Nachdem ich die drei Artikel von Dave Snowden (Foreclosing the Territory & Ontological Shifts & Understanding the Substrate) gelesen hatte, blieb bei mir vor allem eine Frage hängen.

Im ersten Teil ging es um Karten und Gelände. Im zweiten Teil um komplexe Systeme und die Schwierigkeit, Veränderung über fertige Modelle zu steuern. Im dritten Teil stellt Snowden dann eine Frage, die zunächst philosophisch klingt, aber eigentlich sehr praktisch ist: Woraus besteht das Gelände überhaupt?

Je länger ich darüber nachdenke, desto wichtiger erscheint mir diese Frage. Denn bevor wir entscheiden können, wie wir eine Organisation verstehen oder verändern wollen, müssen wir erst einmal wissen, was wir überhaupt betrachten.

Oft haben wir ein sehr einfaches Bild von der Welt. Wir sehen ein Verhalten und alles was darunter liegt, muss eine Ursache sein.

Die Antwort scheint zunächst offensichtlich zu sein. Eine Organisation besteht aus Menschen. Vielleicht noch aus Rollen, Prozessen, Strukturen und Entscheidungen. So ungefähr würden die meisten von uns antworten.

Aber wenn das die ganze Wahrheit wäre, müssten Menschen dieselbe Situation auch ähnlich erleben.

Tun sie aber nicht.

Zwei Menschen können in demselben Meeting sitzen, dieselben Worte hören und anschließend mit völlig unterschiedlichen Eindrücken nach Hause gehen. Für den einen war es ein konstruktives Gespräch, für den anderen eine Machtdemonstration. Der eine erlebt Klarheit, der andere Druck. Der eine geht motiviert heraus, der andere erschöpft.

Mich interessiert dabei weniger, wer von beiden recht hat. Die spannendere Frage ist, wie diese Unterschiede überhaupt entstehen. Denn sobald wir dieser Frage folgen, geraten wir unter die Oberfläche dessen, was wir normalerweise beobachten.

Die Geschichte hinter der Geschichte

Eine Zeit lang dachte ich, dass Beziehungen die tiefste Ebene sind, die wir in Organisationen sinnvoll betrachten können. Das war bereits ein großer Fortschritt gegenüber Organigrammen und Prozessen, denn vieles, was wir Kultur nennen, entsteht tatsächlich zwischen Menschen. Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Misstrauen entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Irgendwann fiel mir jedoch auf, dass selbst Beziehungen etwas voraussetzen.

Wenn zwei Menschen dieselbe Situation unterschiedlich erleben, dann bringen sie etwas mit in diese Situation hinein. Erfahrungen, Erwartungen, Hoffnungen, Verletzungen, Überzeugungen. Mit anderen Worten: Sie bringen bereits eine Geschichte mit.

Das passt erstaunlich gut zu dem, was wir heute aus der Neurowissenschaft kennen. Unser Gehirn scheint die Welt nicht einfach abzubilden. Es erzeugt fortlaufend Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich passiert. Wahrnehmung entsteht nicht nur aus den Reizen, die von außen kommen, sondern auch aus den Modellen, die wir bereits in uns tragen. Diese Modelle werden auch fortlaufend aktualisiert und kohärent erzählt, weswegen wir sooft unser Vergangenheit umschreiben.

Deshalb reagieren Menschen oft nicht nur auf die Situation selbst, sondern auf die Bedeutung, die diese Situation innerhalb ihres Weltbildes bekommt.

Wenn wir das ernst nehmen, dann verschiebt sich der Blick erneut. Die Frage lautet nicht mehr nur: “Was passiert zwischen den Menschen?” Sondern auch: “Welche innere Welt begegnet hier gerade welcher anderen inneren Welt?”

Plötzlich wird verständlich, warum dieselbe Situation so unterschiedlich erlebt werden kann. Nicht weil einer recht hat und der andere falsch liegt. Sondern weil beide auf Grundlage unterschiedlicher Erfahrungen, Erwartungen und Vorhersagen aus derselben Situationen unterschiedliche Realitäten auf unterschiedliche Weise konstruieren.

Das beginnt bei der Wahrnehmung – welche Teile filtert unser Gehirn? welche Abtastrate verwenden wir? mit welche Interpretationen füllen wir die Lücken? – und geht durch alle Schichten. Bis Informationen in unserem Bewusstsein ankommen, sind sie bereits hochverarbeitet.

Warum wir tiefer schauen

An dieser Stelle entsteht bei manchen Menschen die Sorge, dass wir bei OrgIQ zu tief gehen. Warum nicht einfach die Zusammenarbeit verbessern? Warum nicht direkt an Prozessen arbeiten? Warum nicht ein Kommunikationstraining machen?

Die Frage ist berechtigt. Schließlich kann man auf jeder Ebene etwas verändern.

Man kann Meetings verbessern. Man kann Rollen klären. Man kann Verantwortlichkeiten neu verteilen. All das hat seinen Platz.

Unsere Erfahrung ist allerdings, dass viele dieser Maßnahmen erstaunlich oft nur an den Symptomen arbeiten. Die eigentliche Dynamik bleibt bestehen und taucht einige Monate später an anderer Stelle wieder auf.

Nehmen wir jemanden, der in Meetings kaum etwas sagt.

Auf der Oberfläche sehen wir geringe Beteiligung. Eine Ebene tiefer sehen wir vielleicht fehlende psychologische Sicherheit. Noch eine Ebene tiefer erkennen wir möglicherweise, dass diese Person wiederholt die Erfahrung gemacht hat, dass Widerspruch negative Folgen hat. Und darunter finden wir vielleicht ein Weltmodell, das gelernt hat:

“Zugehörigkeit ist wichtiger als Wahrheit.”

Plötzlich verändert sich die gesamte Situation. Nicht weil wir komplizierter geworden wären. Sondern weil wir näher an den Punkt gekommen sind, an dem das beobachtbare Verhalten überhaupt entsteht.

Diese Art von Analyse ist kein Verhör. Es geht nicht darum, jemanden auseinanderzunehmen oder zu reparieren. Es geht darum zu verstehen, wie das Sichtbare entstanden ist. Und das ist ein Schritt in Richtung Verbundenheit: eine Erfahrung wirklich gesehen, gehört und verstanden zu werden. Völlig unverurteilt.

Jede Lösung hat einmal funktioniert

Ein Gedanke hat mich in den letzten Jahren immer stärker geprägt. Fast jedes Verhalten ist zunächst eine Lösung.

Kontrolle ist eine Lösung. Rückzug ist eine Lösung. Perfektionismus ist eine Lösung. Konflikte sind eine Lösung. Vermeidung ist eine Lösung. Jede Sucht oder externe emotionale Regulierung ist eine Lösung. Es ist das Beste, was wir zu dem Zeitpunkt wissen.

Die eigentliche Frage lautet nicht, warum jemand dieses Verhalten zeigt. Die interessantere Frage lautet: Welches Problem löst dieses Verhalten?

Ein kontrollierender Chef versucht möglicherweise, Unsicherheit zu reduzieren. Eine konfliktscheue Mitarbeiterin schützt vielleicht ihre Zugehörigkeit. Ein Team, das ständig Schuldige sucht, versucht vielleicht Kontrolle in einer Situation zurückzugewinnen, die sich chaotisch anfühlt.

Von außen sehen wir das Verhalten und bewerten es schnell. Von innen erleben Menschen häufig etwas völlig anderes. Dort erscheint das Verhalten nicht als Problem, sondern als die momentan beste verfügbare Lösung.

Das bedeutet nicht, dass die Lösung gut ist. Es bedeutet nur, dass sie verständlich wird. Und sobald etwas verständlich wird, verändert sich die Qualität des Gesprächs. Wir diskutieren nicht mehr darüber, wer schuld ist. Wir beginnen zu verstehen, welches Problem das System gerade zu lösen versucht.

Die Ebenen unter der Oberfläche

Wenn ich heute auf Organisationen schaue, sehe ich sie oft wie einen See. An der Oberfläche befinden sich die Dinge, die wir normalerweise messen und beobachten: Entscheidungen, Meetings, Konflikte, Prozesse, Ergebnisse und Strukturen.

Darunter liegen die Beziehungen. Wer vertraut wem? Wer spricht offen? Wer vermeidet wen? Wer hört wem zu? Wo entstehen Wahrheit und Zusammenarbeit? Wo entstehen Misstrauen und Rückzug? Welche (messbare) Qualität haben die Beziehungen?

Noch eine Ebene tiefer liegen die inneren Modelle. Die Geschichten, die Menschen über sich selbst, andere Menschen und die Welt entwickelt haben. Was halte ich für sicher? Wem vertraue ich? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache? Was bedeutet Widerspruch? Was bedeutet Führung?

Und darunter liegen die Grundbedürfnisse.

Hier wird es für OrgIQ besonders wichtig. Denn wir gehen von etwas aus, das wir nicht in jeder Analyse neu diskutieren. So wie wir die Schwerkraft nicht jedes Mal neu beweisen, gehen wir davon aus, dass Menschen zwei grundlegende Bedürfnisse haben: Verbundenheit und Gestaltung.

Wir möchten dazugehören. Und wir möchten etwas bewirken.

Wenn diese Bedürfnisse erfüllt werden, entstehen Vertrauen, Offenheit, Lernfähigkeit und Verantwortung fast von selbst. Wir sind in einer kollaborativen und hoch-produktiven Umgebung mit minimaler Reibung. Die ganzen Features, über die so oft geredet wird, wie psychologische Sicherheit oder Freude an der Arbeit, sind nur Seiteneffekte.

Werden die Grundbedürfnisse dauerhaft verletzt, entstehen Schutzstrategien. Manche davon sind offensichtlich. Andere so subtil, dass sie über Jahre für Charaktereigenschaften gehalten werden.

Neutral beobachten, aber nicht richtungslos

Hier liegt vielleicht einer der größten Unterschiede zwischen OrgIQ und vielen klassischen Beratungsansätzen. Wir sind nicht neutral im Sinne von: Jede Richtung ist gleich gut.

Virginia Satir (die Begründerin der systemischen Familientherapie, deren Arbeit für viele andere Bereiche auch wegweisend wurde) war das auch nicht. Menschen kamen zu ihr, weil sie mehr Lebendigkeit, mehr Verbundenheit und mehr Kongruenz ermöglichen wollte. Sie hatte eine klare Vorstellung davon, was menschliches Wachstum unterstützt.

Gleichzeitig kam sie nicht mit einer fertigen Lösung in den Raum. Das finde ich bis heute einen wichtigen Unterschied.

Auch bei OrgIQ gibt es ein Menschenbild. Wir glauben, dass Vertrauen hilfreicher ist als Angst. Dass Wahrheit langfristig tragfähiger ist als Selbsttäuschung. Dass Verbundenheit und Gestaltung zentrale menschliche Bedürfnisse sind. Dass Integration meist nachhaltiger wirkt als Kontrolle.

Das sind keine neutralen Annahmen.

Die Beobachtung selbst versuchen wir dennoch möglichst offen zu halten. Wir kommen nicht mit einer Zielorganisation. Nicht mit einer vorgeschriebenen Kultur. Nicht mit einem Framework, das überall funktionieren soll. Nicht mit fertigen Methoden.

