes are not covered up but are instead leveraged.

In such systems, people need less control because they understand where they are headed together.

Which worldview prevails?

Despite numerous studies and experiences, we still don’t know exactly how common such environments really are. Some estimates suggest that only a small fraction of organizations—perhaps just a few percent—achieve a consistently high level of psychological safety.

Most systems fall somewhere in between. There are areas marked by trust and openness, but also areas characterized by caution and conformity.

Perhaps this is inevitable. Organizations are made up of people, and people always bring their own experiences, fears, and hopes with them.

The crucial question, therefore, is not so much whether a system is perfect. What matters more is whether it is moving in a direction where trust, honesty, and collaboration can flourish.

Der Beitrag Two perspectives on the world—and little overlap erschien zuerst auf OrgIQ.

(Eine Art Fortsetzung zu Wie ist denn er Mensch nun? Gut oder böse?)

Wenn wir beobachten, wie Menschen miteinander umgehen – in Familien, Schulen, Unternehmen oder auch Kirchen – fällt ein Muster auf: Menschen handeln oft so, als gäbe es zwei grundsätzlich unterschiedliche Arten von Welt.

Die erste Sichtweise geht davon aus, dass die Welt im Kern gefährlich oder feindlich ist. Menschen müssen kontrolliert werden, sonst machen sie Fehler, nutzen andere aus oder handeln egoistisch. Ordnung entsteht hier durch Regeln, Kontrolle und Hierarchie.

Die zweite Sichtweise geht davon aus, dass die Welt im Kern kooperativ und lernfähig ist. Menschen wollen grundsätzlich beitragen, lernen und sinnvoll handeln, wenn die Umgebung stimmt. Ordnung entsteht hier nicht primär durch Kontrolle, sondern durch Vertrauen, gemeinsame Richtung und Verantwortung.

Diese beiden Weltbilder sind keine abstrakten Theorien. Sie prägen jeden Tag, wie Organisationen funktionieren.

Die Management-Welt: Kontrolle statt Vertrauen

Das klassische Managementsystem basiert auf der Annahme einer eher feindlichen Welt. Wenn man davon ausgeht, dass Menschen Fehler machen, Verantwortung vermeiden oder egoistisch handeln, dann erscheint Kontrolle logisch. Entscheidungen werden zentral getroffen, Arbeit wird überwacht, und Regeln sollen sicherstellen, dass alles in der gewünschten Richtung läuft.

In vielen Organisationen führt das zu einem bekannten Muster: Menschen verbringen einen großen Teil ihrer Zeit mit Abstimmungen, Reporting und Absicherung. In manchen Projekten gehen bis zu 60 % der Arbeitszeit in Koordination und Berichtswesen, statt in die eigentliche Arbeit.

Das Problem dabei ist nicht die Absicht. Die meisten Menschen handeln so, weil sie versuchen, Unsicherheit zu reduzieren. Kontrolle fühlt sich sicherer an als Vertrauen.

Doch diese Logik hat Nebenwirkungen. Sie erzeugt Politik, Angst vor Fehlern und eine Kultur, in der Menschen vorsichtig werden. Man sagt weniger, was man wirklich denkt, und konzentriert sich mehr darauf, Risiken zu vermeiden als Lösungen zu finden.

Die andere Perspektive: Führung als Systemdesign

Es gibt eine andere Sichtweise auf Organisationen. Sie beginnt mit einer einfachen Beobachtung: Zusammenarbeit kann man nicht befehlen. Vertrauen, Kreativität oder Engagement entstehen nicht, weil jemand sie anordnet.

Was man aber tun kann, ist die Umgebung gestalten, in der diese Dinge wahrscheinlicher werden.

In dieser Perspektive wird Führung nicht als Kontrolle verstanden, sondern als Design eines Systems. Die Aufgabe von Führung ist es, eine klare Richtung zu geben – einen gemeinsamen Zweck – und Bedingungen zu schaffen, in denen Menschen ihre Fähigkeiten sinnvoll einsetzen können.