Wir versuchen zuerst zu verstehen, welche Dynamiken bereits vorhanden sind.

Erst die Anamnese, dann die Diagnose.

Was Menschen eigentlich suchen

Vielleicht erklärt das auch, warum Menschen auf Personen wie Virginia Satir oder Gabor Maté reagieren. Nicht in erster Linie wegen ihrer Modelle. Viele Menschen haben Modelle. Sondern weil man bei ihnen oft das Gefühl bekommt, wirklich gesehen zu werden.

Nicht bewertet. Nicht analysiert. Nicht repariert. Verstanden.

Das bedeutet nicht, dass alles akzeptiert oder gutgeheißen wird. Es bedeutet lediglich, dass das Verhalten zunächst als sinnvoller Versuch betrachtet wird, mit einer Situation umzugehen.

Wenn jemand kontrolliert, interessiert uns zuerst, was kontrolliert werden soll. Wenn jemand sich zurückzieht, interessiert uns zuerst, wovor er sich schützt. Wenn ein Team Konflikte vermeidet, interessiert uns zuerst, welches Risiko hinter offenem Konflikt vermutet wird.

Erst wenn wir das verstanden haben, können wir sinnvoll über Veränderung sprechen.

Das Gelände aus Sicht von OrgIQ

Snowden beschreibt das Gelände als Geschichten, Beziehungen, Interaktionen, Möglichkeiten und Muster. Ich glaube, das stimmt.

OrgIQ würde noch Ebenen darunter ergänzen.

Unter den Geschichten liegen die Weltbilder.

Unter den Weltbildern liegen die Bedürfnisse.

Unter den Bedürfnissen liegen die biologischen Programme, die seit sehr langer Zeit versuchen, Zugehörigkeit, Sicherheit und Wirksamkeit zu gewährleisten.

Von dort aus entstehen die Geschichten. Aus den Geschichten entstehen Beziehungen. Aus den Beziehungen entstehen Netzwerke. Aus den Netzwerken entstehen Kulturen. Und aus diesen Kulturen entstehen schließlich die Organisationen, die wir jeden Tag beobachten.

Deshalb beginnt Organisationsentwicklung für uns nicht bei Prozessen und auch nicht bei Kultur. Sie beginnt bei der Frage: Welche Probleme versucht dieses System gerade zu lösen?

Denn wenn wir das verstehen, verändert sich oft die gesamte Sicht auf die Organisation. Nicht weil die Welt einfacher wird. Sondern weil wir beginnen, die Oberfläche als Ausdruck tieferer Dynamiken zu verstehen.

Und genau dort entsteht häufig etwas, das Menschen selten erleben. Nicht analysiert zu werden, sondern verstanden.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 3) erschien zuerst auf OrgIQ.

Was ist unser Modell? Unsere Architektur? Mehr als das, können wir nicht sehen und abbilden.

Wir bauen ein Modell über Organisationen. Dann bauen wir ein Modell über Komplexität. Dann bauen wir ein Modell darüber, wie Menschen mit Komplexität umgehen. Irgendwann bewegen wir uns nur noch innerhalb unserer Modelle. Das kann sehr elegant werden. Die Frage ist nur, ob wir damit noch näher an die Wirklichkeit kommen oder uns langsam von ihr entfernen.

Und dann war da noch diese Beobachtung oder Kritik, dass “wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.” Da habe ich mich gefragt, ob wir als Menschen überhaupt jemals die Wirklichkeit betrachten können. Ist dieser Wunsch nicht schon illusorisch. Und unsere Gehirne folgen internen neuronalen Modellen.

Denn jede Organisation besteht letztlich aus Menschen. Wenn unsere Modelle über Organisationen nicht zu dem passen, was wir über menschliche Wahrnehmung wissen, dann beschreiben sie vielleicht etwas Interessantes, aber vermutlich nicht das eigentliche Geschehen.

Limbi lebt bereits in Möglichkeiten

An dieser Stelle musste ich an Prediction Processing denken. Die Grundidee ist bekannt: Das Gehirn nimmt die Welt nicht einfach wahr. Es erzeugt ständig Vorhersagen darüber, was wahrscheinlich gerade passiert, und gleicht diese mit der Realität ab. Wahrnehmung entsteht irgendwo zwischen Erwartung und Erfahrung.

Das Interessante daran ist für mich weniger die Theorie selbst als eine mögliche Konsequenz. Gefühle scheinen oft mehr Möglichkeiten gleichzeitig enthalten zu können als unsere bewussten Erklärungen.

Wenn ich mich verletzt fühle, weiß ich häufig zunächst gar nicht genau warum. Da ist eine Irritation, eine Unsicherheit oder ein Schmerz. Aber die Ursache ist noch offen. Vielleicht hat mich jemand zurückgewiesen. Vielleicht habe ich etwas missverstanden. Vielleicht erinnert mich die Situation an eine alte Erfahrung. Vielleicht stimmt von allem etwas.

Das Gefühl selbst scheint mit dieser Mehrdeutigkeit erstaunlich gut umgehen zu können. Es enthält verschiedene mögliche Erklärungen gleichzeitig, ohne sich sofort festlegen zu müssen.

Das Bewusstsein braucht Eindeutigkeit

Unser bewusster Verstand funktioniert etwas anders. Er möchte verstehen, entscheiden und handeln. Deshalb beginnt er irgendwann, Ordnung zu schaffen.

Aus einem diffusen Gefühl wird eine Geschichte. Aus Unsicherheit wird „Sie mag mich nicht“. Aus Enttäuschung wird „Mein Chef respektiert mich nicht“. Aus einem unangenehmen Bauchgefühl wird „Diese Organisation ist toxisch“.

Manchmal stimmt die Geschichte. Manchmal stimmt sie teilweise. Manchmal ist sie völlig daneben. Aber fast immer ist sie einfacher als das ursprüngliche Erleben.

Deshalb hat mir das Bild der Wellenfunktion geholfen. Nicht als Physik, sondern als Metapher. Solange etwas nur gefühlt wird, können mehrere Möglichkeiten gleichzeitig existieren. Sobald wir daraus eine bewusste Erklärung machen, verdichten wir diesen Raum auf eine bestimmte Interpretation.

Das ist nichts Schlechtes. Ohne diese Verdichtung könnten wir kaum Entscheidungen treffen. Aber es erinnert uns daran, dass unsere Erklärung nicht identisch mit der Wirklichkeit sein muss.

Vielleicht ist das die eigentliche Karte

Wir verwenden häufig den Satz: Die Karte ist nicht das Gelände. Meistens beziehen wir das auf Frameworks, Organigramme oder Strategien. Vielleicht beginnt dieser Unterschied aber schon viel früher.

Vielleicht ist das Gefühl näher am Gelände und die Erklärung darüber bereits die Karte.

Das bedeutet nicht, dass Gefühle automatisch wahr sind. Gefühle können täuschen. Sie können von alten Erfahrungen geprägt sein oder Dinge miteinander vermischen, die gar nicht zusammengehören. Aber sie enthalten oft mehr Informationen, als wir in diesem Moment bewusst erfassen können.

Die Geschichte, die wir daraus machen, hilft uns bei der Orientierung. Gleichzeitig blendet sie andere Möglichkeiten aus. Vielleicht halten Menschen deshalb so stark an ihren Erklärungen fest. Nicht unbedingt, weil sie Recht haben wollen, sondern weil eine Erklärung Unsicherheit reduziert. Eine offene Frage kostet Energie. Eine Geschichte schafft vorläufige Ordnung.

Warum Ghosting so schmerzhaft ist

Mit diesem Gedanken im Hinterkopf wirkt Ghosting plötzlich anders. Das Problem ist nicht nur, dass jemand verschwindet. Das Problem ist, dass die Vorhersagemaschine kein Update mehr bekommt.

Der Möglichkeitsraum bleibt offen. Aber nicht auf eine kreative Weise, sondern auf eine belastende Weise. Das Gehirn produziert weiter Erklärungen. Vielleicht habe ich etwas falsch gemacht. Vielleicht stimmt etwas mit mir nicht. Vielleicht war alles gelogen. Vielleicht hat die andere Person einfach gerade andere Probleme.

Solange keine neuen Informationen kommen, bleibt dieser Raum bestehen. Irgendwann wird das Gehirn versuchen, ihn zu schließen. Und dabei greift es häufig auf die Geschichten zurück, die ohnehin schon vorhanden sind. Wer sich oft nicht gut genug fühlt, findet schnell eine Erklärung, die genau dieses Weltbild bestätigt.

Das ist interessant, weil dieselbe Dynamik auch in Organisationen auftaucht. Wo Informationen fehlen, entstehen Geschichten. Wo Unsicherheit herrscht, entstehen Interpretationen. Und diese Interpretationen werden mit der Zeit häufig für die Wirklichkeit gehalten.

Verbundenheit und Gestaltung

An dieser Stelle musste ich an unsere beiden Grundbedürfnisse denken: Verbundenheit und Gestaltung.

Je länger ich darüber nachdenke, desto einfacher erscheinen sie mir. Verbundenheit bedeutet, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Gestaltung bedeutet, innerhalb dieses Ganzen etwas bewirken zu können.

Beides setzt Beziehung voraus. Man kann nicht verbunden sein ohne Beziehung. Man kann aber auch nicht gestalten ohne Beziehung. Selbst Rückzug ist eine Form von Beziehung. Selbst Ablehnung ist eine Form von Beziehung. Selbst Ignorieren ist eine Form von Beziehung.

Vielleicht gibt es deshalb im sozialen Raum kaum Neutralität. Wir wirken ständig aufeinander. Die Frage ist nicht, ob wir Einfluss haben, sondern welchen.

Was ist dann das Gelände?

Wenn man diesen Gedanken weiter verfolgt, verschiebt sich der Blick. Organisationen bestehen natürlich aus Menschen. Aber die entscheidende Dynamik entsteht oft nicht in den Menschen selbst, sondern zwischen ihnen.

Vertrauen entsteht zwischen Menschen. Wahrheit entsteht zwischen Menschen. Sicherheit entsteht zwischen Menschen. Zusammenarbeit entsteht zwischen Menschen.

Vielleicht besteht das eigentliche Gelände deshalb weniger aus Individuen als aus Beziehungen. Die Menschen bleiben wichtig. Aber die Dynamik liegt in der Qualität ihrer Verbindungen.

Das passt erstaunlich gut zu vielen Gedanken aus OrgIQ. Denn wenn Beziehungen die eigentliche Infrastruktur sind, dann werden Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit plötzlich sehr konkrete Themen. Sie sind nicht das Sahnehäubchen auf einer Organisation. Sie sind ein Teil ihres Betriebssystems.

Und was macht OrgIQ?

Aus dieser Perspektive versucht OrgIQ eigentlich nicht, Menschen zu verändern. Es versucht auch nicht primär, Organisationen zu verändern.

OrgIQ versucht sichtbar zu machen, was zwischen Menschen geschieht. Wo Vertrauen wächst. Wo es verloren geht. Wo Wahrheit möglich ist. Wo sie bestraft wird. Wo Energie entsteht. Wo sie versickert.

Dadurch verändert sich auch die Rolle des Assessments. Es ist keine neutrale Messung. Das kann es gar nicht sein. Schon die Fragen verändern Aufmerksamkeit. Schon Aufmerksamkeit verändert Wahrnehmung. Und veränderte Wahrnehmung verändert Möglichkeiten.

Früher hätte ich das vielleicht als methodische Schwäche betrachtet. Inzwischen denke ich, dass genau darin der eigentliche Wert liegt. Nicht weil das Assessment die Antworten liefert, sondern weil es hilft, andere Fragen zu stellen.

Die spannende Konsequenz

Wenn all das stimmt, dann besteht die Aufgabe vielleicht gar nicht darin, die perfekte Karte zu entwickeln. Vielleicht besteht sie darin, immer wieder näher an das Gelände zurückzukehren.

Das bedeutet nicht, auf Modelle zu verzichten. Wir brauchen Karten. Ohne Karten würden wir uns ständig verlaufen. Aber wir sollten nicht vergessen, dass sie Hilfsmittel sind und nicht die Wirklichkeit selbst.

Vielleicht gilt das für Organisationen genauso wie für Beziehungen. Entwicklung entsteht oft nicht dadurch, dass jemand die richtige Antwort kennt. Sie entsteht dadurch, dass jemand lange genug bei einer offenen Frage bleiben kann, bis eine bessere Antwort sichtbar wird.

Und vielleicht beschreibt das auch den Kern von OrgIQ ganz gut. Nicht Menschen zu sagen, wer sie sein sollen. Sondern ihnen dabei zu helfen, mehr von dem wahrzunehmen, was bereits da ist.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 2) erschien zuerst auf OrgIQ.

Eigentlich etwas, das wir alle ständig tun. Und genau deshalb hat mich die Lektüre überrascht. Nicht weil Snowden etwas völlig Neues erzählt. Sondern weil ich beim Lesen immer wieder das Gefühl hatte: Das ist sehr nah an dem, was mich ursprünglich zu OrgIQ gebracht hat. Gleichzeitig hat es mir geholfen, einige Dinge klarer zu sehen, die bisher eher als Intuition vorhanden waren.

Die Karte ersetzt das Gelände

Der Kern seiner Kritik ist eigentlich erstaunlich einfach. Sobald wir ein Modell darüber entwickeln, wie Veränderung funktionieren soll, beginnen wir die Wirklichkeit durch dieses Modell zu betrachten. Das Modell wird zur Brille. Und jede Brille macht manche Dinge sichtbar und andere unsichtbar.

Wenn wir glauben, dass das Problem mangelnde Führung ist, sehen wir Führungsprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem fehlende Prozesse sind, sehen wir Prozessprobleme. Wenn wir glauben, dass das Problem psychologische Sicherheit ist, sehen wir psychologische Sicherheit. Und wenn wir glauben, dass das Problem eine fehlende agile Kultur ist, finden wir mit hoher Wahrscheinlichkeit auch genau das.

Die eigentliche Schwierigkeit liegt darin, dass wir selten merken, wann wir aufgehört haben, die Wirklichkeit zu betrachten und stattdessen unser Modell beobachten.

Ich musste dabei an viele Veränderungsprogramme denken, die ich in den letzten zwanzig Jahren gesehen habe. Die Maßnahmen waren oft nicht einmal schlecht. Agile Transformationen, Kulturinitiativen, Leadership Programme oder Reorganisationen können durchaus sinnvoll sein. Das Problem war häufig ein anderes: Niemand hatte wirklich verstanden, was das System beschäftigt. Die Lösung stand bereits fest. Anschließend wurde nach dem passenden Problem gesucht.

Vielleicht erklärt das auch, warum so viele Veränderungsprogramme gleichzeitig plausibel wirken und trotzdem erstaunlich wenig verändern.

Das eigentliche Problem ist nicht Komplexität

Während ich darüber nachgedacht habe, wurde mir etwas bewusst, das vermutlich noch grundlegender ist. Viele Managementansätze behandeln Komplexität wie einen Gegner. Komplexität soll reduziert werden. Vereinfacht werden. Standardisiert werden. Kontrollierbar werden. Das klingt vernünftig. Schließlich mögen wir Menschen Ordnung. Wir möchten verstehen, was passiert, und wir möchten vorhersagen können, was als Nächstes passiert.

Die Frage ist nur, ob wir dabei manchmal genau das zerstören, was wir eigentlich brauchen.

Denn wenn ich sage “wir Menschen mögen Ordnung”, dann baue ich ja schon ein Modell, was vielleicht nicht ganz vollständig ist. Denn unser dressierter Neocortex, der mag Ordnung. Unser Limbi lebt aber hervorragend in der Komplexität. Denn soziale Systeme sind komplex und dafür ist unser Limbi ja gemacht.

Innovation entsteht nicht aus Kontrolle. Lernen entsteht nicht aus Kontrolle. Kollaboration entsteht nicht aus Kontrolle. Anpassungsfähigkeit entsteht nicht aus Kontrolle. All diese Dinge entstehen aus Vielfalt, aus unterschiedlichen Perspektiven und aus einem Raum von Möglichkeiten, der noch nicht vollständig festgelegt wurde.

Also brauchen wir eine gesunde Balance von Limbi und Neocortex. Beides gleichzeitig.

Was ist eigentlich ein Complex Adaptive System?

Das war für mich einer der stärksten Gedanken aus der Welt der Complex Adaptive Systems. Die Frage lautet vielleicht nicht, wie wir Komplexität reduzieren. Die interessantere Frage lautet, wie wir Komplexität intelligent nutzen.

Ein Complex Adaptive System klingt zunächst wie ein Begriff aus einem Forschungsinstitut. Tatsächlich beschreibt er etwas sehr Alltägliches. Familien sind solche Systeme. Teams sind solche Systeme. Organisationen ebenfalls. Das Besondere daran ist, dass das Verhalten des Gesamtsystems nicht zentral geplant wird. Kultur wird nicht beschlossen. Vertrauen wird nicht beschlossen. Misstrauen wird nicht beschlossen. Informelle Netzwerke werden nicht beschlossen. Trotzdem entstehen sie.

Das Verhalten des Gesamtsystems entsteht aus unzähligen lokalen Interaktionen zwischen Menschen.

Genau deshalb sind Organisationen meistens viel intelligenter als ihre Organigramme. Und gleichzeitig oft viel dysfunktionaler als ihre Strategiepapiere vermuten lassen.

Quantenmechanik als Metapher

Während der Diskussion musste ich immer wieder an ein anderes Bild denken. Nicht an Cynefin, sondern an die Quantenmechanik. Nicht im physikalischen Sinn, sondern als Metapher.

Solange eine Gruppe noch nicht entschieden hat, existieren viele mögliche Zukünfte gleichzeitig. Viele Ideen. Viele Interpretationen. Viele Lösungswege. Viele Perspektiven. Ein Team befindet sich gewissermaßen in einem Raum von Möglichkeiten. Dann findet ein Meeting statt. Ein Statusbericht wird geschrieben. Eine Entscheidung wird getroffen. Ein KPI wird eingeführt. Eine Roadmap verabschiedet. Plötzlich wird eine dieser Möglichkeiten offiziell und viele andere verschwinden.

Natürlich brauchen Organisationen genau das. Wir brauchen Entscheidungen und Ergebnisse. Keine Frage. Die Frage ist nur wann: Wie lange sollten wir bei welchem Thema den Möglichkeiten-Raum offen halten? Jede Festlegung hat einen Preis. Sie reduziert den Raum möglicher Zukünfte. Wenn wir das betrachten, dann sind wir beim Stören von Systemen vorsichtiger.

Daraus entstand für mich ein Satz, der inzwischen hängen geblieben ist: Jede Beobachtung ist auch ein Eingriff. (Mein Lieblingsthema dazu: “Ist der Mond da, wenn keiner hinschaut?”. Siehe Einsteins Mond und Schrödingers Katze – wissenschaft.de und Bohr-Einstein-Debatte – Wikipedia)

Ein Report verändert das System. Ein Assessment verändert das System. Ein Workshop verändert das System. Selbst eine Frage verändert das System.

Das klingt zunächst wie ein Problem. Tatsächlich glaube ich inzwischen, dass es eher eine Realität ist, die wir akzeptieren sollten. Die spannende Frage lautet nicht, wie wir neutral beobachten können. Das können wir wahrscheinlich gar nicht. Die spannendere Frage lautet, wie wir so beobachten können, dass der Verständnisraum größer wird und die Beobachtung selbst nützlich ist. Also zielführend, statt zielstörend.

Und genau hier wurde für mich die Verbindung zu OrgIQ besonders interessant. Denn wenn ich ehrlich bin, war das nie mein Ziel. Mein Ziel war nie, eine perfekte Diagnose zu erstellen. Mein Ziel war nie, Menschen eine Lösung zu präsentieren.

Mein Ziel war immer, den Verständnisraum zu erweitern. Wenn Menschen besser verstehen, was tatsächlich passiert, verändert sich ihr Handeln oft ganz von allein. Vielleicht ist das sogar der eigentliche Unterschied zwischen Transformation und Integration.

Transformation klingt oft so, als müsse jemand von außen kommen und das System in einen neuen Zustand bringen.

Integration bedeutet vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen miteinander zu verbinden.

Es ist schon alles da, nur nicht verbunden.

Integration beschreibt etwas anderes. Vorhandene Perspektiven, Fähigkeiten, Informationen und Erfahrungen werden miteinander verbunden. Nicht weil sie vorher nicht existiert hätten, sondern weil sie voneinander getrennt waren.

Community Flow statt Gleichschaltung

Wenn man Organisationen betrachtet, fällt auf, wie viel Intelligenz dort bereits vorhanden ist. Vertrieb weiß etwas. Entwicklung weiß etwas. Management weiß etwas. Kunden wissen etwas. Selbst Konflikte enthalten oft wichtige Informationen. Das Problem ist selten ein Mangel an Intelligenz. Das Problem ist, dass diese Intelligenz nicht integriert wird.

Die Organisation wirkt (handelt) dadurch dümmer, als sie tatsächlich ist.

An dieser Stelle kommt noch ein weiterer, verwandter Gedanken hinzu. Gute Kollaboration bedeutet nicht Gleichschaltung. Im Gegenteil. Viele Organisationen scheinen implizit davon auszugehen, dass Zusammenarbeit bedeutet, dass alle dieselbe Sichtweise entwickeln. Dass alle dieselbe Sprache sprechen. Dass alle dieselbe Antwort finden.

Aber das wäre keine Kollaboration. Das wäre Konformität.

Echte Kollaboration entsteht dort, wo unterschiedliche Perspektiven erhalten bleiben und trotzdem gemeinsam wirken können. Die Forschung spricht heute von Synchronisation, Resonanz oder Ko-Regulation. Die Physik von Observer-Patches mit ihrer Verschränkung.

Menschen können sich aufeinander einschwingen. Aufmerksamkeit kann sich synchronisieren. Gespräche können fließen. Teams können einen gemeinsamen Rhythmus finden. Das bedeutet aber nicht, dass alle gleich werden. Im Gegenteil. Die Unterschiede bleiben bestehen. Sie arbeiten nur plötzlich füreinander statt gegeneinander.