Das bedeutet nicht weniger Struktur. Im Gegenteil: gute Systeme sind sorgfältig gestaltet. Aber sie funktionieren so, dass Menschen möglichst selbstständig handeln können.

Ein hilfreiches Bild ist der Unterschied zwischen Ampeln und Kreisverkehren. Beide regeln Verkehr, aber auf unterschiedliche Weise. Ampeln steuern zentral, während Kreisverkehre ein System schaffen, das sich weitgehend selbst organisiert.

Warum psychologische Sicherheit der Schlüssel ist

Wenn Menschen in komplexen Situationen zusammenarbeiten sollen, brauchen sie eine bestimmte Art von Umfeld. Die Forschung nennt dieses Umfeld psychologische Sicherheit. Der Begriff beschreibt eine Situation, in der Menschen keine Angst haben müssen,

• sie selbst zu sein
• Fragen zu stellen
• Ideen einzubringen
• oder bestehende Lösungen zu hinterfragen.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles angenehm oder konfliktfrei ist. Sie bedeutet vielmehr, dass Konflikte konstruktiv sein dürfen und Fehler als Teil des Lernens betrachtet werden.

Diese Art von Sicherheit entwickelt sich in mehreren Stufen.

Zuerst müssen Menschen das Gefühl haben, dazuzugehören. Dann brauchen sie die Sicherheit, lernen zu dürfen – also Fragen zu stellen und Fehler zu machen. Danach entsteht die Möglichkeit, etwas beizutragen, ohne dass Ideen abgewertet oder übernommen werden. Und erst auf dieser Grundlage entsteht die vierte Stufe: die Freiheit, den Status quo zu hinterfragen.

Gerade diese letzte Stufe ist selten. Viele Organisationen behaupten zwar, dass Kritik willkommen ist, aber in der Praxis trauen sich nur wenige, tatsächlich zu widersprechen.

Warum echte Offenheit so selten ist

Es gibt mehrere Gründe, warum diese Form von Sicherheit schwierig zu erreichen ist.

Der erste Grund ist Macht. In hierarchischen Systemen entsteht automatisch ein Gefälle zwischen Menschen, die Entscheidungen treffen, und denen, die davon betroffen sind. Je größer dieses Gefälle ist, desto vorsichtiger werden Menschen mit Kritik.

Der zweite Grund ist Status. Menschen sind soziale Wesen, und der Verlust von Ansehen oder Zugehörigkeit kann sich sehr bedrohlich anfühlen. Deshalb wägen viele unbewusst ab, ob eine ehrliche Meinung das Risiko wert ist.

Der dritte Grund ist Gruppendynamik. Gruppen bevorzugen Harmonie. Selbst wenn jemand merkt, dass eine Entscheidung problematisch ist, schweigen Menschen oft, um Konflikte zu vermeiden.

Diese Dynamiken erklären, warum echte Offenheit nicht einfach entsteht, nur weil sie offiziell erlaubt ist.

Zusammenarbeit entsteht in Netzwerken, nicht in Hierarchien

Eine weitere wichtige Erkenntnis betrifft die Struktur von Organisationen.

Traditionell stellt man sich Teams so vor, dass eine Führungskraft Beziehungen zu allen Mitgliedern hat und diese Beziehungen das Team zusammenhalten.

In der Realität funktionieren Organisationen eher wie Netzwerke. Menschen sind mit einigen wenigen Personen enger verbunden und mit anderen weniger. Informationen, Vertrauen und Zusammenarbeit bewegen sich entlang dieser Beziehungen.

Deshalb hängt die Leistungsfähigkeit eines Systems weniger von einzelnen Personen ab als von der Qualität des Beziehungsnetzwerks.

Ein einziger stark gestörter Kontakt kann dabei größere Auswirkungen haben als viele gute Beziehungen. Deshalb ist in sozialen Systemen oft das Minimum entscheidend – nicht der Durchschnitt.