Vielleicht beschreibt das besser als alles andere, was wir häufig als Teamflow oder Community Flow erleben.

Der blinde Fleck vieler Modelle

Auch Cynefin und CAS lösen nicht alles. Sie erklären sehr gut, warum klassische Steuerungsmodelle oft scheitern. Sie erklären sehr gut, warum lebendige Systeme anders funktionieren als Maschinen.

Aber sie beantworten noch nicht die nächste Frage: Warum gelingt Integration manchen Gruppen und anderen nicht? Warum entstehen Vertrauen, Wahrheit und Zusammenarbeit an manchen Orten scheinbar mühelos – und an anderen überhaupt nicht? Warum nutzen manche Organisationen ihre Komplexität intelligent, während andere unter derselben Komplexität zusammenbrechen?

Genau hier beginnt für mich OrgIQ. Einige Grundannahmen sind unabhängig entstanden, aber gleich: Organisationen sind lebendige Systeme. Jede Beobachtung verändert das System. Lösungen können nicht einfach von außen übergestülpt werden. Die Intelligenz befindet sich bereits im System.

Nun ergänzt OrgIQ eine weitere Ebene: Die Frage nach den Bedingungen.

Was verhindert Integration? Was verhindert Wahrheit? Was verhindert Vertrauen? Was verhindert Lernen? Was verhindert Zusammenarbeit? Was verhindert Anpassung?

Und dazu kommt die Frage: Welche Architektur erzeugt diese Effekte? Denn die meisten Organisationen leiden nicht an einem Mangel an Intelligenz. Sie leiden an einem Mangel an Integration ihrer vorhandenen Intelligenz.

Wenn ich all das zusammendenke, dann wirkt OrgIQ plötzlich wie ein sehr pragmatischer Versuch, einige dieser Gedanken nutzbar zu machen. Nicht als philosophisches Modell, sondern als Werkzeug.

Denn natürlich vereinfachen wir. Wir müssen sogar vereinfachen. Gecko, Limbi und Neocortex sind Vereinfachungen. Vertrauen, Wahrheit und Verbundenheit sind Vereinfachungen. Auch unsere Assessments reduzieren die Wirklichkeit. Jedes Modell tut das.

Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir vereinfachen. Die entscheidende Frage ist, ob die Vereinfachung mehr Wirklichkeit sichtbar macht oder weniger.

“Vereinfachen wir so, dass mehr Wirklichkeit sichtbar wird – oder so, dass sie verschwindet?”

Ein gutes Modell ersetzt die Wirklichkeit nicht. Es hilft uns, mehr von ihr wahrzunehmen.

Warum das Assessment keine Messung ist

Deshalb sehe ich heute auch das Assessment anders als früher. Es ist keine neutrale Messung. Es ist eine bewusste Intervention. Nicht weil wir Menschen manipulieren wollen, sondern weil neue Fragen neue Wahrnehmung erzeugen. Wenn jemand erkennt, dass sein vermeintliches Kommunikationsproblem eigentlich ein Vertrauensproblem ist, hat sich bereits etwas verändert. Wenn jemand erkennt, dass seine Konflikte aus einer bestimmten Architektur entstehen und nicht aus „schwierigen Menschen“, hat sich bereits etwas verändert. Der Lösungsraum wird größer, weil der Verständnisraum größer geworden ist.

Vielleicht ist das am Ende sogar die bescheidenste und gleichzeitig ambitionierteste Beschreibung von OrgIQ. Wir lösen nicht die Probleme von Organisationen. Wir vergrößern ihren Verständnisraum. Der Rest bleibt die Aufgabe des Systems selbst.

Und genau deshalb finde ich die Gedanken von Snowden so spannend. Nicht weil sie im Konflikt zu OrgIQ stehen (auch wenn sie in einer völlig anderen Komplexität geschrieben sind). Doch im Gegenteil. Sie liefern eine theoretische Begründung für etwas, das ich lange beobachtet und eher intuitiv gespürt habe.

Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Deshalb können wir sie nicht wie Maschinen reparieren. Aber wir können Bedingungen schaffen, unter denen ihre vorhandene Intelligenz wieder sichtbar wird.

Und vielleicht ist das am Ende die eigentliche Aufgabe guter Organisationsentwicklung: nicht Lösungen zu liefern, sondern Integration wieder möglich zu machen.

Anhang: Wie gut passt OrgIQ zu CAS und Cynefin?

1. Akzeptiert emergente Lösungen statt vorgegebener Zielbilder
9/10
Sehr stark. Das Denken in Lösungen, Beobachtung und Architektur passt gut dazu.

2. Nutzt die Intelligenz des Systems statt externer Expertenlösungen
9/10
Kernbestandteil von OrgIQ.

3. Erkennt an, dass Beobachtung das System verändert
8/10
Implizit vorhanden. Könnte noch expliziter Bestandteil der Methodik werden.

4. Arbeitet mit kleinen Interventionen statt großen Transformationen
7/10
Es geht um die Fähigkeit zur Selbst-Transformation (oder Integration). Also beides nur implizit genannt.

5. Versteht Beziehungen als wichtiger als Einzelpersonen
10/10
Einer der stärksten Teile von OrgIQ.

6. Nutzt Komplexität statt sie primär zu reduzieren
8/10
Stark vorhanden. Könnte noch expliziter in Sprache und Positionierung werden.

7. Fokus auf Integration statt Kontrolle
10/10
Vermutlich der größte gemeinsame Nenner zwischen OrgIQ und CAS.

8. Vergrößert den Verständnisraum statt Lösungen vorzuschreiben
9/10
Das scheint sich immer mehr als eigentliche Kernfunktion von OrgIQ herauszukristallisieren.

Gesamtbewertung: 8,8 / 10

Beide versuchen, dieselbe Realität aus unterschiedlichen Richtungen zu beschreiben: Menschen und Organisationen sind keine Maschinen. Sie sind lebendige Systeme. Und die Aufgabe guter Architektur besteht nicht darin, sie zu kontrollieren, sondern ihre vorhandene Intelligenz integrierbar zu machen.

Der Beitrag Was Cynefin, Komplexität und OrgIQ gemeinsam haben – und wo nicht (Teil 1) erschien zuerst auf OrgIQ.

Denn wenn man ehrlich hinschaut, sieht man etwas Merkwürdiges. Männer können brutal sein. Frauen auch. Männer können zerstörerische Hierarchien bauen. Frauen ebenfalls. Männer können andere dominieren. Frauen können Menschen sozial vernichten, ohne jemals laut geworden zu sein. Männer können Konflikte offen eskalieren. Frauen können Konflikte über Jahre unter der Oberfläche halten, bis niemand mehr weiß, woher die Spannung eigentlich kommt.

Und gleichzeitig stimmt auch das Gegenteil. Männer können unglaublich loyal sein. Frauen können extrem verbindend wirken. Männer können sich nach einem heftigen Streit die Hand geben und gemeinsam Bier trinken gehen. Frauen können soziale Räume schaffen, in denen Menschen sich zum ersten Mal wirklich sicher fühlen.

Vielleicht ist also die eigentliche Frage nicht: Wer ist besser? Sondern: Welche Art von Sicherheit versucht ein System herzustellen?

Vom Klischee zum System

Das Interessante ist nämlich: Fast alle psychologischen Modelle reden über Angst, aber nur wenige unterscheiden sauber zwischen verschiedenen Ebenen der Reaktion. Fight, Flight und Freeze kennt inzwischen jeder. Angriff. Flucht. Erstarrung. Alte Überlebensprogramme. Schnell. Körperlich. Tief im Nervensystem verankert.

Aber dann wird es komplizierter. Denn Menschen kämpfen nicht nur körperlich. Menschen kämpfen sozial. Emotional. Moralisch. Organisatorisch. Politisch. Und plötzlich sehen dieselben Schutzreaktionen ganz anders aus.

Ein Mann im Fight-Modus wird vielleicht laut, dominant, kontrollierend oder aggressiv. Eine Frau im Fight-Modus vielleicht sozial ausschließend, subtil abwertend oder koalitionsbildend. Nicht weil Frauen „böser“ wären, sondern weil für sie soziale Macht günstiger, sicherer und wirksamer ist als körperliche Eskalation.

Fremde Gesichter der Gewalt

Und plötzlich versteht man etwas, das viele Organisationen übersehen: Gewalt ist nicht nur Schreien, Drohen oder Schlagen. Gewalt kann auch Schweigen sein. Ausschluss. Permanente Unsicherheit. Gesichtsverlust. Loyalitätsdruck. Mikromanagement. Das Gefühl, dass Wahrheit gefährlich ist.

Hier wurde es für mich plötzlich spannend. Denn vielleicht reicht Fight/Flight/Freeze allein gar nicht aus, um moderne soziale Systeme zu beschreiben.

Es gibt nämlich noch etwas anderes.

Was wir mit der Angst machen…

Fawn. Also Unterwerfung durch Anpassung. People Pleasing. Harmonie herstellen, damit keine Gefahr entsteht.

Und daneben ein anderes Konzept aus der Stressforschung, das mich ziemlich getroffen hat: „Tend and Befriend“. Die Idee dahinter: Manche Nervensysteme reagieren auf Stress nicht primär mit Kampf oder Flucht, sondern damit, Beziehungen aktiv zu stabilisieren. Sicherheit durch Bindung. Nicht: „Bitte verletz mich nicht“, sondern: „Lass uns gegenseitig Sicherheit herstellen.“

Und plötzlich merkt man: Von außen kann beides freundlich aussehen. Aber innen fühlt es sich völlig anders an.

Fawn sagt: „Ich passe mich an, damit ich sicher bin.“
Tend and Befriend sagt: „Wir regulieren Sicherheit gemeinsam.“

Das ist ein riesiger Unterschied.

Und vielleicht erklärt das auch, warum manche Teams unglaublich nett wirken und sich trotzdem unsicher anfühlen. Niemand streitet. Niemand sagt offen Nein. Alle lächeln. Aber unter der Oberfläche herrschen Angst, Vorsicht und soziale Überwachung. Eine einzige Fawn-Kultur. Fawn-Kooperation als Schutzstrategie.

Andere Teams wirken dagegen fast rau. Menschen widersprechen sich. Es gibt Reibung. Konflikte. Aber niemand hat Angst vor Ausschluss. Niemand verliert seine Zugehörigkeit durch Wahrheit. Und plötzlich merkt man: Das hier ist sicherer.

Das war für mich irgendwann ein ziemlich unangenehmer Gedanke. Weil er viele meiner eigenen Bilder kaputt gemacht hat. Freundlichkeit ist nicht automatisch Sicherheit. Harmonie ist nicht automatisch Vertrauen. Und was nach Kooperation aussieht, ist nicht automatisch gesund.

Manche scheinbare Kooperation entsteht aus Angst.

Muster der Angst

Und da wird es interessant, weil ich angefangen habe, anders auf Gruppen zu schauen. Auf Männergruppen. Frauengruppen. Teams. Familien. Freundeskreise. Unternehmen. Und überall tauchte dieselbe Frage auf: Wie erzeugt dieses System Sicherheit?

Manche Männergruppen organisieren Sicherheit über klare Rollen, Stärke, Rangordnung und direkte Konflikte. Das kann brutal werden. Wirklich brutal. Aber auch erstaunlich stabil. Zwei Männer können sich anschreien, fast prügeln und danach wieder normal miteinander reden. Für viele Frauen wirkt das völlig absurd. Für Männer nicht.

Umgekehrt habe ich oft Gruppen erlebt, die nach außen extrem freundlich wirkten. Verständig. Sozial. Emotional intelligent. Und trotzdem lief unter der Oberfläche ein permanenter Strom aus Vorsicht, Unsicherheit und sozialer Kontrolle. Niemand wurde angeschrien. Aber Menschen wurden langsam aus dem inneren Kreis geschoben. Über Blicke. Über fehlende Einladungen. Über subtile Abwertung. Über das Gefühl: „Mit dir stimmt etwas nicht.“

Und ehrlich gesagt glaube ich inzwischen, dass viele Männer diese Art von Spannung komplett unterschätzen. Weil sie stärker auf offene Aggression reagieren. Während viele Frauen offene Dominanz unterschätzen, aber soziale Spannungen extrem fein wahrnehmen.

Beides kann zerstörerisch werden. Nur auf unterschiedliche Weise.

Das Spannende ist: Genau an der Stelle landen wir plötzlich bei diesen riesigen Begriffen wie Patriarchat und Matriarchat. Und ich glaube, viele Diskussionen darüber laufen schief, weil wir sofort über Moral reden, bevor wir über Funktion reden.

Denn vielleicht haben diese Systeme ursprünglich unterschiedliche Probleme gelöst.

Alles ist nützlich …

Patriarchale Systeme eher für Themen im Außen. Schutz. Verteidigung. Ordnung. Wehrhaftigkeit. Die Fähigkeit, Grenzen zu sichern und Bedrohungen abzuwehren. Sicherheit durch Stärke und Kontrolle. Eben Fight.

Matriarchale Systeme eher das Innen. Bindung. Versorgung. Zugehörigkeit. emotionale Stabilität. Sicherheit durch Beziehung und Verbundenheit. Das ist Tend and Befriend, aus offenem Herzen und mit dem echten Verlangen nach Verbundenheit.

Und plötzlich wirkt das Ganze viel weniger wie ein Kulturkampf und viel mehr wie Biologie. Oder Architektur.

Ein Stamm ohne äußeren Schutz hält nicht lange durch. Ein Stamm ohne innere Bindung auch nicht.

Das Problem beginnt erst, wenn eines von beiden alles dominiert. Dann wird aus Schutz Härte. Aus Stärke Kontrolle. Aus Ordnung Angst. Oder umgekehrt: Aus Verbindung wird Harmoniezwang. Aus Fürsorge wird soziale Überwachung. Aus Zugehörigkeit wird Anpassungsdruck.

Aber nur wenn es am richtigen Platz ist…

Und genau da musste ich irgendwann schlucken. Weil moderne Organisationen oft beides gleichzeitig geschafft haben. Außen Kampf. Innen Angst.

Außen Wettbewerb, Geschwindigkeit, Marktkrieg, Leistung. Innen vorsichtige Meetings, politische Sprache, künstliche Harmonie und soziale Unsicherheit. Niemand sagt mehr offen, was wirklich los ist. Nicht weil die Menschen böse wären. Sondern weil das Nervensystem gelernt hat: Wahrheit ist gefährlich.

Das Verrückte ist ja: Fast jedes System unterscheidet zuerst zwischen Innen und Außen. Sicher und unsicher. Zugehörig und fremd.

Innerhalb des Innen funktionieren plötzlich Dinge wie Vertrauen, Kooperation oder Ehrlichkeit erstaunlich leicht. Außerhalb davon nicht mehr.

Und vielleicht ist Entwicklung am Ende einfach die Frage: Wie groß wird mein Innen?

Erst ich. Dann Familie. Dann Freunde. Dann Stamm. Dann Nation. Vielleicht irgendwann Menschheit. Vielleicht sogar Leben allgemein.

Erst eine Grenze schafft ein System

Aber natürlich funktioniert auch das nicht grenzenlos. Ein System, das überhaupt nicht mehr zwischen innen und außen unterscheidet, verliert irgendwann seine Schutzfähigkeit. Es wird naiv. Orientierungslos. Manipulierbar.

Und genau deshalb glaube ich inzwischen, dass die eigentliche Frage nicht lautet: Mehr Härte oder mehr Harmonie? Sondern: Was wenden wir wo an?

Wann braucht ein System klare Grenzen und Wehrhaftigkeit? Und wann braucht es Bindung, Reparatur und Wahrheit? Was darf nach außen gehen? Und was darf niemals nach innen kippen?

Denn viele Systeme machen genau diesen Fehler. Sie behandeln ihre eigenen Menschen wie Feinde. Kontrolle nach innen. Angst nach innen. Politik nach innen. Und gleichzeitig völlige Wehrlosigkeit nach außen. Oder umgekehrt.

Vielleicht ist Reife deshalb gar nicht die Abschaffung von Schutzmechanismen. Sondern ihre richtige Platzierung. Wehrhaft nach außen, ohne innen hart zu werden. Verbunden nach innen, ohne blind zu werden. Konfliktfähig, ohne Zugehörigkeit zu zerstören.

Und ist nicht genau das der Unterschied zwischen einem System, das nur überlebt, und einem System, das wirklich intelligent wird?

Link: OrgIQ_WhitePaper_Protection2Safety_Release_DE

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Und wenn ich zu sehr in die Neurologie, Psychologie, Kybernetik oder Anthropologie eintauche, dann verliere ich immer paar Menschen auf dem Weg. Je nachdem woher wer kommt.

Wobei Psychologie/Neurologie finden viele spannend, weil es eben um uns Menschen geht. Darin finden wir uns alle wieder.

Aber dafür gibt in Unternehmen nicht wirklich jemand Geld aus, weil das eben “nice to have” ist, aber nicht wirklich was bringt.

Tatsächlich geht es mir um eine intelligente Organisation. Und Organisation kann von der Familie bis zum Konzern alles sein. Und intelligent bedeutet nur “ich habe die Fähigkeit gut zu überleben”. Also wahrnehmen, vorausschauen, lernen, anpassen.

Und das mit so wenig Energie wie möglich. Intelligente Systeme sind sparsam. Sie geben das aus, was etwas bringt. Aber alle unnütze Reibung kann weg.

Und dafür brauchen sie eine passende Architektur. Denn die Architektur beschriebt das System. Und da ich aus der Software komme, nutzen wir doch das Wissen und die Erfahrung aus 34 Jahren Software-Architektur. Denn was bei Software klappt (das ist ja immer noch das Komplizierteste und Komplexeste was Menschen je gebaut haben), wird auch in Organisationen funktionieren.

Schauen wir uns meine persönliche Favoriten an…

Zwei Dimension

Funktionale Betrachtung machen wir alle. Aber da ist die Architektur eigentlich egal. Wir müssen nur alles unterbekommen.

Architektur organisiert Funktionen (oder Themen, Milieus, Silos) so, dass die nicht-funktionalen Anforderungen optimal umgesetzt werden. Das ist die Kunst.

Und während uns die funktionalen Themen alle mehr oder weniger bekannt sind (oben), tun wir uns mit den nicht-funktionalen Themen (unten) schwerer. Natürlich brauchen und wollen wir die, aber wir wussten eben nie, wie man die organisieren kann.

Und das ist der blinde Fleck bei fast jeder Organisation. Denn diese Elemente gelten überall. Sie werden also nicht über funktionale Einheiten abgebildet, sondern über eine entsprechende Architektur sichergestellt. Die Umsetzung liegt also in der Struktur und in der Qualität der Kanten, nicht in neuen Knoten.

Diese “nicht-funktionalen” Elemente, letztlich sind da alle Werte drin kodiert und noch viel mehr, setzten wir immer um. Das macht jede Organisation zwangsweise. Die Frage ist wieder “zu welchen Kosten”?

Wir können es einmal in die Architektur einbauen, dann ist es sicher, gesteuert und effizient, oder wir machen es zur Laufzeit jedes mal völlig unklar und ungesteuert.

Da es die meisten Organisationen unbewusst machen, ist es “ad hoc” zur Laufzeit. Das schafft die meiste Unruhe, Verwirrung und Kosten. Extrem viel Reibung. Das hat viele Gründe. Einer ist, dass es eben nicht stimmig mit der definierten und gelebten Architektur ist, aber eben auch, dass es jede Person nach bestem Wissen und Gewissen macht. Da gibt es dann enorme Streuung und damit Reibung.

Schnittstelle oder Gateway?

Warum haben wir in Populationen Spezialisten und Generalisten?

Wer denkt, dass der Text jetzt nicht zur Überschrift passt, muss sich nur wenige Sekunden gedulden.

Also innerhalb eines “Milieus”, also eines thematischen Architektur-Bereichs, einer Funktion, verstehen wir uns. Weltbilder, Sprache und Denkmuster sind sich nah genug. Innerhalb eines Bereichs haben wir einfache Schnittstellen. Ich dar Verständnis voraussetzen.

Wenn wir aber zwischen Bereichen kommunizieren, brauchen wir eine Übersetzung. Das sind Gateways: Wie unsere Übergänge von Flugzeug zu Zug, oder Zug zu S-Bahn, oder S-Bahn zu U-Bahn. Alles hat miteinander zu tun, aber es sind unterschiedliche Technologien und Regeln.

Gateways (zum Beispiel zwischen den “Silos”) brauchen also Übersetzung und Integration. Übersetzung in beide Richtungen, dass beide Seiten sich verstehen. Und die Integration, damit alles einem gemeinsamen Zweck dient. Das ist wie bei einer Reise: Für den Kunden zählt der Weg von Tür zu Tür. Je transparenter die einzelnen Unterschiede werden, desto besser. Wir wollen die verschiedenen Technologien, Ticket-Formate und Abrechnungen vor dem Kunden verstecken. Und je besser wir das machen, desto besser ist die Integration.

Damit sind wir am Anfang angekommen: Während die Spezialisten tief im Thema drin sind, bilden Generalisten die natürlichen Gateways. Im Bild oben sind das die Grenzbereiche. Dort sitzen die Generalisten als Gateways. Wenn möglich sogar über mehrere Funktionen. Wir müssen sie nur kennen und passend einsetzen.

Zwei Zeiten: Design-Zeit und Laufzeit

Kommen wir noch mal zum Anfang, zu Leadership. Leadership ist die Verantwortung für das System. Simon Sinek hatte es fast richtig dargestellt, als er sagte, dass die Leader verantwortlich für die Leute sind, die verantwortlich für die Outcomes sind.

Aber nur fast richtig. Ich kann nicht wirklich verantwortlich für erwachsene Menschen sein, ohne dass es sofort wieder dysfunktional ist.

Daher bin ich als Leader für das System, die Umgebung, verantwortlich. Und ich baue eine Umgebung, in der die Wahrscheinlichkeit, dass es “optimal läuft” extrem hoch ist.

Also Leadership ist der Bau und die Pflege des Systems.

Deswegen sollte Leadership nie in den Betrieb des Systems eingebunden sein. Wenn ich in einer Führungs- oder Management-Rolle im operativen Ablauf involviert bin oder sogar “führen” muss, dann bedeutet das nur, dass dem System Richtung und Klarheit fehlt. Das ist dann nämlich nicht führen, sondern nachsteuern. Nacharbeit.