Die Rolle von Vertrauen und Wahrheit

In funktionierenden Systemen spielen zwei Faktoren eine besondere Rolle: Vertrauen und Wahrheit.

Vertrauen entsteht nicht durch große Gesten, sondern durch viele kleine Momente. Jedes Mal, wenn jemand zuverlässig handelt, Verantwortung übernimmt oder ehrlich kommuniziert, wächst Vertrauen ein Stück.

Wahrheit ist jedoch eine eigene Dimension. In vielen Organisationen ist es möglich, freundlich miteinander umzugehen – aber schwierig, unangenehme Realitäten auszusprechen.

Für Innovation und Lernen ist diese Fähigkeit entscheidend. Nur wenn Ideen, Prozesse und Entscheidungen offen hinterfragt werden dürfen, können Systeme sich verbessern.

Ein gesundes System schützt daher immer den Menschen, nicht unbedingt seine Meinung oder seine Idee. Der persönliche Wert steht nicht zur Diskussion, aber jede Lösung darf überprüft werden.

Warum diese Fragen heute wichtiger werden

Unsere Arbeitswelt wird zunehmend komplex. Probleme lassen sich immer seltener von einzelnen Personen oder kleinen Gruppen vollständig überblicken.

Deshalb wird Zusammenarbeit zu einer zentralen Fähigkeit moderner Organisationen. Und Zusammenarbeit funktioniert nur dann gut, wenn Menschen unterschiedliche Perspektiven einbringen können.

Wenn Systeme dagegen Angst erzeugen oder Kritik verhindern, reduzieren sie automatisch ihre eigene Intelligenz. Sie verlieren genau die Informationen, die sie bräuchten, um sich anzupassen.

Was gute Führung in diesem Kontext bedeutet

In dieser Perspektive verändert sich auch die Rolle von Führung.

Führung bedeutet nicht mehr primär, Entscheidungen zu treffen oder Arbeit zu kontrollieren. Die wichtigste Aufgabe ist es, Richtung zu geben und ein funktionierendes Umfeld zu gestalten.

Ein klarer gemeinsamer Zweck hilft Menschen, ihre Entscheidungen auszurichten. Vertrauen und Offenheit ermöglichen es, Probleme früh sichtbar zu machen. Und eine Kultur des Lernens sorgt dafür, dass Fehler nicht vertuscht, sondern genutzt werden.

In solchen Systemen müssen Menschen weniger gesteuert werden, weil sie verstehen, wohin sie gemeinsam wollen.

Welches Weltbild dominiert?

Trotz vieler Studien und Erfahrungen wissen wir noch nicht genau, wie häufig solche Umgebungen wirklich sind. Manche Schätzungen gehen davon aus, dass nur ein kleiner Teil der Organisationen – vielleicht wenige Prozent – dauerhaft hohe psychologische Sicherheit erreicht.

Die meisten Systeme bewegen sich irgendwo dazwischen. Es gibt Bereiche mit Vertrauen und Offenheit, aber auch Bereiche mit Vorsicht und Anpassung.

Vielleicht ist das auch unvermeidlich. Organisationen bestehen aus Menschen, und Menschen bringen immer ihre eigenen Erfahrungen, Ängste und Hoffnungen mit.

Die entscheidende Frage ist daher weniger, ob ein System perfekt ist. Wichtiger ist, ob es sich in eine Richtung entwickelt, in der Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit wachsen können.

Der Beitrag Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge erschien zuerst auf OrgIQ.

There are moments in life when we realize: we’re overreacting. Someone criticizes us—and it feels like an attack. Someone disagrees—and we immediately want to argue. Someone looks skeptical—and a monologue of self-justification begins inside us.

Objectively speaking, nothing dramatic has happened. And yet something inside us reacts as if our very existence were at stake.