Alles was ich vorher vergessen habe, muss ich dann zur Laufzeit korrigieren. Das wäre so, als ob ein Programmierer einen Fehler in der Software drin lässt und bei jeder Ausführung das Ergebnis korrigiert. Kann man so machen, ist aber nicht sparsam.

Führung- oder Management im operativen Ablauf bedeutet vor allem unnötige Kosten. Dazu kommen Folgekosten, die durch Unklarheit und Unsicherheit entstehen.

Wir müssen bei Systemen also das System-Design von der Laufzeit unterscheiden. Design ist Führung und Laufzeit ist Kollaboration.

Wenn wir also die Collaboration Capability Maturity messen, dann ist es indirekt das System-Design. Wir schauen, wie gut die Architektur wirklich zur Laufzeit des Systems ist. Ist es intelligent und sparsam?

Produkt- & Organisationsentwicklung in einem Kästchen?

Noch eine operative Beobachtung, die aber mit der Architektur zu tun hat. Auch wenn ich es noch nirgendwo richtig gesehen habe.

Bei der operativen Themen ist Produkt- und Organisationsentwicklung ein Kästchen. Also R&D und Prozess-Management zusammen. Oder besser: Produkt-Architektur und Organisations-Architektur als Einheit.

Das klingt erstmal merkwürdig, weil es eben völlig unterschiedliche Bereiche und Skills sind. Auch unterschiedliche Standards, denen ich folgen muss.

Was uns verbindet ist Conway. Denn Conway’s Law gilt ohnehin.

“Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization’s communication structure” 

„Jede Organisation, die ein System (im weitesten Sinne) entwirft, wird ein Design hervorbringen, dessen Struktur ein Abbild der Kommunikationsstruktur der Organisation ist.“ 

Was das Gesetz sagt ist, dass die Organisationsstruktur ohnehin immer führen wird. Nicht die aufgemalte Struktur, sondern die Laufzeit. Wenn die Laufzeit das Modell der Nachsteuerung ist, also Modell “kopfloser Hühnerhaufen”, dann werden wir das in der echten Produkt-Architektur auch wiederfinden.

Wenn wir also clever sind, dann bauen und leben wir Organisation so, dass es zum Produkt (oder der Dienstleistung) passt. Und wir begnügen uns nicht nur mit dem Entwurf, sondern stellen vor allem eine saubere Architektur zur Laufzeit sicher.

Und nun?

Also eine intelligent Organisation hat eine intelligente Architektur. Und wenn wir an Leadership denken, dann wissen wir jetzt: Leadership ist aktiv im Design und untätig zur Laufzeit.

Wenn wir in der Laufzeit eingreifen wollen und müssen, dann sind wir die Störung. Und wir haben unseren Job beim Design nicht gut gemacht. Gutes Leadership geht immer wieder zurück zum Design und repariert das System, anstatt die Störungen zu vergrößern. Das gibt Struktur und Richtung. Und es ist ein extrem einfacher Test, ob wir an der richtigen Stelle unterwegs sind.

Link: OrgIQ_WhitePaper_Architektur_Release_DE

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Stray Cats are my heroes.

We had already some insights into the stray cats. Which are just a cute picture for avoidant people. Avoidant are the ones that ghost you or disappear in other forms.

While we looked in first into why we shouldn’t feed them, the second part was about what we do wrong. Or can do wrong. Most of the time co-dependent people love stray cats. And while it somehow feels nice for both of them, it will just deepen the pain.

Both sides stuck into trauma cycles. And the way out of it is true (unconditional) love.

So while avoidance and especially ghosting is nothing nice, stray cats are real heroes. Heroes in despair, which is the reason they do fucked up things, but are still heroes.

They are travelers between the worlds. They are the ones that want to change their worldview. And you must be courages for that!

But if they’re the heroes, then who, exactly, is the villain?

Trauma: Our Universal Villain

We come into the world with the potential for 100% safety. While babies are still granted that, from an early age—perhaps as young as 3—we’re told we need to prepare for the real world. The serious side of life. Life isn’t a wish list, a fairy tale, or a walk in the park. So better to face disappointment early on than to dream of a perfect world. This is where the fundamental transmission of worldview between generations takes place.

Parenting goal: Best to toughen up. Then you can take a beating and survive.

This is meant kindly. It is simply the maximum amount of love (and worldview) that these parents know and can imagine.

When we talk about abuse, we’re talking about the violation of basic needs. The violation of safety is always part of it.

It’s interesting to note that only about 10% of abuse stems from physical assault (regardless of the context). The much larger 90% involves deprivation.

It’s like with food: I can either overfeed someone or starve them. In between lies self-determination. And emotional starvation is common. Not because it’s meant maliciously, but because the parents (or whoever is in that position) don’t know any better themselves.

Then there’s also overprotection or control. Parents who shield their children from everything until they’re 23. They grow up with a worldview of entitlement and princess treatment. So it’s 100% a fairy-tale world, but there’s no safety, because that protection stems from fear.

Everyone lacks a sense of safety. They start out with the potential for safety, but that potential isn’t nurtured or developed. In fact, it’s actively undermined. Parents do this with the best of intentions. Because we automatically project our worldview onto our children.

My worldview is the upper limit of what I consider possible.

This gives us a good illustration of trauma: Trauma means that danger has been brought into the area defined as safe.

Dealing with Trauma

To help us deal with uncertainty more effectively, let’s use a simple scale from 0 to 10, or from 0 to 100%.

When we’re trapped in trauma, everything from 10 to 6 is gone. That doesn’t exist for me anymore. Right where I should feel safe, there’s no safety left. It doesn’t matter at all exactly how that happens—how that sense of safety is taken away and destroyed. Whether danger is actively experienced, whether insecurity is created by defense mechanisms, or whether safety is simply withheld. The result is always the same.

Coping means: feeling at ease in the face of danger (fear/pain/disappointment). It can also mean feigning security. We are at Level 3, but we act as if we were at Level 7. We cannot think our way to safety, yet we act as if we have it. Imitation. We act outwardly what is missing within. This also gives rise to the definition of culture:

Culture is the set of implicit shared tools and patterns
for dealing with emotional insecurity.

Healing means that I try to gradually regain security. When we talk about the Stray Cats (i.e., the whole avoidance theme) elsewhere, it’s about security. Some people want to remain in insecurity because they don’t believe in anything. And at that point, their toolbox for dealing with the world is already empty. (Except for “culture,” of course.)

The Unsung Heroes

But the Stray Cats are the unsung heroes. They have no safety, yet they still hold onto hope.

They don’t have any better circumstances than anyone else, yet they refuse to give up on life. They don’t want to be lost. They fight back against having their identity (“Hamster wheel”) or their diamond (3x Diamond) taken away.

So they set out on their journey. They don’t give up their resistance. That’s why they try it out. They want to increase their sense of security little by little, step by step.

“Depression is healthy behavior in an unhealthy environment.”

They build trust by carefully gathering information. Always ready to run.

Even though they may seem ambivalent on the surface, they’re braver than (almost) everyone else. So here’s another big shout-out to all the Stray Cats!

However, keep in mind: A Stray Cat is still in “usage mode” and hasn’t yet reached a place of connection. Just because they are brave and heroic doesn’t mean they are healed.

This is absolutely crucial to understand. Their system and their focus are still solely on themselves. Everything else is judged based on its usefulness.

The significant difference is this: Usefulness is no longer just about coping, but about the hope of healing.

Challenges for Stray Cats

Why is it so hard, and why do so many stray cats stop roaming as they get older? Or put another way: Why do so many roam when they’re young, and why is it such a tragedy that we render them helpless? Because even stray cats can give up if everyone tells them, “Just wait until you’re completely resigned (i.e., grown up).” That can really sap your courage.

I’ve seen many stray cats myself who eventually lost hope and chose to just cope. Then life is quickly missed.

So what are the hurdles? Through the brain’s developmental phases, the initial worldview is formed between the ages of 7 and 10–12. That is the crucial time for our view of the world. Then we are, in a sense, adults. That is why the initiation took place at that time.

After that, between the ages of 12 and 16, we have a good opportunity for an update. During this time, we should leave the family and explore new environments. There, we can test and update our assumptions about the world. It’s all about correction and updating, not about turning the world completely upside down.

The deeper purpose is that we can bring our new perspective into society. Because every generation has a new starting point and can thus “clear out” traditions. What no longer fits can go. Likewise, we need new answers for some questions.

We still see this to some extent: As people get older, they turn more toward their peer group. But since our culture keeps us in school and family (until age 18/20+), we usually miss the great opportunity that this time brings. This missed opportunity applies to every individual, but also to society.

That’s why most Stray-Cats are on the move until their mid-twenties at most. Nothing is impossible after that, but it becomes increasingly difficult and expensive. And since our brains want to conserve energy, these actions tend to be avoided.

So what now?

Celebrate all Stray Cats as heroes.

Stop invalidating other people (their thoughts and feelings) just to give yourselves a false sense of security.

Thank you

Der Beitrag Stray Cats are Heroes (Stray Cat Model 4) erschien zuerst auf OrgIQ.

Stray Cats sind meine Helden.

Wir hatten bereits einige Einblicke in das Thema streunende Katzen. Das ist nur ein niedliches Bild für vermeidende Menschen (Avoidants). Vermeidende Menschen sind diejenigen, die dich „ghostet“ oder auf andere Weise verschwinden.

Während wir uns zunächst damit befassten, warum wir sie nicht füttern sollten, ging es im zweiten Teil darum, was wir falsch machen. Oder falsch machen können. Meistens lieben co-abhängige Menschen streunende Katzen. Und obwohl es sich für beide irgendwie gut anfühlt, wird es den Schmerz nur noch vertiefen.

Beide Seiten stecken in Traumazyklen fest. Und der Weg da raus ist wahre (bedingungslose) Liebe.

Während Vermeidung und vor allem Ghosting also nichts Schönes sind, sind streunende Katzen echte Helden. Helden in der Verzweiflung, was der Grund dafür ist, dass sie beschissene Dinge tun, aber dennoch Helden sind.

Sie sind Reisende zwischen den Welten. Sie sind diejenigen, die ihre Weltanschauung ändern wollen. Und dafür muss man mutig sein!

Aber wenn sie die Helden sind, wer ist dann bitte der Bösewicht?

Trauma: Unser universelle Bösewicht

Wir kommen auf die Welt und haben das Potenzial für 100% Sicherheit. Während Babys das auch noch zugebilligt wird, geht es schon früh, vielleicht ab 3 Jahren, darum, dass wir uns auf die echte Welt vorbereiten müssen. Der Ernst des Lebens. Das Leben ist kein Wunschkonzert, Ponyhof, Zuckerschlecken. Also besser eine frühe Enttäuschung, als von einer schönen Welt zu träumen. Hier findet schon die grundlegende Übertragung des Weltbildes zwischen den Generationen statt.

Erziehungsziel: Am besten hart werden. Dann verträgt man was und überlebt.

Das ist lieb gemeint. Es ist eben das Maximum an Liebe (und Weltbild), was diese Eltern kennen und sich vorstellen können.