Perhaps that’s because part of us still reacts like a sapling. A young oak sapling has two small leaves. A wild boar, a kick, a dry summer—and it’s gone. Its vigilance is existentially justified. But if this sapling survives, it grows. Over the years, it becomes an oak tree. And yet, many of us still carry the sapling’s state of alertness within us—even though we have long since developed sturdy trunks.

Defensiveness isn’t a flaw—it’s a defense mechanism

Many modern models describe different facets of the same phenomenon.

Carol Dweck talks about the fixed mindset: When identity is tied to competence, criticism becomes a threat.

In Radical Collaboration, Jim Tamm describes how quickly people become defensive as soon as they feel attacked.

Brené Brown shows that shame lies behind many defensive reactions—the fear of “not being enough.”

From a neurobiological perspective, our limbic system reacts faster than our conscious mind. It doesn’t check whether the threat is real—only whether it feels familiar. And social rejection was indeed dangerous in our evolutionary history. Belonging meant survival.

The problem arises when our system reacts to broken arms as if they were contagious. When we defend situations that objectively no longer pose an existential threat. Then the mechanism no longer protects us—it harms us.

The internal security architecture

Maturity does not mean no longer having defense mechanisms. It means that our sense of security changes.

A child needs external protection. An adult can develop inner resilience. In attachment research, this is referred to as “earned secure attachment”—an acquired inner sense of security. People who develop this sense of security no longer experience criticism as a threat to their identity, but as information. They feel emotions, but they are not overwhelmed by them.

It’s like a vaccination. The threat doesn’t disappear from the world. But the system knows it can handle it.

Openness does not arise from moral effort. It arises when our nervous system experiences safety. Stephen Porges’ polyvagal theory describes how social safety puts the body into a state in which cooperation becomes possible. Without safety, there is no dialogue. Without dialogue, there is no collaboration.

Vulnerability is not weakness—it is controlled strength

Vulnerability does not mean invulnerability. When a loved one dies, it will shake us to the core—no matter how “mature” we are. That is real pain.

What we’re talking about here is social pain that we inflict on one another because old defense mechanisms kick in. In organizations, this manifests as power struggles, stubbornness, blame-shifting, or withdrawal. Not because people are bad, but because they feel insecure inside.

Many people—consciously or unconsciously—hold the belief: “I’m not enough.” So they put on roles. Masks of competence. Masks of dominance. Masks of perfection. The illusion of an oak tree is meant to provide security. But masks are exhausting. They drain energy. And they prevent genuine connection.

True strength is quieter. It doesn’t need to prove itself. It knows its limits without becoming aggressive. It can say, “I’m insecure here”—without falling apart.

Context trumps character

Openness is not merely an individual trait. It is also a product of the system.

Through her concept of psychological safety, Amy Edmondson demonstrates that teams learn when mistakes can be addressed without fear. In toxic environments, even self-reflective people become defensive. In safe environments, even insecure people become more courageous.

Maturity, then, is not just a personal journey. It is also a matter of design. How do we structure organizations to reduce unnecessary threats? How do we decouple status from being right? How do we reward learning instead of winning?

This brings us full circle to organizational architecture: When structures intensify competition and the fear of losing face, defensiveness increases. When structures promote transparency, shared responsibility, and a sense of purpose, defensiveness decreases. Openness is then no longer just a call to action, but a likely reality.

More freedom of movement under pressure

Perhaps maturity is best described as an increase in inner freedom in the face of social pressure.

Not immunity. Not perfection. But the ability to choose.

The sapling reacts reflexively.

The oak feels the wind—and stands firm.

We are all both at times. And that’s okay. Growth doesn’t mean never feeling insecure again. It means recognizing more quickly when old patterns are speaking—and remembering that we have long since grown beyond them.

Openness is not a permanent state. It is a regulated state. And the more stable our inner security architecture becomes, the less often we need to defend ourselves. Not because the world is harmless. But because we are stronger than we think.

And perhaps true collaboration begins right there: not in the attempt to be perfect, but in the courage to stop pretending we are still more fragile than we have long since become.

Literaturverzeichnis

Brown, B. (2012). Daring Greatly.

Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success.

Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.

Porges, S. (2011). The Polyvagal Theory.

Tamm, J., & Luyet, R. (2005). Radical Collaboration.

Siegel, D. (2012). The Developing Mind.

Neff, K. (2011). Self-Compassion.

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Es gibt Momente im Leben, in denen wir merken: Wir reagieren über. Jemand kritisiert uns – und es fühlt sich an wie ein Angriff. Jemand widerspricht – und wir wollen sofort argumentieren. Jemand schaut skeptisch – und innerlich beginnt ein Rechtfertigungsmonolog.

Objektiv ist nichts Dramatisches passiert. Und doch reagiert etwas in uns, als stünde unsere Existenz auf dem Spiel.

Vielleicht liegt das daran, dass ein Teil von uns immer noch wie ein Schössling reagiert. Ein junger Eichenspross hat zwei kleine Blätter. Ein Wildschwein, ein Fußtritt, ein trockener Sommer – und er ist weg. Seine Wachsamkeit ist existenziell berechtigt. Aber wenn dieser Schössling überlebt, wächst er. Mit den Jahren wird er zu einer Eiche. Und trotzdem tragen viele von uns innerlich noch die Alarmbereitschaft des Schösslings in sich – selbst wenn wir längst kräftige Stämme entwickelt haben.

Defensiveness ist kein Fehler – sondern ein Schutzmechanismus

Viele moderne Modelle beschreiben unterschiedliche Facetten desselben Phänomens.

Carol Dweck spricht vom Fixed Mindset: Wenn Identität an Kompetenz hängt, wird Kritik zur Bedrohung.

Jim Tamm beschreibt in Radical Collaboration, wie schnell Menschen in Defensiveness kippen, sobald sie sich angegriffen fühlen.

Brené Brown zeigt, dass hinter vielen Abwehrreaktionen Scham steckt – die Angst, „nicht genug“ zu sein.

Aus neurobiologischer Sicht reagiert unser limbisches System schneller als unser bewusster Verstand. Es prüft nicht, ob die Bedrohung real ist – nur, ob sie sich bekannt anfühlt. Und soziale Zurückweisung war in unserer evolutionären Geschichte tatsächlich gefährlich. Zugehörigkeit bedeutete Überleben.

Das Problem entsteht, wenn unser System auf gebrochene Arme reagiert, als wären sie ansteckend. Wenn wir Situationen verteidigen, die objektiv keine existenzielle Gefahr mehr darstellen. Dann schützt uns der Mechanismus nicht mehr – er schadet uns.

Die innere Sicherheitsarchitektur

Reife bedeutet nicht, keine Schutzmechanismen mehr zu haben. Sie bedeutet, dass sich unsere Sicherheitsarchitektur verändert.

Ein Kind braucht äußeren Schutz. Ein Erwachsener kann inneren Halt entwickeln. In der Bindungsforschung spricht man von „earned secure attachment“ – einer erworbenen inneren Sicherheit. Menschen, die diese Sicherheit entwickeln, erleben Kritik nicht mehr als Identitätsbedrohung, sondern als Information. Sie spüren Emotionen, aber sie werden nicht von ihnen überrollt.

Das ist wie eine Impfung. Die Bedrohung verschwindet nicht aus der Welt. Aber das System weiß, dass es damit umgehen kann.

Offenheit entsteht nicht durch moralische Anstrengung. Sie entsteht, wenn unser Nervensystem Sicherheit erlebt. Die Polyvagal-Theorie von Stephen Porges beschreibt, wie soziale Sicherheit den Körper in einen Zustand versetzt, in dem Kooperation möglich wird. Ohne Sicherheit kein Dialog. Ohne Dialog keine Kollaboration.