Wenn wir über Missbrauch reden, dann ist es die Verletzung der Grundbedürfnisse. Die Verletzung der Sicherheit ist immer davon betroffen.

Interessant ist, dass nur ca. 10% des Missbrauchs durch Übergriff (egal in welchem Bereich) entsteht. Die viel größeren 90% sind Vorenthalten.

Wie beim Essen: Ich kann jemanden mästen oder verhungern lassen. Dazwischen ist die Selbstbestimmung. Und emotionales verhungern lassen ist üblich. Nicht weil es böse gemeint ist, sondern weil die Eltern (oder wer immer in der Position ist), es selbst nicht anders kennen.

Dann gibt es auch noch das Über-Beschützten oder Kontrollieren. Eltern die alles von ihren Kindern fernhalten, bis sie 23 sind. Die wachsen in einem Weltbild von Entitlement und Princess Treatment auf. Also 100% Ponyhof, aber keine Sicherheit, weil Schutz aus der Angst kommt.

Allen fehlt Sicherheit. Sie starten mit dem Potenzial zur Sicherheit, aber das wird nicht gefördert oder entwickelt. Es wird sogar aktiv zurück gebaut. Das machen die Eltern in bester Absicht. Denn wir übertragen unser Weltbild automatisch auf die Kinder.

Mein Weltbild ist die obere Schranke, die ich für möglich halte.

Damit haben wir ein gutes Bild für Trauma: Trauma bedeutet, dass Gefahr in den als sicher definierten Bereich gebracht wurde.

Umgang mit Trauma

Um jetzt mit Unsicherheit besser umzugehen, nehmen wir eine einfache Skala von 0 bis 10, oder eben von 0 bis 100%.

Sind wir im Trauma gefangen, dann ist alles von 10 bis 6 weg. Das gibt es bei mir nicht mehr. Genau dort, wo ich sicher sein sollte, gibt es keine Sicherheit mehr. Wie das genau passiert, also wie die Sicherheit entzogen und zerstört wird, ist völlig egal. Ob aktiv Gefahr erlebt wird, ob Unsicherheit durch Schutz-Mechanismen erzeugt wird, oder ob Sicherheit einfach vorenthalten wird. Das Ergebnis ist immer dasselbe.

Coping bedeutet: Komfortable in der Gefahr (Angst/Schmerz/Enttäuschung). Das kann auch das Faken von Sicherheit sein. Wir sind auf Stufe 3, aber tun so als hätten wir Stufe 7. Wir können Sicherheit nicht denken, tun aber gleichzeitig so, als hätten wir sie. Imitation. Wir spielen im Außen, was im Innen fehlt. Daraus ergibt sich auch die Definition von Kultur:

Kultur ist die Menge der impliziten gemeinsamen Werkzeuge und Muster,
für den Umgang mit emotionaler Unsicherheit.

Healing bedeutet, dass ich versuche Sicherheit stufenweise zurückzugewinnen. Wenn wir an anderer Stelle über die Stray-Cats (also das ganze Avoidance-Thema) reden, dann geht es um Sicherheit. Die einen wollen in der Unsicherheit bleiben, weil sie an nichts glauben. Und zu dem Zeitpunkt ihr Werkzeugkasten für den Umgang mit der Welt schon leer ist. (Außer eben die „Kultur“.)

Die heimlichen Helden

Aber die Stray-Cats sind die heimlichen Helden. Sie kennen keine Sicherheit, aber haben trotzdem Hoffnung.

Sie haben nicht bessere Voraussetzungen als irgendjemand anderes, dennoch wollen sie ihr Leben nicht aufgeben. Sie wollen nicht verloren gehen. Sie wehren sich dass ihnen die Identität (“Hamsterrad”) oder ihr Diamant (3x Diamant) weggenommen wird.

Also machen sie sich auf den Weg. Sie geben ihren Widerstand nicht auf. Deswegen probieren sei aus. Sie wollen in kleinen Schritten ihre Sicherheit Stufe für Stufe ein klein bisschen vergrößern.

“Depression ist ein gesundes Verhalten in einer ungesunden Umgebung.”

Sie bauen Vertrauen, indem sie vorsichtig Datenpunkte sammeln. Immer zur Flucht bereit.

Auch wenn sie von außen ambivalent wirken, sind sie mutiger als (fast) alle anderen. Deswegen hier noch mal ein großes Lob für alle Stray Cats!

Dennoch der Hinweis: Eine Stray Cat ist noch im “Benutzungs-Modus”, nicht in der Beziehung angekommen. Nur weil sie mutig und Helden sind, sind sie noch nicht heile.

Das ist total wichtig zu verstehen. Ihr System und ihr Fokus, sind immer noch nur sie selbst. Alles andere wird nach Nützlichkeit bewertet.

Der signifikante Unterschied ist der: Bei der Nützlichkeit geht es nicht mehr nur um Coping, sondern um die Hoffnung zum Healing.

Hürden für Stray Cats

Warum ist es denn so schwer und warum verlieren viele Stray Cats ihr Streunen, wenn sie älter werden. Oder umgekehrt: Warum streunen so viele in jungen Jahren und warum ist es so ein Drama, dass wir sie invalidieren. Denn auch streunende Katzen können aufgeben, wenn sie von allen hören “warte mal ab, bis du auch völlig resigniert (also erwachsen) bist”. Das kann einem den Mut nehmen.

Ich habe selbst viele Stray Cats gesehen, die doch irgendwann die Hoffnung verloren haben und Coping gewählt haben. Dann ist das Leben schnell verpasst.

Also was sind die Hürden? Durch die Entwicklungsphasen des Gehirns, wird das initiale Weltbild zwischen 7 bis 10/12 Jahre gebaut. Das ist für unser Bild von der Welt die wesentliche Zeit. Dann sind wir gewissermaßen erwachsen. Deswegen war die Initiation auch zu diesem Zeitpunkt.

Danach, von 12-16 Jahren, haben wir eine gute Chance für ein Update. In der Zeit sollten wir die Familie verlassen und neue Kontexte kennenlernen. Dort können wir unsere Annahmen über die Welt prüfen und aktualisieren. Da geht es nur um Korrektur und Aktualisierung, nicht darum, dass wir die Welt völlig auf den Kopf stellen.

Der tiefe Zweck ist, dass wir unsere neue Perspektive in die Gesellschaft einbringen können. Denn jede Generation hat einen neuen Startpunkt und kann so Traditionen “entrümpeln”. Es kann weg, was nicht mehr stimmig ist. Genauso brauchen wir für manche Fragen neue Antworten.

Wir sehen das in Teilen immer noch: Ab dem Alter wenden sich Menschen mehr der Peer-Gruppe zu. Aber da wir in unserer Kultur in Schule und Familie gehalten werden (bis 18/20+ Jahre), verpassen wir meist die große Chance, die diese Zeit bringt. Das Verpassen gilt für jede Person, aber auch für die Gesellschaft.

Deswegen sind die meisten Stray-Cats maximal bis Mitte zwanzig unterwegs. Auch danach ist nichts unmöglich, aber es wird immer schwerer und teurer. Und da unser Gehirn Energie sparen will, werden diese Aktionen eher vermieden.

Und was jetzt?

Feiert alle Stray Cats als Helden.

Hört auf andere Menschen zu invalidieren (Denken und Fühlen), nur um euch vermeintliche Sicherheit zu geben.

Danke

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But there’s nothing right about that, because we end up achieving the exact opposite.

For all new readers, I recommend “Hamster wheel”, 3x Diamond, and Two perspectives on the world—and little overlap as a starting point, since I don’t want to start completely from the beginning.

So why is it a mistake, or perhaps even a paradox or an oxymoron?

Let’s start briefly with our basic emotional and psychological needs: connection and self-expression. And from connectedness comes our emotional safety, self-worth, and self-determination, which then manifest in self-expression. So both basic needs are interconnected and serve the system. The system is the “pack” in which we live. The pack is meant to reach its optimal state. This happens when we can bring our uniqueness into the context of connectedness.

The starting point of a relationship is that we see, hear, understand, and touch one another. Which also means that we allow ourselves to be seen, heard, understood, and touched. We must reveal ourselves without filters, masks, or roles. Our true identity, not a curated version.

The “happily ever after” approach is more like ownership—essentially a contract. And once the contract is signed, the other person can’t get out. Then I show my true face. My real intention.

So we create a contractual arrangement to generate safety. This is true only insofar as we use the same word for two very different things. But what we mean here is not “emotional safety,” but rather a sense of safety in the external world—something I can enforce and control.

We confuse safety with control. We think that if we can control something—and thus also enforce it—then we have safety.

That is the opposite of closeness. And thus the opposite of a relationship, and therefore also the ultimate destroyer of true safety.

True (emotional or psychological) safety exists only in genuine connection. When we give each other a relationship. And the word “give” already makes it clear: as soon as I force it, it is no longer a gift. So the value lies in the fact that it is voluntary. In another person’s decision to say to me, “You are valuable, and your needs matter to me.”

We need this space where we can be seen, heard, understood, and touched.

A relationship is the reality of the here and now. I can’t build a relationship in advance. It’s the effort and care that we both put into it. A relationship can easily be destroyed by one person, but it can only be actively built and nurtured by both.

Safety comes from the experience of choosing, day after day, to invest in this relationship.

No instant-forever solution, but a daily miracle. A daily treasure. But as soon as we try to freeze this moment in time so it stays the same, the warmth dies.

Stay warm and alive.

Der Beitrag Why Marriage is a Scam erschien zuerst auf OrgIQ.

Aber daran ist wirklich alles falsch, denn wir erreichen das Gegenteil.

Für alle Erstleser empfehle ich an der Stelle “Hamsterrad”, 3x Diamant, Zwei Sichten auf die Welt – und wenig Schnittmenge als Einstieg, weil ich nicht ganz von vorne anfangen möchte.

Also warum ist es ein Irrweg oder vielleicht sogar ein Paradox oder ein Oxymoron.

Beginnen wir ganz kurz mit unseren emotionalen/psychologischen Grundbedürfnissen: Verbundenheit und Gestaltung. Und aus der Verbundenheit kommt unsere emotionale Sicherheit, der Selbstwert und die Selbstbestimmung, die sich dann in der Gestaltung zeigt. Also beide Grundbedürfnisse sind miteinander verbunden und dienen dem System. Das System ist das “Rudel” in dem wir leben. Das Rudel soll in seinen besten Zustand kommen. Das geschieht, wenn wir unsere Einzigartigkeit in Verbundenheit einbringen können.

Der Startpunkt von Beziehung ist, dass wir uns gegenseitig sehen, hören, verstehen und berühren. Was auch bedeutet, dass wir uns auch sehen, hören, verstehen, berühren lassen. Wir müssen uns zeigen, ohne Filter, Maske oder Rolle. Unser wirkliche Identität, nicht eine kuratierter Fassung.

Der “Happy ever after”-Ansatz ist mehr wie Besitz, eben ein Vertrag. Und sobald der Vertrag unterschrieben ist, kann die andere Person nicht mehr raus. Dann zeige ich mein wahres Gesicht. Meine wirkliche Absicht.

Wir bauen also eine vertragliche Situation, um Sicherheit zu erzeugen. Das stimmt nur insofern, dass wir für zwei sehr unterschiedliche Dinge dasselbe Wort verwenden. Was wir aber hier meinen ist nicht die “emotionale Sicherheit”, sondern eine Sicherheit im Außen. Etwas was ich erzwingen und kontrollieren kann.

Wir verwechseln Sicherheit mit Kontrolle. Wir denken, wenn wir etwas kontrollieren, also auch erzwingen können, dann hätten wir Sicherheit.

Das ist das Gegenteil von Nähe. Damit das Gegenteil von Beziehung und damit auch der ultimative Zerstörer von echter Sicherheit.

Echte (emotionale oder psychologische) Sicherheit gibt es nur in echter Verbundenheit. Wenn wir einander Beziehung schenken. Und das Wort “schenken” zeigt es schon, sobald ich es erzwinge, ist es kein Geschenk mehr. Also der Wert liegt in der Freiwilligkeit. In dem Entschluss von einem anderen Menschen, dass dieser Mensch zu mir sagt “du bist wertvoll und deine Bedürfnisse sind mir wichtig”.

Wir brauchen diesen Raum, in dem wir gesehen, gehört, verstanden und berührt werden können.

Beziehung ist die Realität im Hier und Jetzt. Ich kann Beziehung nicht auf Vorrat bauen. Es ist die Arbeit und Pflege, die wir beide geben. Beziehung kann leicht von einer Seite zerstört werden, aber nur von beiden aktiv gebaut und gepflegt werden.

Sicherheit kommt aus der Erfahrung, dass wir uns jeden Tag wieder entscheiden in diese Beziehung zu investieren.

Keine Instant-für-immer-Lösung, aber ein tägliches Wunder. Ein täglicher Wert. Aber sobald wir diesen Zustand einfrieren wollen, damit er bleibt, stirbt die Wärme.

Bleibt warm und lebendig.

Der Beitrag Warum Ehe ein Irrweg ist erschien zuerst auf OrgIQ.

Wenn man das ernst nimmt, dass Menschen eigentlich meistens wissen, was der nächste sinnvolle Schritt wäre, dann ist die interessante Frage nicht mehr: Warum sehen sie es nicht? Sondern: Was hält sie davon ab, es zu tun?

Und die Frage hilft uns dabei, genauer hinzuschauen. Die Menschen nicht zu verurteilen oder in Schubladen zu stecken, sondern hinsehen, hinhören und verstehen zu lernen.

Es sind nicht „Blockaden“ im diffusen Sinn. Es sind ziemlich stabile, gut erforschte Kräfte. Wenn man die einmal nebeneinander legt, entsteht ein klares Bild. Ich nenne sie hier Gummibänder, weil sie genau so funktionieren: Sie lassen Bewegung zu, aber nur bis zu einem Punkt – und dann ziehen sie zurück. Und wir haben welche, die uns ziehen, aber noch mehr, die uns halten. Lernen wir die jetzt mal kennen.

1. Sicherheit

Menschen gehen keine Schritte, die sich wie Verlust anfühlen. Das ist fast banal, wird aber ständig ignoriert.

Dabei geht es selten um objektive Risiken. Es geht um erlebte Sicherheit: Orientierung, Vorhersagbarkeit, emotionale Stabilität. Wenn ein Schritt das infrage stellt, reagiert das System sofort mit Zurückhaltung.

(Da gibt es Parallelen zu den Katzen: Die 10 Superkräfte für Begegnungen ohne Selbstverlust (Stray-Cat-Model 3))

Deshalb funktionieren viele „mutige“ Ideen nicht im Alltag. Nicht weil sie falsch sind, sondern weil sie das Sicherheitsniveau unterschreiten.

2. Zugehörigkeit

Kaum jemand trifft Entscheidungen wirklich isoliert. Ein Teil bewertet immer mit: „Passe ich damit noch in mein Umfeld?“

Das ist kein soziales Detail, sondern ein zentrales Steuerungssystem. Menschen sind extrem sensibel für Abweichung von Gruppenstandards, selbst wenn diese Gruppen gar nicht bewusst präsent sind. Deshalb scheitern viele Schritte nicht an der Sache, sondern an der impliziten Frage: „Was bedeutet das für meine Rolle?“

3. (Fake-)Identität

„So bin ich halt“ ist kein harmloser Satz. Es ist eine Stabilisierungstechnik.

Identität reduziert Komplexität. Sie sorgt dafür, dass man nicht ständig alles neu entscheiden muss. Der Preis ist, dass sie Veränderung ausbremst, sobald ein Schritt nicht mehr zum Selbstbild passt.

Und wenn dieses Selbstbild eine übergestülpte Rolle ist (oder eine ganze Reihe von übergestülpten Rollen, dann ist es unsere Realität, siehe auch 3x Diamant).

Interessant ist: Diese Sätze fühlen sich nicht wie Annahmen an, sondern wie Fakten. Genau deshalb sind sie so wirksam.

4. Gewohnheit

Ein Großteil des Verhaltens ist nicht entschieden, sondern automatisiert.

Das bedeutet: Selbst wenn ein Mensch klar sieht, was sinnvoll wäre, wird er im entscheidenden Moment oft einfach das tun, was er immer tut – weil der Kontext gleich ist.

Deshalb ist es so schwer, Verhalten über Einsicht zu verändern. Der Alltag gewinnt fast immer gegen die Absicht.

5. Stress

Unter Stress (unser Gecko ist hyperaktiv) wird das System enger. Weniger Optionen, weniger Flexibilität, mehr Fokus auf Kontrolle und kurzfristige Stabilität.

Das ist funktional sinnvoll, aber es verhindert Entwicklung. Wer gestresst ist, wird nicht explorativ, sondern konservativ.

Viele Entwicklungsangebote scheitern genau hier, weil sie zusätzliche Anforderungen stellen, statt das System erstmal zu entlasten.

6. Selbstkritik

Ein oft unterschätzter Faktor ist die innere Reaktion auf eigene Schritte.

Wenn auf jede Bewegung sofort Bewertung folgt („nicht gut genug“, „zu spät“, „inkonsequent“), lernt das System schnell: Bewegung lohnt sich nicht.

Das Ergebnis ist nicht fehlende Motivation, sondern ein sinnvoller Rückzug vor innerer Strafe.

7. Widerstand

Sobald ein Schritt sich wie Druck anfühlt, entsteht Gegenbewegung.

Das gilt selbst dann, wenn der Inhalt sinnvoll ist. Der entscheidende Faktor ist nicht die Qualität des Vorschlags, sondern das Erleben von Autonomie.

Deshalb funktionieren viele gut gemeinte Impulse nicht. Sie sind inhaltlich richtig, aber strukturell zu direktiv.

8. Sinn

Menschen bewegen sich nicht für Logik, sondern für Bedeutung.

Ein Schritt kann objektiv klein und sinnvoll sein – wenn er keinen spürbaren Bezug zu etwas Wichtigem hat, wird er nicht umgesetzt.

Das erklärt auch, warum manche scheinbar „irrationale“ Entscheidungen sehr konsequent umgesetzt werden: Sie sind subjektiv sinnvoll. (Dazu gehören alle externen emotionalen Regulierungen.)

9. Status quo

Der aktuelle Zustand hat eine starke Trägheit. Nicht weil er gut ist, sondern weil er bekannt ist. Veränderung bedeutet immer Unsicherheit. Deshalb wird Bestehendes oft bevorzugt, selbst wenn Alternativen objektiv besser wären.

Das ist kein Fehler, sondern ein Grundmechanismus.

10. Sichtbarkeit

Sobald Verhalten beobachtbar wird, kommt soziale Bewertung ins Spiel. Viele Schritte scheitern nicht daran, dass sie schwer sind, sondern daran, dass sie gesehen werden könnten.

Das erhöht die wahrgenommene Fallhöhe massiv. Es sei denn, sie werden belohnt.

11. Konsistenz

Menschen wollen konsistent erscheinen – vor anderen und vor sich selbst. Ein neuer Schritt kann sich deshalb wie ein Widerspruch anfühlen, auch wenn er sinnvoll ist. Besonders dann, wenn man sich zuvor stark in eine Richtung positioniert hat.

Das hält Verhalten oft länger stabil, als es inhaltlich sinnvoll wäre.

12. Illusion

Das kann in beide Richtungen funktionieren, mit gleichem Ergebnis.

Die eine Variante: „Da gibt es nichts weiter.“
Die andere: „Ich bin da schon.“

Beide Positionen verhindern Bewegung. Die eine, weil sie Entwicklung negiert. Die andere, weil sie sie für abgeschlossen erklärt. In beiden Fällen entfällt die Notwendigkeit für den nächsten Schritt.

Was daraus folgt

Wenn wir diese Gummibänder sehen, verändert sich die Perspektive auf Entwicklung. Dann geht es nicht mehr darum, Menschen zu überzeugen oder zu motivieren. Sondern darum, die Kräfte sichtbar zu machen, die ohnehin wirken.

Und daraus ergibt sich fast automatisch, wie gute Schritte aussehen:

• Der Schritt muss kleiner sein als die innere Abwehr.
• Er muss konkret benennbar sein.
• Er muss an einen realen Alltagspunkt gekoppelt sein.
• Er sollte sozial abgesichert sein.
• Und er darf sich nicht wie ein Identitätsbruch anfühlen.

Sobald das passt, braucht es oft erstaunlich wenig „Motivation“. Dann ist es kein Sprung mehr. Sondern einfach der nächste sinnvolle Schritt. Menschen gehen nicht deshalb nicht voran, weil sie ihr Potenzial nicht sehen, sondern weil zu viele Gummibänder gleichzeitig ziehen.

Wenn man die sichtbar macht, wird Entwicklung wahrscheinlicher. Denn viele der Gummibänder können wir in beide Richtungen nutzen.

Sehen wir viele der Dinge die uns aktuell halten, als bewusste Einschränkungen im System (siehe Feudalismus, Macht und Gewalt), dann wird das nächste Update mehr Freiheit bringen.

Systemwandel

Wollen wir ein System umstellen, dann ist der gemeinsame Wandel die Sicherheit. Es geht um das, was wir gemeinsam gewinnen. Darüber reden wir. Und wir müssen uns alle bewegen, so kommen wir gemeinsam in Bewegung. Zu unserer echten Identität. Zur Identität als System, aber auch jede:r für sich. Das muss aus der Neugier kommen (reduziert den Widerstand).

Diese gemeinsame Bewegung brauchen wir auch um mit Selbstkritik (der inneren Stimme, die uns klein macht) und den Gewohnheiten umzugehen. Wir können uns dann gegenseitig erinnern. Diese Erinnerung hilft uns mehr als alles andere.

Wenn wir dann noch den Zustand belohnen, dass wir lernen (also uns und unser Weltbild verändern), dann haben wir viele der Punkte von oben adressiert.

Wir bekommen es nicht intellektuell (rational) hin, aber in eine gesunde Umgebung eingebettet wird es möglich. Nicht ein Trick, sondern ein Bündel von Gummibändern, die wir neu positionieren müssen. Dann ziehen sie uns, statt uns zu halten.

Der Beitrag Die 12 Gummibänder, die Leben bremsen erschien zuerst auf OrgIQ.