Verletzlichkeit ist nicht Schwäche – sondern regulierte Stärke

Verletzlichkeit bedeutet nicht Unverwundbarkeit. Wenn ein geliebter Mensch stirbt, wird uns das erschüttern – egal wie „reif“ wir sind. Das ist realer Schmerz.

Worum es hier geht, ist sozialer Schmerz, den wir uns gegenseitig erzeugen, weil alte Schutzprogramme feuern. In Organisationen zeigt sich das als Statuskampf, Rechthaberei, Schuldzuweisung oder Rückzug. Nicht weil Menschen schlecht sind, sondern weil sie sich innerlich unsicher fühlen.

Viele Menschen tragen – bewusst oder unbewusst – die Überzeugung: „Ich bin nicht genug.“ Also ziehen sie Rollen an. Kompetenzmasken. Dominanzmasken. Perfektionsmasken. Die Illusion einer Eiche soll Sicherheit geben. Doch Masken sind anstrengend. Sie kosten Energie. Und sie verhindern echte Verbindung.

Wirkliche Stärke ist leiser. Sie muss sich nicht beweisen. Sie kennt ihre Grenzen, ohne aggressiv zu werden. Sie kann sagen: „Hier bin ich unsicher“ – ohne zu kollabieren.

Kontext schlägt Charakter

Offenheit ist kein rein individuelles Talent. Sie ist auch ein Systemprodukt.

Amy Edmondson zeigt mit dem Konzept der psychologischen Sicherheit, dass Teams dann lernen, wenn Fehler ohne Angst angesprochen werden können. In toxischen Umfeldern werden selbst reflektierte Menschen defensiv. In sicheren Umfeldern werden selbst unsichere Menschen mutiger.

Reife ist also nicht nur eine persönliche Reise. Sie ist auch eine Designfrage. Wie gestalten wir Organisationen so, dass unnötige Bedrohung reduziert wird? Wie entkoppeln wir Status vom Rechthaben? Wie belohnen wir Lernen statt Gewinnen?

Hier schließt sich der Kreis zu Organisationsarchitektur: Wenn Strukturen Wettbewerb und Gesichtsverlust verstärken, steigt Defensiveness. Wenn Strukturen Transparenz, geteilte Verantwortung und Sinnorientierung fördern, sinkt sie. Offenheit ist dann kein Appell mehr, sondern ein wahrscheinlicher Zustand.

Mehr Freiheitsgrade unter Druck

Vielleicht ist Reife am besten so beschrieben: als Zunahme innerer Freiheitsgrade unter sozialem Druck.

Nicht Immunität. Nicht Perfektion. Sondern Wahlmöglichkeit.

Der Schössling reagiert reflexhaft.

Die Eiche spürt den Wind – und bleibt stehen.

Wir alle sind manchmal beides. Und das ist in Ordnung. Wachstum bedeutet nicht, nie wieder unsicher zu sein. Es bedeutet, schneller zu erkennen, wann alte Muster sprechen – und sich daran zu erinnern, dass wir längst gewachsen sind.

Offenheit ist kein Dauerzustand. Sie ist ein regulierter Zustand. Und je stabiler unsere innere Sicherheitsarchitektur wird, desto seltener müssen wir uns verteidigen. Nicht weil die Welt harmlos ist. Sondern weil wir stärker sind, als wir glauben.

Und vielleicht beginnt echte Kollaboration genau dort: nicht im Versuch, perfekt zu sein, sondern im Mut, nicht mehr so zu tun, als wären wir noch zerbrechlicher, als wir längst geworden sind.

Literaturverzeichnis

Brown, B. (2012). Daring Greatly.

Dweck, C. (2006). Mindset: The New Psychology of Success.

Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization.

Porges, S. (2011). The Polyvagal Theory.

Tamm, J., & Luyet, R. (2005). Radical Collaboration.

Siegel, D. (2012). The Developing Mind.

Neff, K. (2011). Self-Compassion.

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